價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)力的打造是導(dǎo)致“商人與農(nóng)夫”不同命運(yùn)的根源

白洪山   專注于企業(yè)轉(zhuǎn)型模式創(chuàng)新與組織變革能力提升  Hudson_pak@21cn.com

二、再看“以價(jià)值鏈為核心”層面的差別。在我的轉(zhuǎn)型變革執(zhí)行力的課堂上，經(jīng)常有企業(yè)家、高管學(xué)員問(wèn)到B2B企業(yè)如何向B2C成功轉(zhuǎn)型的問(wèn)題，我也一再?gòu)?qiáng)調(diào)要關(guān)注兩種模式背后的本質(zhì)共性，關(guān)注運(yùn)用《SVB》。事實(shí)上，本著“向不確定性要結(jié)果、向確定性要效益”的經(jīng)營(yíng)理念，華為智能手機(jī)成功轉(zhuǎn)型的這個(gè)案例，有很多值得借鑒的啟示，很好地解答了大家的疑惑。

先看看華為的價(jià)值鏈管理。盡管在此次智能手機(jī)成功之前，華為幾乎沒有在B2C領(lǐng)域成功的案例積累、只有失敗的痛苦。但是，恰恰是這個(gè)弱點(diǎn)，激勵(lì)或者迫使華為的余承東在團(tuán)隊(duì)組建、業(yè)務(wù)模式設(shè)計(jì)、管理模式設(shè)計(jì)和文化機(jī)制設(shè)計(jì)過(guò)程中，更加的小心謹(jǐn)慎，更加的關(guān)注市場(chǎng)需求分析、價(jià)值主張定位、價(jià)值鏈設(shè)計(jì)等基礎(chǔ)性的創(chuàng)新和設(shè)計(jì)溝通工作。當(dāng)然，這也得益于當(dāng)年從IBM學(xué)來(lái)的“以價(jià)值鏈為核心”的經(jīng)營(yíng)思路，IPD等思路方法。

首先，在市場(chǎng)定位和價(jià)值主張的確定過(guò)程中，華為緊盯中高端市場(chǎng)，開放地向前輩們、客戶們學(xué)習(xí)借鑒，挖掘市場(chǎng)空擋和目標(biāo)客戶的痛點(diǎn)，結(jié)合自身的設(shè)計(jì)優(yōu)勢(shì)、研發(fā)優(yōu)勢(shì)、質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)，明確提出自己產(chǎn)品的獨(dú)特功能、獨(dú)特價(jià)值，為市場(chǎng)的深耕、品牌認(rèn)知打下堅(jiān)實(shí)的價(jià)值基礎(chǔ)。

其次，由于IPD等管理理念的引入，在整個(gè)的價(jià)值鏈的構(gòu)建過(guò)程中，能夠真正做到以客戶需求為中心、市場(chǎng)需求為起點(diǎn)構(gòu)建和運(yùn)作其價(jià)值鏈；以精簡(jiǎn)、明確、不間斷的責(zé)任體系來(lái)實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作的高效，實(shí)現(xiàn)對(duì)市場(chǎng)變化的及時(shí)有效的反應(yīng)，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品的快速迭代、快速改進(jìn)翻盤。

再次，由于以價(jià)值鏈為經(jīng)營(yíng)核心和競(jìng)爭(zhēng)力器，從組織機(jī)制的設(shè)計(jì)上，明確了CEO、總裁作為價(jià)值鏈鏈主的定位和職責(zé)，設(shè)計(jì)、研發(fā)、供應(yīng)、制造、營(yíng)銷、維修等各個(gè)職能主管是價(jià)值鏈各段的鏈主的定位和職責(zé)，從組織機(jī)制上消除了傳統(tǒng)的“部門墻”的干擾，確保了大家必須圍繞價(jià)值鏈的通暢、功能強(qiáng)、有競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)開展工作。同時(shí)，基于價(jià)值鏈整體收益的薪酬激勵(lì)、晉升發(fā)展機(jī)制，也大大強(qiáng)化了核心團(tuán)隊(duì)“向不確定性要結(jié)果、向確定性要效益”的能力。

這樣，才能夠在市場(chǎng)出現(xiàn)任何不確定性的問(wèn)題時(shí)，內(nèi)部團(tuán)隊(duì)用最快的時(shí)間、最有效的方式打出團(tuán)隊(duì)的組合拳；能夠在“屢敗屢戰(zhàn)”的迭代過(guò)程中持續(xù)推出改進(jìn)產(chǎn)品，在三星高檔機(jī)空檔期間，華為能夠主動(dòng)、快速抓住一個(gè)稍瞬即逝的商機(jī)，進(jìn)一步擴(kuò)大自己的優(yōu)勢(shì)。

再回頭看看聯(lián)想是怎么失敗的。盡管聯(lián)想已是在B2C拼殺多年的老手，但是，由于缺乏針對(duì)智能手機(jī)市場(chǎng)的模式創(chuàng)新意識(shí)，也由于其“貿(mào)工技”的商人基因，無(wú)論是在對(duì)用戶需求的感受、價(jià)值挖掘能力的提升、業(yè)務(wù)模式的設(shè)計(jì)創(chuàng)新上，始終停留在一些皮毛的模仿層面，尤其是受到收購(gòu)IBM的PC業(yè)務(wù)之后的文化、榜樣影響，模仿、抄襲、官僚、部門墻、保官帽等等現(xiàn)象似乎更加強(qiáng)烈了。

首先，有人說(shuō)這兩年聯(lián)想手機(jī)失敗的原因是沒有爆款。這是事實(shí)，可是出現(xiàn)爆款是建立在對(duì)開放市場(chǎng)、目標(biāo)人群、品牌的定位與堅(jiān)守，是建立在對(duì)用戶需求、用戶痛點(diǎn)的深度挖掘，是建立在對(duì)業(yè)務(wù)價(jià)值主張等驅(qū)動(dòng)要素深度準(zhǔn)備的基礎(chǔ)上的，而不能是僅僅停留在關(guān)注市場(chǎng)份額這個(gè)結(jié)果性指標(biāo)上。更不能夠?yàn)榱舜箫L(fēng)刮來(lái)的低價(jià)訂單一擁而上、甚至孤注一擲，為了低價(jià)手機(jī)能夠充數(shù)份額而拒絕銷售高端產(chǎn)品等等。

其次，再說(shuō)價(jià)值鏈。按說(shuō)，收購(gòu)IBM的PC，能夠讓聯(lián)想比華為更能掌握IPD，更加理解價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)的真諦?？墒聦?shí)上，且不說(shuō)聯(lián)想還停留在條塊分割、按流程辦事、缺乏價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)的層面上，就基本的運(yùn)營(yíng)效率要求來(lái)看，由于各種原因，聯(lián)想的組織架構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制卻更加強(qiáng)調(diào)縱向部門指揮鏈，研發(fā)、設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷等等各自歸屬于各自的職能線條管理，也談不上能讓一線的指揮官指揮炮火。

作為一個(gè)手機(jī)新事業(yè)的主管，劉軍并不能夠完全與大家結(jié)為利益共同體，更談不上有什么命運(yùn)共同體了。話句話說(shuō)，大家并不是圍繞手機(jī)業(yè)務(wù)這條價(jià)值鏈的競(jìng)爭(zhēng)要求在工作，而是為各自的上級(jí)主管的要求和利益在工作，橫向的價(jià)值鏈職責(zé)、價(jià)值鏈協(xié)作根本就概念模糊，更不可能是主要考量。因此，運(yùn)營(yíng)出了問(wèn)題大家盡管互相扯皮、想辦法逃避?？上攵?，這種情況下，價(jià)值鏈能夠通暢、有競(jìng)爭(zhēng)力、能打勝仗才是怪事。

三、最后再談一點(diǎn)“以員工行為有效為主線”層面的差別。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，最終就是體現(xiàn)在骨干員工的行為是否愿意、是否能夠按照價(jià)值鏈的要求協(xié)同一致、有效實(shí)現(xiàn)。在有關(guān)行為有效設(shè)計(jì)的理念層面，這兩家公司似乎并沒有體現(xiàn)出太大的差距。但是，在將理念落實(shí)為員工行為的體系與方法上，就體現(xiàn)出了聯(lián)想模仿抄襲老外的弊端，也體現(xiàn)出了華為學(xué)習(xí)創(chuàng)新老外的體系、但不為其所困的獨(dú)到之處。這方面的內(nèi)容，只要從兩家公司一貫以來(lái)關(guān)注員工行為文化建設(shè)、關(guān)注激勵(lì)機(jī)制模式建設(shè)的做法就可以略知一二了。

看看關(guān)注行為有效的華為。在2012年的時(shí)候，華為的P、D系列一直是處于摸索階段，并不成功。但是，由于“以客戶為中性、艱苦奮斗、協(xié)同作戰(zhàn)、持續(xù)改進(jìn)、快速試錯(cuò)”等經(jīng)營(yíng)理念的指引，由于其針對(duì)員工行為的激勵(lì)機(jī)制是基于業(yè)務(wù)模式、經(jīng)營(yíng)管理模式要要素的激勵(lì)模式，是圍繞價(jià)值鏈有效的類似事業(yè)合伙人的激勵(lì)機(jī)制，有力地引導(dǎo)了員工行為的有效性。

因此，在整個(gè)探索過(guò)程中，在屢敗屢戰(zhàn)的學(xué)習(xí)、探討過(guò)程中，大家始終關(guān)注的是如何找到客戶/用戶痛點(diǎn)、如何將價(jià)值鏈打通的唯一目標(biāo)，吵架不少，但是扯皮不多——因?yàn)槎荚谝粭l船上。

而反觀聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)的同事們，這方面就有差距了。一方面，由于聯(lián)想文化中以上級(jí)為中心、部門利益為中心、控制約束為中心等等的官僚文化，其行為文化始終未能夠與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的要求、與價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)力的要求有效吻合，行為文化與業(yè)務(wù)要求兩張皮；同時(shí)，再加上激勵(lì)機(jī)制與新業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)的短期行為導(dǎo)向，即使不斷召開“復(fù)盤”會(huì)議，也只是多了個(gè)扯皮話題和機(jī)會(huì)，“追風(fēng)商人”的行為自然占了上風(fēng)。這就導(dǎo)致，盡管后來(lái)撤換CEO，盡管意識(shí)到了定位問(wèn)題、價(jià)值鏈不通問(wèn)題等等因素，新的戰(zhàn)略定位提出來(lái)之后，依然不能夠有明確的改觀。

結(jié)語(yǔ)。目前為止，這兩家公司的手機(jī)業(yè)務(wù)還在繼續(xù)，我們真心希望將來(lái)能夠看到他們更加出色的表現(xiàn)。同時(shí)，作為從事組織轉(zhuǎn)型、競(jìng)爭(zhēng)力提升的咨詢顧問(wèn)，更希望幫助處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、組織管理變革的企業(yè)家們，能夠借此案例的分析過(guò)程、借助案例中《SVB》的原理方法，更容易、更精準(zhǔn)地從他們兩家的成敗當(dāng)中獲得更多的營(yíng)養(yǎng)價(jià)值；也希望各位企業(yè)家們、企業(yè)決策團(tuán)隊(duì)，能夠更好地運(yùn)用《SVB》這個(gè)模式體系創(chuàng)新工具，在企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新、激勵(lì)機(jī)制和文化建設(shè)等體系建設(shè)上做的更有效、更成功。