白洪山?? 專注于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型執(zhí)行力與組織變革領(lǐng)導(dǎo)力提升? Hudson_pak@21cn.com

事件背景：這個案例分析是基于近期的兩個事件，一個是醫(yī)院的“號販子”事件，一個是國內(nèi)航空公司的“黑名單”事件。前段時間，首都北京一個醫(yī)院的掛號視頻引起了大家的熱議，說的是一位大姐由于不堪“號販子”擾亂排隊秩序、十幾倍高價的訛詐，憤然報警的事。消息一出，各家媒體紛紛明察、暗訪，醫(yī)院、主管方也紛紛出來澄清與己無關(guān)云云，連警察叔叔也表示無奈，就算辛苦破案，關(guān)“號販子”們半個月，也沒見有什么作用。當(dāng)然，結(jié)果還是如同之前報道的類似事件一樣，公眾議論一陣之后也就又消無聲息了，“號販子”們的活動依然猖獗，甚至更加公開化。

另一個事件，是國內(nèi)五大主要航空公司同時宣布，對由于“機鬧”等原因被列入黑名單的人員，這五家公司將拒絕為其提供航空服務(wù)，此舉與法院對待老賴的方式有些類似。這則消息一出，也是炸了鍋，大家還真感受到了力度，為什么？因為這五家航空公司幾乎占據(jù)了國內(nèi)主要航線的80%，而且還擁有某些航線的獨家權(quán)限，換句話說，進(jìn)了黑名單的人，在規(guī)定時間內(nèi)幾乎就沒法乘飛機旅行了。當(dāng)然，媒體、律師、乘客也是議論紛紛，合理性、合法性、公正性、客觀性。。。之類的爭論還沒個定論，但是有一個結(jié)論是明確的，你要敢再胡鬧的化，你就買不到機票、乘不到我的飛機了，看你還鬧不？

問題分析：從社會管理的角度來看, 這兩個事件，其實都是與社會主義核心價值觀的落實緊密相關(guān)的兩個典型事件；對于企業(yè)管理者來講，也可以說是進(jìn)行企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的企業(yè)家們值得關(guān)注的兩個典型案例。按說的話，圍繞著“中國夢”提出的目標(biāo)要求，從2012年11月社會主義核心價值觀提出來也三年多了，對“國家富強、民主、文明、和諧，社會自由、平等、公正、法治，公民愛國、敬業(yè)、誠信、友善”的宣傳力度可謂空前的大了，為什么這些號販子就是不“誠信”，無法無天、公然在首都的醫(yī)院擾亂秩序？為什么這些號販子就是不“友善”，300塊錢的號要訛詐4500塊、甚至8000塊？為什么全國各界人民都關(guān)心的問題就是解決不了？問題究竟出在哪里？要知道，各級政府都很努力啊，哪些地方做得不對、不到位？

因此，我們不禁要問一句——社會主義核心價值觀與消除“號販子”之間的距離有多遠(yuǎn)？客觀的說，距離應(yīng)該并不遠(yuǎn)，尤其是位于首都北京的機構(gòu)，更不是路遠(yuǎn)，而是更本就路沒通。

其實，這么多年的企業(yè)文化轉(zhuǎn)型咨詢做下來，面對轉(zhuǎn)型，類似的問題、案例在企業(yè)轉(zhuǎn)型的過程中也比比皆是。常常會看到的是，老板、董事會針對企業(yè)轉(zhuǎn)型的理念“高大上”，企業(yè)員工的實際行為表現(xiàn)卻毫無改變，急的老板天天開會罵娘，逼得各級管理者為自己尋開脫——老板提的理念好像不適合我們的實際情況，。。。云云。那么，問題在哪里？怎么能解決？有沒有成功案例？方法當(dāng)然有！接下來，我們就借助《文化轉(zhuǎn)型雙戰(zhàn)略模型》，運用行為轉(zhuǎn)變《EACH四協(xié)同》、文化轉(zhuǎn)型《SVB三原則》來為大家做一個簡短的問題梳理和解決思路澄清。

轉(zhuǎn)型要從本質(zhì)抓起。在以前的與企業(yè)轉(zhuǎn)型有關(guān)的文章里，我們曾多次談到，企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的本質(zhì)、以及企業(yè)文化轉(zhuǎn)型成功的本質(zhì)，是企業(yè)各級員工的行為習(xí)慣與轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的要求協(xié)同一致了，各級員工新的行為習(xí)慣被塑造成型了。而員工行為的成功轉(zhuǎn)型、成功塑造需要涉及到影響員工習(xí)慣《EACH四協(xié)同》的四個要素——行為預(yù)期、行為能力、行為動力、行為習(xí)慣，這四個要素應(yīng)當(dāng)協(xié)同推進(jìn)、缺一不可，當(dāng)然先后順序、角色不一定一樣。

在本事件案例中，“號販子”、“機鬧者”行為改變的不同結(jié)果，就是這四個要素問題解決的好壞的不同的結(jié)果。五家民航的舉措中，將自己認(rèn)為合適的理念（這里暫且不談理念的對錯），轉(zhuǎn)化為了對乘客行為的明確預(yù)期要求，并結(jié)合旅客的旅行必需條件，明確了相應(yīng)的行為激勵；而醫(yī)院“號販子”事件中的相關(guān)部門，針對“號販子”的問題，除了企圖不斷撇清與自己的瓜葛之外，在管理理念、行為預(yù)期、行為動力等各個環(huán)節(jié)，基本上毫不作為，結(jié)果當(dāng)然不同。

關(guān)鍵要先抓基本要素。在我們多年的咨詢案例中，行為有效《EACH》四要素中，文化轉(zhuǎn)型做得比較差的企業(yè)往往是兩個基本要素做的不到位，一個是行為預(yù)期、一個是行為動力。行為預(yù)期是要告訴組織內(nèi)的相關(guān)人員應(yīng)該做什么、不要做什么；行為動力是解決各位為什么要按要求做、為什么不得不做，就是俗話常常講的：“請給我一個這樣/不這樣做的理由”。而其他兩個要素，行為能力、行為習(xí)慣則是過程要素和跟隨要素。問題是，現(xiàn)實中多數(shù)企業(yè)的做法恰恰相反，好多情況下，“要求和理由”都沒搞清楚，企業(yè)卻花了大量的精力在知識技能培訓(xùn)上、在員工習(xí)慣糾正培訓(xùn)上，結(jié)果呢？當(dāng)然，道理天天講，問題當(dāng)然久拖不決、甚至越拖越嚴(yán)重。

再具體到本案例的“號販子”事件中，對于醫(yī)院排隊、掛號這件事來講，究竟什么樣的“行為預(yù)期”是與社會主義核心價值觀中的“誠信、友善”要求一致的，目前為止好像根本就沒有標(biāo)準(zhǔn)。從事件前前后后的各種報道、暗訪、澄清、發(fā)文。。等等反應(yīng)來看，事實上無論是事件相關(guān)主管部門、還是醫(yī)院方面，似乎根本就沒見到過誰把核心價值觀的要求轉(zhuǎn)化為日常管理中的相關(guān)行為要求?；蛟S，除了中央政府、宣傳部門，根本就沒有人認(rèn)為這些事是重要的、是與他們的工作職責(zé)有關(guān)的? 或者這些機構(gòu)根本也不知道自己該做些什么，這才是問題所在。

同時，沒有任何一個系統(tǒng)的、與核心價值觀執(zhí)行的好壞相匹配的“行為動力”機制、“公民品質(zhì)”評價機制，更是一個主要的問題。為什么欠款的“老賴”、民航的“機鬧”能夠積極配合，而連警察叔叔都對“號販子”們無奈？明擺著的一個問題就是缺乏有效的獎懲機制體系，就是對于這些“號販子”們的所作所為，沒有人從“號販子”們的利益價值鏈、利益價值網(wǎng)、生存價值鏈的角度，從“號販子”們的“公民品質(zhì)”的角度，設(shè)計一個獎懲體系，設(shè)計一個類似法院對待“老賴”、航空公司對待“機鬧”的獎懲體系，將真正會影響到這些相關(guān)“違觀”人員生存的主要條件，與其破壞“誠信、友善”的相關(guān)行為掛起鉤來，。。。。

當(dāng)然，前提的前提，是相關(guān)機構(gòu)、相關(guān)人員認(rèn)為社會主義核心價值觀真的很重要（這個方面，理應(yīng)不成問題），自己真的有責(zé)任、至少不得不負(fù)起責(zé)任來，“一小撮”內(nèi)外勾結(jié)的人放棄分享利益；然后，相關(guān)價值鏈條上的組織管理者門也真的愿意掌握可行的方法。

解決思路。那么，怎么有效設(shè)計這些行為轉(zhuǎn)變體系呢？社會問題就談到這里不多談了，接下來我們主要還是將精力集中在企業(yè)上面，就轉(zhuǎn)型企業(yè)如何有效解決行為文化成功轉(zhuǎn)變的問題，簡單的介紹一下相關(guān)的方法、路徑的整體畫面吧。當(dāng)然，這些方法對于解決類似“號販子”事件中的問題，同樣具有可參照價值。

對于轉(zhuǎn)型企業(yè)來講，文化轉(zhuǎn)型成功的最終目的，是要實現(xiàn)轉(zhuǎn)型企業(yè)中各級員工的四個行為要素，與企業(yè)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略理念、轉(zhuǎn)型文化理念、組織競爭力的要求協(xié)同一致、有效匹配。只不過，盡管核心的關(guān)注焦點是員工行為，事情還得從企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的全局入手。要解決好這四個行為要素的來源、要求、協(xié)同問題，我們需要從企業(yè)最求的核心價值為開始，借助《SVB》三原則，從戰(zhàn)略有效執(zhí)行、價值鏈競爭力提升的角度來層層遞進(jìn)梳理。限于篇幅，我們只簡單梳理一下行為預(yù)期和行為動力這兩個要素的梳理與設(shè)計方法。（待續(xù)）