白洪山   專注于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型執(zhí)行力與組織變革領(lǐng)導(dǎo)力提升  Hudson_pak@21cn.com

解決思路。那么，怎么有效設(shè)計(jì)這些行為轉(zhuǎn)變體系呢？社會(huì)問(wèn)題就談到這里不多談了，接下來(lái)我們主要還是將精力集中在企業(yè)上面，就轉(zhuǎn)型企業(yè)如何有效解決行為文化成功轉(zhuǎn)變的問(wèn)題，簡(jiǎn)單的介紹一下相關(guān)的方法、路徑的整體畫面吧。當(dāng)然，這些方法對(duì)于解決類似“號(hào)販子”事件中的問(wèn)題，同樣具有可參照價(jià)值。

對(duì)于轉(zhuǎn)型企業(yè)來(lái)講，文化轉(zhuǎn)型成功的最終目的，是要實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型企業(yè)中各級(jí)員工的四個(gè)行為要素，與企業(yè)的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略理念、轉(zhuǎn)型文化理念、組織競(jìng)爭(zhēng)力的要求協(xié)同一致、有效匹配。只不過(guò)，盡管核心的關(guān)注焦點(diǎn)是員工行為，事情還得從企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、企業(yè)文化轉(zhuǎn)型的全局入手。要解決好這四個(gè)行為要素的來(lái)源、要求、協(xié)同問(wèn)題，我們需要從企業(yè)最求的核心價(jià)值為開始，借助《SVB》三原則，從戰(zhàn)略有效執(zhí)行、價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)力提升的角度來(lái)層層遞進(jìn)梳理。限于篇幅，我們只簡(jiǎn)單梳理一下行為預(yù)期和行為動(dòng)力這兩個(gè)要素的梳理與設(shè)計(jì)方法。

1、“行為預(yù)期”的有效性梳理。在我們過(guò)往的轉(zhuǎn)型咨詢案例中，這個(gè)問(wèn)題是轉(zhuǎn)型企業(yè)花的精力最多的一個(gè)問(wèn)題，也恰恰是企業(yè)決策層不滿意最多的一個(gè)問(wèn)題。從圖一的《企業(yè)戰(zhàn)略與文化轉(zhuǎn)型雙戰(zhàn)略模型》、圖二的《企業(yè)文化轉(zhuǎn)型設(shè)計(jì)兩維圖》中我們看到，行為預(yù)期的有效性需要從三個(gè)層面來(lái)澄清和保證。

戰(zhàn)略層面上看。文化理念中，行為預(yù)期的有效性必須與企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略要求的理念協(xié)同一致，這樣才能夠保證轉(zhuǎn)型文化建設(shè)，從戰(zhàn)略層面上是有效的。相比十多年前的管理困境，從今天的現(xiàn)狀來(lái)講，多數(shù)優(yōu)秀的企業(yè)在這個(gè)層面上已經(jīng)可以做到了，尤其是像海爾、華為這樣的走向國(guó)際化的企業(yè)，在行為預(yù)期的戰(zhàn)略層面，都能夠?qū)⑿袨橛^念預(yù)期與戰(zhàn)略理念的要求有效匹配。

對(duì)于社會(huì)主義核心價(jià)值觀，當(dāng)然，也是與“中國(guó)夢(mèng)”的戰(zhàn)略要求相一致的，毋庸置疑。只是說(shuō)，從行為預(yù)期內(nèi)涵的解讀、與各自服務(wù)機(jī)構(gòu)的關(guān)聯(lián)性的角度，還缺這么一環(huán)、值得關(guān)注。

價(jià)值鏈層面上看。戰(zhàn)略理念、文化理念的要求，在轉(zhuǎn)換為指導(dǎo)原則、行為準(zhǔn)則、管理方式、激勵(lì)機(jī)制等過(guò)程中，企業(yè)必須確保這些內(nèi)容與新的業(yè)務(wù)定位、價(jià)值鏈、業(yè)務(wù)模式的要求是協(xié)同一致的。而這個(gè)方面，絕大多數(shù)企業(yè)做得就比較差了，往往是文化理念歸文化理念、業(yè)務(wù)運(yùn)作歸業(yè)務(wù)運(yùn)作，相互之間兩張皮。

這就出現(xiàn)了大多數(shù)轉(zhuǎn)型企業(yè)常見(jiàn)的問(wèn)題。人力資源部、或者總辦制定的文化條例、行為規(guī)范，與企業(yè)市場(chǎng)定位、價(jià)值主張需要的價(jià)值導(dǎo)向、行為方式相脫節(jié)，與價(jià)值鏈通暢、業(yè)務(wù)模式和管理模式有效運(yùn)作需要的工作方式相脫節(jié)的問(wèn)題，甚至也出現(xiàn)了人力資源部、總辦的工作與企業(yè)轉(zhuǎn)型的要求相背離的現(xiàn)象。

因此，在我們的咨詢成功案例中，我們會(huì)與企業(yè)各級(jí)管理者一起，將價(jià)值主張、價(jià)值鏈、業(yè)務(wù)和管理模式的要求，轉(zhuǎn)化為協(xié)同一致、有效匹配的工作理念、管理方法、管理規(guī)范等對(duì)管理層級(jí)的行為預(yù)期要求。從而，從運(yùn)作價(jià)值鏈的橫向、和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略價(jià)值鏈的縱向兩個(gè)維度，確保文化預(yù)期、行為預(yù)期與組織目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)管理的匹配性，確保后續(xù)由此制定出的各級(jí)員工的行為預(yù)期標(biāo)準(zhǔn)，與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、價(jià)值創(chuàng)造的要求匹配協(xié)同，與組織文化的轉(zhuǎn)型要求匹配協(xié)同。

在本案例的 “號(hào)販子”事件中，正是醫(yī)院和相關(guān)部門對(duì)于其客戶/業(yè)務(wù)定位、服務(wù)/價(jià)值主張、價(jià)值鏈、管理模式、管理責(zé)任等要素的模糊、漠視，以及方法缺失，導(dǎo)致炒號(hào)、擾亂社會(huì)秩序等問(wèn)題頻頻出現(xiàn)，并被號(hào)販子們視為“臭豆腐”，而作為各級(jí)機(jī)構(gòu)的管理責(zé)任人卻“不知道自己不作為”的現(xiàn)象。而民航五公司在針對(duì)“機(jī)鬧”的事件中，他們至少還一定程度上關(guān)注了對(duì)于其運(yùn)營(yíng)價(jià)值鏈的有效性的管控問(wèn)題，關(guān)注了如何讓自己的業(yè)務(wù)有序運(yùn)行需要什么樣的管理方法、解決哪些關(guān)鍵問(wèn)題等事項(xiàng)，當(dāng)然也能夠讓局面有所改變（暫且不論其出發(fā)點(diǎn)的問(wèn)題）。

員工行為層面上看。具體到這個(gè)層面，問(wèn)題反而就簡(jiǎn)單了很多，各種方法工具也很成熟，也是目前國(guó)內(nèi)企業(yè)總辦、人力資源部們基本能夠勝任的工作。只不過(guò)，大家由于在上個(gè)層面的源頭確認(rèn)功夫做的不到位，制定的很多行為標(biāo)準(zhǔn)、能力標(biāo)準(zhǔn)有效性出了問(wèn)題，關(guān)聯(lián)性出了問(wèn)題。當(dāng)然，以此標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的人員選拔、培訓(xùn)發(fā)展，也導(dǎo)致了企業(yè)老板、董事會(huì)不愿看到的惡果。

當(dāng)然，戰(zhàn)略、價(jià)值鏈、員工行為這三個(gè)層面對(duì)行為預(yù)期的要求，在落實(shí)到具體的員工頭上時(shí)，也分別應(yīng)體現(xiàn)在企業(yè)決策層、企業(yè)中高層、企業(yè)基層管理者的不同的行為理念、工作方法預(yù)期當(dāng)中，盡管各個(gè)級(jí)別的關(guān)注內(nèi)容有所側(cè)重。限于篇幅，這里就不展開了。

2、“行為動(dòng)力”的有效性梳理。這個(gè)維度的問(wèn)題，也是企業(yè)轉(zhuǎn)型、社會(huì)轉(zhuǎn)型過(guò)程中的一個(gè)經(jīng)常出錯(cuò)的問(wèn)題，也是目前流行的薪酬激勵(lì)方法論、常見(jiàn)體系不支撐轉(zhuǎn)型成功的主要問(wèn)題，大概也是網(wǎng)絡(luò)上盛傳的華為任正非痛斥年終獎(jiǎng)體系、海爾張瑞敏痛批傳統(tǒng)薪酬激勵(lì)體系的原由。

在我們的理念中，行為動(dòng)力就好比是指引機(jī)車行動(dòng)的鐵路，在從北京修往南京的鐵路上，不可能指望列車開往烏魯木齊一樣的道理，無(wú)論你多么努力加油。不過(guò)，道理人人懂，可是事實(shí)上，多數(shù)轉(zhuǎn)型中的企業(yè)，在行為動(dòng)力方面的設(shè)計(jì)，恰恰就是犯了這樣的錯(cuò)誤——以所謂參照最佳實(shí)踐的名義。因此，企業(yè)決策層也必須從戰(zhàn)略層面、價(jià)值鏈層面、員工行為層面，從縱向、橫向兩個(gè)維度，解決好行為動(dòng)力的協(xié)同一致、有效匹配問(wèn)題。

從戰(zhàn)略層面看。要明確針對(duì)新的文化理念、行為預(yù)期的獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰理念，要從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的高度，從戰(zhàn)略理念、預(yù)算力度、獎(jiǎng)懲機(jī)制上，建立針對(duì)各級(jí)員工群體的文化理念、行為表現(xiàn)的獎(jiǎng)懲目標(biāo)、獎(jiǎng)懲方針、獎(jiǎng)懲原則、獎(jiǎng)懲機(jī)制。哪怕是提出來(lái)一些類似華為的“決不讓雷鋒吃虧”、“以?shī)^斗者為本”，類似海爾的“人單合一”機(jī)制等等?？傊?，要讓各級(jí)員工對(duì)于什么是“有價(jià)值的行為”的觀念預(yù)期、能力預(yù)期、習(xí)慣預(yù)期，以及具體的行為會(huì)產(chǎn)生什么樣的增值、減值，會(huì)給“員工品質(zhì)級(jí)別”帶來(lái)哪些影響，能夠得到一個(gè)明確的指揮方向、保障平臺(tái)框架。

從價(jià)值鏈層面看。要針對(duì)市場(chǎng)定位、價(jià)值主張、價(jià)值鏈、業(yè)務(wù)和管理模式的要求，針對(duì)行為文化現(xiàn)狀和預(yù)期之間差距的實(shí)際情況，建立起與新的管理理念、管理原則、工作方法等要求緊密匹配、有效協(xié)同的激勵(lì)理念、激勵(lì)目標(biāo)、激勵(lì)規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，為新的理念、原則、方式、方法以及責(zé)任履行提供具體有效的動(dòng)力指引。在這方面，在業(yè)界近期流傳的美國(guó)Netflix公司的文化建設(shè)體系中，很好地體現(xiàn)了這些理念和方法，值得借鑒。

不過(guò)，需要強(qiáng)調(diào)的是，在這個(gè)層面，由于各家企業(yè)的行業(yè)狀況、文化狀況、人員狀況、資源狀況各有各的特色，我們一貫的建議是絕不能照搬別家企業(yè)的所謂成功經(jīng)驗(yàn)、最佳實(shí)踐，必須要針對(duì)本企業(yè)的歷史經(jīng)驗(yàn)、文化環(huán)境、資源基礎(chǔ)、轉(zhuǎn)型需要，量身定制、共同探討、創(chuàng)新設(shè)計(jì)、求得共識(shí)。在我們的成功經(jīng)驗(yàn)中，越是看似與MBA教科書背離的多的案例，越是與傳統(tǒng)的獎(jiǎng)懲體系不一樣的機(jī)制與體系、獎(jiǎng)懲方法，往往越是成功。因此，這個(gè)環(huán)節(jié)一定是要?jiǎng)?chuàng)新定制的。

講到這里，對(duì)于案例事件中的“號(hào)販子”問(wèn)題，我們已經(jīng)不敢多談了，似乎這些要求與醫(yī)院及其相關(guān)方的現(xiàn)狀差距過(guò)大了?？墒牵鐣?huì)主義的核心價(jià)值觀怎么辦呢？沒(méi)有“路軌”，道路不通，怎么能夠讓“誠(chéng)信、友善”的核心價(jià)值觀落地生根呢？——如果有必要的話，。。。

從員工行為有效層面看。問(wèn)題就比較簡(jiǎn)單了，過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)表明，如果前面幾個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題得到了足夠的關(guān)注和澄清，大的管控結(jié)構(gòu)、體系已經(jīng)建立，高層管理者的責(zé)任、意識(shí)問(wèn)題已經(jīng)澄清，在這個(gè)環(huán)節(jié)，企業(yè)的管理者們基本上都已經(jīng)有足夠的智慧、動(dòng)力來(lái)應(yīng)對(duì)了，也有足夠的能力讓企業(yè)的獨(dú)特資源有效轉(zhuǎn)化為有效的獎(jiǎng)懲要素。當(dāng)然，如果沒(méi)有前面幾個(gè)環(huán)節(jié)的有效性，在這個(gè)環(huán)節(jié)，無(wú)論你借用的理論、體系多么的有權(quán)威，來(lái)源的標(biāo)桿、最佳實(shí)踐企業(yè)多么的牛，基本上也是沒(méi)有可能成功的，這也往往也是很多企業(yè)文化轉(zhuǎn)型建設(shè)不成功的一個(gè)典型問(wèn)題原因。

結(jié)語(yǔ)。事件是由兩個(gè)社會(huì)轉(zhuǎn)型現(xiàn)象談起的，是由文化理念與公民表現(xiàn)之間的“距離與路徑”的問(wèn)題談起的。但是，作為一個(gè)企業(yè)管理顧問(wèn)和研究者，我們還是更加關(guān)心中國(guó)企業(yè)的轉(zhuǎn)型成功。因此，我們更希望企業(yè)的老板們、決策管理者，能夠以這些社會(huì)上萬(wàn)人憎恨的“千年老問(wèn)題”為戒，對(duì)于有效推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、文化轉(zhuǎn)型的理念、方法、體系，引起足夠的重視。

要能夠意識(shí)到，就連社會(huì)主義核心價(jià)值觀這么重大的事，以國(guó)家這么強(qiáng)大的實(shí)力、和這么高度的重視，如果組織管理團(tuán)隊(duì)理念、方法不得當(dāng)，都無(wú)法解決的好。以我們一個(gè)企業(yè)有限的資源和能力，在時(shí)間、精力、空間資源這么有限的條件下，更要通過(guò)高效的方式方法，讓成功指引轉(zhuǎn)型的新理念與員工行為有效轉(zhuǎn)變之間的路，能夠快速的接通起來(lái)、快捷起來(lái)，讓文化轉(zhuǎn)型的進(jìn)程大大加快起來(lái)。

同時(shí)，更要祝愿 “國(guó)家富強(qiáng)、民主、文明、和諧，社會(huì)自由、平等、公正、法治，公民愛(ài)國(guó)、敬業(yè)、誠(chéng)信、友善” 的“中國(guó)夢(mèng)”早日實(shí)現(xiàn)！