核心價值觀迷茫帶來的滑稽混亂現(xiàn)象

——臺灣釋放電信咋騙疑犯對轉(zhuǎn)型企業(yè)核心價值觀問題的警示

白洪山   專注于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型執(zhí)行力與組織變革領(lǐng)導(dǎo)力提升  Hudson_pak@21cn.com

  企業(yè)價值觀有沒有用、有多重要，這個問題是我們在轉(zhuǎn)型課堂上經(jīng)常探討的問題，也是大家爭論較多、意見不一致的問題。本文談到的這個事件現(xiàn)象，我覺得比較值得企業(yè)家們參考、借鑒。

對事件背景的描述：近段時間，臺灣警方在機場當場釋放20名電信咋騙疑犯的事件引起海內(nèi)外媒體和民眾的廣泛關(guān)注。面對世界各地媒體對此事的報道和各地民眾的質(zhì)疑，臺灣當?shù)馗鞣降漠斒氯艘布娂姵鰜頌樽约洪_脫：作為下達赴馬來西亞搶人指令的政府官員，表示這是為了響應(yīng)疑犯家屬和社會各界的請求，是為人民服務(wù)的表現(xiàn)，他們沒有錯；作為身在臺灣的普通百姓，總覺得讓臺灣成為咋騙分子逍遙的樂園，從良心上難以接受、從顏面上實在無光；作為實施搶人行動的臺灣警方，也努力澄清自己的無奈——不是他們喪盡良知、不愿意作為，實在是由于臺灣的法律不支持他們作為，而臺灣是個法治社會、民主社會。。。。，總之，大家似乎都有理、都沒有錯，那么誰錯了？或者說是哪里出了錯？

  事實上，盡管臺灣的咋騙犯已經(jīng)從大陸民眾手里咋騙了超過100億人民幣、追回來還不夠20萬，盡管大陸的法律對咋騙分子懲罰得很重，最高刑罰可以判無期徒刑?？墒牵瑩?jù)鳳凰衛(wèi)視采訪的臺灣官方人士講，臺灣對于咋騙分子的刑法一直以來的確不是很重，最高刑罰也就是有期徒刑五年。而在實際的執(zhí)行過程中，一般情況下也就判個3~5個月，而且多數(shù)情況下這幾個月也是以罰代刑，交錢放人。這也是大陸警方在破案時常常遇到幾個月前抓過的“熟人”的原因，也是臺灣警方談到在機場就當場釋放疑犯的原因所在——臺灣的法律不支持警方、法律不支持百姓的良心。換句話說，大家都沒有錯，是臺灣的法律出了錯！

  為什么會這樣？為什么法律會出錯？臺灣的法律不是社會各界民眾集體意見的表達么？為什么會出現(xiàn)臺灣法律與老百姓的良知相悖的情形？為什么大家都認為不對的事情，偏偏是得到法律的支持的？道理其實很簡單，說的直白一些，其實還是臺灣社會的價值觀在起作用，還是臺灣立法和政府部門對價值觀的管理出了問題。

事實上，不管我們是否能夠清醒的意識到、亦或是承認與否，本質(zhì)上，法律其實就是一個社會核心價值觀的制度體現(xiàn)，有什么樣的社會價值觀共識，通常也就會見到什么樣的法律制度、法律條文，除非立法者沒有按照社會大眾的共識建立法律，除非立法者只是按照個人的意志強加了一套法律給民眾，而這在臺灣這樣標榜民主的社會中大概是不太可能的。所以，不是臺灣的法律不支持民眾的良知，也不一定是立法者、執(zhí)政者的價值觀脫離了民眾的良知，應(yīng)該是立法者對價值觀的重視、管理出了問題，尤其是經(jīng)過這么多年的社會轉(zhuǎn)型、價值觀調(diào)整、政黨無序競爭，臺灣的法律條文失真了、價值觀混亂了。

當然，我們不太熱衷于政治，作為專注于企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的管理人員，我們談這個事件的目的也不是要議論臺灣的社會問題、應(yīng)不應(yīng)該將咋騙的100億留在臺灣自己用，更不是要告訴臺灣當局應(yīng)該建立什么樣的核心價值觀，應(yīng)該如何建立起與核心價值觀相匹配的有效法律制度。。。，而是希望我們的企業(yè)家們能夠通過對這個事件的關(guān)注、解讀，加強對企業(yè)核心價值觀的認知和重視，能夠深刻感受到轉(zhuǎn)型期企業(yè)價值觀、企業(yè)管理制度、組織高效運營、員工隊伍凝聚力之間的緊密關(guān)聯(lián)。

事件對轉(zhuǎn)型企業(yè)的警示。轉(zhuǎn)型過程中，價值觀的問題必須予以高度重視。事實上，在我們?yōu)槠髽I(yè)提供轉(zhuǎn)型咨詢、轉(zhuǎn)型輔導(dǎo)的過程中，我們發(fā)現(xiàn)，無論是涉及企業(yè)的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，還是企業(yè)管理方式的轉(zhuǎn)型升級，由于價值觀模糊、價值觀不被重視帶來的轉(zhuǎn)型阻力問題比比皆是。而且，由于老板、管理班子對價值觀影響力、破壞力的無意識問題，導(dǎo)致類似上述案例中立法機構(gòu)、政府官員、執(zhí)法人員、社會民眾等群體相互推諉、相互指責(zé)的現(xiàn)象，在轉(zhuǎn)型企業(yè)中會變的更加嚴重、更加常見。具體來講，有三個方面的常見現(xiàn)象尤其需要重視：

1、轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略與價值觀相互矛盾的問題。企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從企業(yè)在市場上的生存價值的角度來看，本質(zhì)上就是對企業(yè)如何創(chuàng)造價值、如何管理價值、如何分配價值，以便能夠聚集各類社會資源讓企業(yè)生存發(fā)展的方式方法進行重構(gòu)。從《企業(yè)文化體系雙戰(zhàn)略模型》圖上我們可以看到，無論是企業(yè)的戰(zhàn)略體系與制度，還是企業(yè)的文化體系與制度，企業(yè)決策層的價值觀、老板的價值觀，其實就是企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)容重構(gòu)的起點，也是牽引戰(zhàn)略體系、制度體系協(xié)同運作的指引。

在企業(yè)沒有進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型之前，核心價值觀的內(nèi)容基本上被老板、經(jīng)營班子潛移默化在戰(zhàn)略體系、文化體系當中了，并不會感覺到有什么大的矛盾沖突。但是，當面對業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型時，由于企業(yè)的價值體系需要重構(gòu)，當老板、經(jīng)營班子對企業(yè)核心價值觀的認識模糊，或者大家對于企業(yè)核心價值觀的理解不同時，往往就會出現(xiàn)不同戰(zhàn)略體系、或者不同層級制度體系支持的價值不一致的問題，出現(xiàn)不同層級、不同部門制定的制度體現(xiàn)出不同價值觀、價值主張的問題，也就是出現(xiàn)“法律”與期望的價值觀相背離的問題。

特別是，由于企業(yè)的市場環(huán)境發(fā)生變化，由于移動互聯(lián)、人工智能、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)的推動，構(gòu)成企業(yè)生存價值的股東、客戶、員工、供應(yīng)商、合作伙伴、社會環(huán)境等要素的價值作用、價值排序會發(fā)生調(diào)整，企業(yè)在構(gòu)建新的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略時，老板、經(jīng)營班子的價值觀也需要做出相應(yīng)的調(diào)整，才能夠避免轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略與固有價值觀的矛盾與沖突，避免出現(xiàn)臺灣社會轉(zhuǎn)型中的混亂。

2、管理方式轉(zhuǎn)變與價值觀的矛盾問題。這個問題由來已久，只是隨著大數(shù)據(jù)、移動互聯(lián)社會的到來，隨著“網(wǎng)絡(luò)互動之手”帶來的內(nèi)部管理邏輯的重構(gòu)，這個矛盾顯得更加突出而已。隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，隨著企業(yè)由老板一個人、經(jīng)營小團隊主導(dǎo)經(jīng)營管理，轉(zhuǎn)變?yōu)橛蓡T工在組織框架、組織制度下主動工作、自主管理的方式的轉(zhuǎn)變，隨著企業(yè)制度重要性的提升，企業(yè)核心價值觀模糊帶來的沖突問題也成為常見的一個管理矛盾。

 在老板、經(jīng)營班子自己決策、親自管理的時期，由于事事自己做決定、自己修正、自己改進，老板的價值觀在無意識狀態(tài)下、潛移默化地發(fā)揮了引領(lǐng)的作用。但是，在依靠管理團隊決策、依靠組織制度管理、依靠各級員工自主決策和管理時，由于老板的、企業(yè)的核心價值觀的模糊，由于各級管理團隊大家對核心價值觀理解的不一致，也由于老板通常對于制度的制定過程參與不深、滲透不夠，往往并沒有能夠?qū)⒄_的價值觀體現(xiàn)在管理理念、機制框架、制度體系中。

這就會導(dǎo)致，或者制度本身并不能夠體現(xiàn)企業(yè)價值觀、老板的價值觀，執(zhí)行中老板不斷地干預(yù)制度、推翻制度；或者制度體現(xiàn)出來的價值觀、價值衡量標準之間并不協(xié)同，這就會出現(xiàn)部門之間相互扯皮、相互埋怨的現(xiàn)象，造成組織制度、價值觀之間的的矛盾沖突。

3、轉(zhuǎn)型阻力化解與價值觀的矛盾問題。從《企業(yè)文化體系雙戰(zhàn)略模型》圖上我們可以看到，無論是戰(zhàn)略體系轉(zhuǎn)型、還是組織管理體系重構(gòu)，都會涉及到價值觀與戰(zhàn)略、組織、文化、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)力等各方面制度的協(xié)同改進，任何一個方面、一個層面制度的不協(xié)同，都會帶來轉(zhuǎn)型的制度阻力，任何一個層級、一個職能群體價值觀念的不協(xié)同，都會帶來企業(yè)轉(zhuǎn)型的行為阻力。

因此，要想避免、化解企業(yè)轉(zhuǎn)型的阻力，必須從價值觀的源頭出發(fā)，基于企業(yè)的價值創(chuàng)造、價值管理、價值分配的要求，對相關(guān)的管理機制、管理制度進行協(xié)同重構(gòu)。

具體來講，既要在傳統(tǒng)的經(jīng)營戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略和組織戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略這個體系里確保核心價值觀的有效體現(xiàn)，也要確保在行為/文化戰(zhàn)略體系、人力資源管理體系、組織領(lǐng)導(dǎo)力體系里核心價值觀得到有效的體現(xiàn)，還要確保各條戰(zhàn)略體系、管理體系之間的協(xié)同一致、有效配合。但是，由于在傳統(tǒng)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型方法中，往往是只重視戰(zhàn)略、組織、運營這條線，文化、行為、人力資源、組織領(lǐng)導(dǎo)力的轉(zhuǎn)變比較滯后，或者根本就得不到足夠重視和及時有效的調(diào)整。

這種現(xiàn)象的存在，就會導(dǎo)致約束、引領(lǐng)制度執(zhí)行者的制度、機制、環(huán)境與轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略制度、組織運營制度的脫節(jié)，導(dǎo)致帶來與新的價值觀要求不一致的制度阻力、行為阻力、觀念阻力。常見的一個現(xiàn)象是，一方面企業(yè)在倡導(dǎo)大家要按照新的價值觀念轉(zhuǎn)型，一方面又在按照與新的價值觀念矛盾的制度在約束員工，制造與價值觀相沖突的系統(tǒng)阻力。南轅北轍？

給老板、管理者的改進建議。盡管在上面的描述中，我們僅僅提到了轉(zhuǎn)型企業(yè)常見的三種典型問題情形，可是這些問題帶來的制約和影響卻是威力極大，對企業(yè)轉(zhuǎn)型的成敗至關(guān)重要，必須予以足夠關(guān)注、有效應(yīng)對。至于具體的解決方法，在我們之前與轉(zhuǎn)型相關(guān)的系列文章中，《以文化轉(zhuǎn)型推動組織變革的“SP-GAME”模式》、《“企業(yè)執(zhí)行力三原則”是怎么助力企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的？》、《行為戰(zhàn)略如何推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型執(zhí)行力提升》、《“看不起、看不懂、學(xué)不會”, 行業(yè)“攪局者”的模式創(chuàng)新故事》等文章都對上述問題的解決，給出了有效的路徑、方法和操作案例指引。

概括來講，作為企業(yè)的老板、經(jīng)營班子，首先，對于核心價值觀是如何滲透在戰(zhàn)略體系、制度體系中發(fā)揮作用的機理，要有一個清晰的認識；其次，要對于《企業(yè)文化體系雙戰(zhàn)略模型》給出的大畫面，有一個準確的理解；第三，要對于轉(zhuǎn)型“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、價值鏈為核心、行為有效為主線”的《SVB》三原則，有一個準確的理解掌握。再加上對移動互聯(lián)時代“網(wǎng)絡(luò)互動之手”的運用，借助《轉(zhuǎn)型系列工作坊》這個有效平臺，化解轉(zhuǎn)型與價值觀的矛盾沖突，避免類似“臺灣釋放咋騙犯”這類荒唐事件和現(xiàn)象的發(fā)生，應(yīng)該不是什么難辦到的事。關(guān)鍵是，看官，您怎么看？