“一元年薪”的文化解讀[1]
王成榮
2009年,席卷全球的金融風暴在逐漸向實體經濟蔓延。三一重工掌門人梁穩(wěn)根在應對危機中,宣布自己拿“一元年薪”,高層降薪90%,對于普通員工則實行“三不”政策——不裁員、不降薪、不接受普通員工降薪申請。由此,“一元年薪”引起了廣泛的討論,有人認為值得效仿,有人認為這不過是在作秀。對此,北京財貿職業(yè)學院副院長王成榮教授與我們分享了他對“一元年薪”的解讀。
“一元年薪”的前世今生
三一重工梁穩(wěn)根拿“一元年薪”,最近引起了很多關注。但在全球范圍內,“一元年薪”已經不再是個新鮮的話題。
“一元年薪”最近炒得比較熱,我最早接觸這個概念是23年前,在《汽車大亨自述》這本書中。書中講到:李·亞科卡原本在福特公司任總裁,被福特公司解聘后,接受了已經搖搖欲墜的克萊斯勒汽車公司的聘請,任該公司總裁。上任后,亞科卡發(fā)現(xiàn),克萊斯勒機構臃腫,問題成堆,虧損嚴重,現(xiàn)金流出了大問題,正面臨破產的境地。
在這種情況下,亞科卡認為要拯救克萊斯勒,其中一策,必須從自己開刀。他把原本已經談好的36萬美元的年薪自動降為1美元。憑借1美元的年薪,他去與工會談判,希望員工也能夠適當做一點犧牲。當時亞科卡有這樣一段話:“領導要做表率,因為大家的眼睛都看著你呢,這并不是說他們干涉了你的私事,不過,當領導的一說話,大家都洗耳恭聽;當領導的一行動,大家都非常注意。所以,一言一行都要謹慎?!彼€說:“我拿一元錢一年,不是想自討苦吃,而是不得已下的地獄,這樣做了,我和工會主席杜·費雷澤見面的時候,就可以理直氣壯地說:‘我要你的人也做點犧牲。’”“我這樣做,完全有實際原因,而且是經過冷靜考慮的,只有好處,沒有壞處。我要讓職工和供應商知道,跟著帶這種頭的人干沒有錯?!?
這是我見到的最早出現(xiàn)的企業(yè)高管“一元年薪”。到今天已經有二十多年了。
在國外,拿“一元年薪”的案例有很多,比如,蘋果公司的史蒂夫·喬布斯、思科的約翰·錢伯斯、Google公司CEO埃里克·施密特(Eric Schmidt)以及兩位創(chuàng)始人、聯(lián)合總裁拉里·佩奇(Larry Page)和塞吉·布林等等,都拿過一元年薪。在中國,三一重工的梁穩(wěn)根是首個拿一元年薪的企業(yè)家。這些案例說明,當公司陷入困境、需要降低成本時,高管應該帶頭,上下一心,形成共同體來應對困難。
三一重工梁穩(wěn)根拿“一元年薪”順理成章
我是了解三一重工的,最初是4名大學生砸掉國營鐵飯碗,開始艱難創(chuàng)業(yè),從一個小山村走出來,企業(yè)的品位一開始就比較高。三一的企業(yè)宗旨就是“三個一”,即“創(chuàng)建一流企業(yè),造就一流人才,做出一流貢獻?!绷悍€(wěn)根是個志向遠大的人,我們有過幾年的接觸。所以我聽說梁穩(wěn)根拿“一元年薪”這件事,一點都不吃驚。對他而言,這是很自然的事。
在我看來,梁穩(wěn)根的這種行為出于兩方面原因:
一、他思想遠大,戰(zhàn)略意識強,有管理謀略,同時有社會責任感,因此當經濟危機發(fā)生,公司經營出現(xiàn)困難時,他能夠身先士卒,給員工以激勵,給員工以信心。
二、與體制有關,在三一集團,梁穩(wěn)根個人持股58.5%,三一集團持有上市公司61.29%的股權,其個人持股市值即使當前市值大縮水,也超過百億元人民幣。而在此之前,他的年薪有60多萬。因此,即使拿一元年薪,對其個人財富的影響也并不大。但公司的命運與他息息相關。
“一元年薪”合理嗎
同樣是在經濟危機的背景下,有些企業(yè)高管的年薪卻在逆勢上揚,引發(fā)了人們對高管薪酬的討論。高管應拿多少薪酬,要考慮多方面因素。
2008年有些企業(yè)高管薪水確實仍在提高。這里我們就應該討論,高管的薪水與他的付出、發(fā)揮的作用是否相適應。
企業(yè)高管,尤其是企業(yè)家,他們是市場中的領軍人物,市場經濟這臺戲能否唱得好,他們的作用非常關鍵。他們在引領市場的方向,用他們的創(chuàng)新精神、冒險精神、勇氣推動各自的行業(yè)繁榮與發(fā)展。因此,企業(yè)高管是市場經濟中最為稀缺的資源。一個社會如果沒有企業(yè)家,那么經濟繁榮的景象就很難想象。應該承認他們的地位與貢獻,他們應該得到社會的尊重,應該得到與他們的地位與貢獻相適應的薪酬。
我這里有兩組數據,在美國,CEO的薪酬是普通員工薪酬的500多倍,在亞洲,普通員工與CEO的薪酬比值也達到:1:200~300。1980年,美國CEO年薪最高的前10名平均年薪是340萬美元,到了2001年飆升至了1.55億美元。過去15年間,CEO薪酬漲了800%多,而員工薪酬只上漲了60%多。
我國國有企業(yè)在這方面有限制,有的地方是5倍、8倍,北京是12倍。
年薪的多與少沒有一個固定的尺度衡量。我們提倡按勞分配,這里面的“勞”,即企業(yè)家的“勞”既包括工薪,也包括知識收入、風險收入。不同的行業(yè)、不同的企業(yè),企業(yè)高管“勞”的多少、貢獻度大小不同,不能單純做比較。
由于高管是市場稀缺的資源,在經濟發(fā)展中發(fā)揮著特殊的引領作用,拿高薪無可厚非,但并非沒有限制。高管的薪酬要受企業(yè)實力影響,與企業(yè)文化、民族文化有關,與經濟體制也有關。不加限制地拿高薪,會助長高管的短期行為,把企業(yè)經營引向邪路,損害企業(yè)的利益和社會的利益。從文化的角度看,高管薪酬與普通員工薪酬差距過大,也破壞文化生態(tài),破壞和諧。尤其在中國文化環(huán)境里,這個問題處理不好,其負面效應會更大一些。
在目前整體經濟環(huán)境下,中國高管的薪酬應維持在一個適當的水平上。
首先對于“高管”也不能一概而論。比如CEO的概念與董事長、總裁、總經理是不同的。
本質上講,CEO是知識所有者的代表,是高科技、知識經濟發(fā)展的產物。而董事長代表資本所有者的利益。CEO靠知識投入贏得地位和權益。廣義的知識包含技術創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、制度創(chuàng)新能力和成果等。知識成為現(xiàn)代生產最重要的因素,過去是有錢就能辦企業(yè),現(xiàn)在則需要專利、創(chuàng)新能力。資本、知識與勞動者的結合創(chuàng)造財富。CEO作為企業(yè)知識的所有者,董事會不惜高薪聘請,給期權、給股份。因此,CEO及其經營團隊,也包含CIO、CRO、CFO等薪酬都比較高。這些人在市場上比較稀缺,薪酬就應該高一些。
但到底高管薪酬維持在怎樣一個水平,具體到一個企業(yè),我看一要考慮市場供求,二要考慮與所有者、員工利益的平衡。
高管是流動的資源,被各個企業(yè)爭奪,市場供求規(guī)律在其中起作用。唐駿是一個思想非常超前、擁有管理智慧的職業(yè)CEO,資源整合、創(chuàng)新能力都是一流的。他的職業(yè)路徑是從微軟中國到盛大娛樂,再到福建新華都,公司名聲越來越小,但薪水越來越高。當然,在高級人才市場,某些高管市場價格被炒作的太高,有水分了。某些行業(yè)已經出現(xiàn)這個跡象。高管年薪高,于是敢于冒險,成功后,推動薪酬進一步升高,如此循環(huán)會引發(fā)高管肆無忌憚的去冒險。這種現(xiàn)象在美國銀行業(yè)最突出,出現(xiàn)各種金融衍生品,制造了大量的虛擬經濟和泡沫繁榮。這其中與無限制的年薪分不開??梢姡饪渴袌鲆?guī)律決定高管薪酬不行,還要考慮所有者利益、員工利益,使企業(yè)價值在所有者、員工與高管之間得到合理的分配。從更大的方面講,個別企業(yè)高管薪酬還要與社會上其他企業(yè)、行業(yè)的分配水平相適應。在我國,國資委對國有企業(yè)限定高管高薪還是有意義的,但薪酬高限多少要考慮市場供求和上述相關因素。
企業(yè)高管拿“一元年薪”可以頌揚但不能提倡
從分配原則上看,我們堅持按勞分配,經濟危機的背景下,高管壓力更大,付出智慧更多,拿一元年薪與按勞分配的原則肯定不相符;從責權利對等角度看,也不相符,沒有利益,沒有動力,怎么能負起責任呢?從制度層面看,也不合適,企業(yè)維持正常運轉,也會遇到問題。從個人角度講,多數高管也是靠工薪吃飯,沒有收入怎么行呢。
但在特殊時期,從文化角度來看,它是有合理性的。企業(yè)家拿一元年薪所產生的效應是巨大的,它能給員工以信心,給企業(yè)帶來凝聚力,促使大家團結起來,共同克服危機?!捌髽I(yè)文化就是老板文化”這句話在這里發(fā)揮作用了。在企業(yè)中,每名員工都是一個文化因子,但老板是個特殊的文化因子。老板的引領和影響是決定性的。它是企業(yè)文化的旗手、示范者、導師,是企業(yè)文化變革的推動者。他的作用是其他因子不能替代的。由此看,一元年薪的意義更多的在于它起了一個帶頭作用,向員工暗示企業(yè)遇到了困難,需要降低成本,需要齊心協(xié)力。
在三一重工,梁穩(wěn)根及其高管層降薪,員工不降,這種做法大得人心。國企老板其實是打工者,他們拿一元年薪,純粹是道德精神在起作用,現(xiàn)在有一些國企高管已經主動提出降薪,境界很高,也體現(xiàn)了共產黨員“吃苦在前”的精神。但我主張,這種做法不宜大力倡導;更不能做表面文章,名義上拿“一元年薪”,給員工看,實則通過其他渠道獲得補償,這就把“一元年薪”的道德精神踐踏了。一元年薪還引發(fā)我們思考:企業(yè)高管年薪的形成既要符合市場原則又要符合文化道德原則,兩方面要相得益彰。過去我們討論過多的是市場原則,忽視了后者。
危機考驗企業(yè)文化先進性
這次經濟危機會給中國企業(yè)帶來很大影響,這里不談對企業(yè)經營的影響。危機考驗中國企業(yè)文化的先進性。
經濟危機在考驗中國企業(yè)制度的合理性、企業(yè)文化的先進性,也在考驗企業(yè)家的道德境界。經濟危機促使企業(yè)文化進一步得到提升。
首先,在危機的背景下,大家共度難關是主題。經濟危機給企業(yè)帶來的危機與風險意識讓企業(yè)收獲巨大。以前很多企業(yè)考慮的是創(chuàng)新就有回報,沒有更多關注危機。但也有些企業(yè)家的危機意識一直都很強,比如任正非,在華為經營業(yè)績良好的情況下,他寫了《華為的冬天》;海爾的張瑞敏常講“戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢、如履薄冰”;比爾·蓋茨說微軟離破產只有18個月。這種在文化上有準備的企業(yè),面對危機,就能自如應對。同時,危機提升了企業(yè)的凝聚力。
其次,經濟危機可以促使企業(yè)完善自身機制,如激勵與約束機制、內部競爭機制等。目前,多數企業(yè)薪酬體系、激勵機制、約束機制都不很健全;內部競爭機制還沒有形成。危機來了,高管的年薪不能沒有節(jié)制,促使其回到合理區(qū)間。危機促使企業(yè)內部80~90%的人都提心吊膽:我工作做不好,后面有幾個人在等我的職位;工作做得好,可以再發(fā)展一步。促使大家不用揚鞭自奮蹄。這樣就形成了內部競爭文化。尤其在國企,迫切需要引進競爭文化,使具有不同能力的人對應不同職級,能力提升,職級提升。所以,經濟危機促使了企業(yè)各種機制的完善。
另外,危機也推動企業(yè)家人才市場的形成。目前,我國的企業(yè)家人才市場還不成熟。國企老板還是準官員,與市場化的要求仍有差距。從這個意義上講,危機把企業(yè)家身上的泡沫打掉,把真本事亮了出來,可以推動企業(yè)家市場更加完善。
[1]本文是《中國企業(yè)文化研究》記者王銘麗采訪作者后所整理的同名采訪錄,發(fā)表于《中國企業(yè)文化研究》2009年第2輯。