《企業(yè)轉型戰(zhàn)略體系——功能/職能戰(zhàn)略澄清工作坊》

白洪山   專注于戰(zhàn)略轉型執(zhí)行力與組織變革領導力提升  Hudson_pak@21cn.com

課程背景與目標任務：在前面的幾節(jié)課里，圍繞轉型發(fā)展戰(zhàn)略中商業(yè)模式、核心競爭力的要求，圍繞業(yè)務戰(zhàn)略中價值主張、價值鏈“通暢、功能強、有競爭力”的要求，我們幫助客戶對價值鏈各個環(huán)節(jié)、步驟、功能進行了澄清、梳理，對各個步驟/功能的定位、方針、活動產(chǎn)出、程度要求、關鍵成功要素KSF等內容做出明確的設計、并達成了應該如此的共識。同時，從競爭與盈利模式、業(yè)務有效管理的角度，明確了公司業(yè)務模式、管理模式的框架，明確了如何實現(xiàn)業(yè)務模式的執(zhí)行體系要素。

換句話說，通過發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務/競爭戰(zhàn)略澄清，從外部要求、內部要求兩個維度，我們對于企業(yè)成功轉型應該做什么、怎么做的目標與程度、實現(xiàn)路徑都清晰了，價值鏈的縱向承接、橫向協(xié)同的要求也都明確了，轉型應該能夠成功了吧？

事實是——未必！ “知道、想到不等于能做到”，即使知道該做什么、該怎么做，“功力”是否支撐還是轉型執(zhí)行力、競爭力的關鍵問題，而且往往是導致轉型成敗的關鍵制約，是令很多轉型失敗公司很痛苦、卻不知從哪里下手改進的一個重要問題，尤其是對于已經(jīng)很重視轉型戰(zhàn)略、很重視轉型管理的企業(yè)來講，更是苦惱。

如圖5-1所示，從影響轉型執(zhí)行力的《戰(zhàn)略鐵三角體系》中可以看到，這些苦惱企業(yè)的轉型就是缺少了關鍵一角的支撐——職能戰(zhàn)略體系，或者叫做功能/功力戰(zhàn)略體系。事實上，完成發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務/競爭戰(zhàn)略，企業(yè)只是澄清了對轉型目標、轉型路徑的期望、設計，企業(yè)最終能否成功轉型、能否做到戰(zhàn)略設想的要求，關鍵還是取決于企業(yè)轉型的力度、轉型的功力是否支撐，是否能夠做到“心到、力到”，這就需要有一套協(xié)同的體系來整合、支撐，就是企業(yè)的職能/功能戰(zhàn)略體系。

同時，在轉型實踐中，由于商業(yè)模式、價值鏈和業(yè)務模式的調整，原有的“功力”很可能不支撐轉型的戰(zhàn)略需要，而新的戰(zhàn)略功力、轉型功力的打造，是一個戰(zhàn)略層面的問題，不大可能依靠員工個體、小團隊的局部努力來實現(xiàn)，是要企業(yè)通過新的職能戰(zhàn)略、依靠職能戰(zhàn)略體系來打造的。但是，一個不容樂觀的事實是，無論是對職能戰(zhàn)略的認識、還是對職能戰(zhàn)略體系的打造，本身就是國內大多數(shù)企業(yè)的短板，當然也是企業(yè)轉型過程中容易被忽視的一個關鍵戰(zhàn)略體系，也是導致轉型企業(yè)有想法、沒能力，功力不夠、力不從心、轉不過來的一個關鍵問題。

因此，澄清、梳理，建立與企業(yè)轉型發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略相匹配的職能戰(zhàn)略體系，從企業(yè)轉型、發(fā)展戰(zhàn)略的高度，將轉型必須的功能匹配要求、基礎功力要求轉化為各級管理者的戰(zhàn)略理念共識、戰(zhàn)略任務、戰(zhàn)略責任，轉化為與發(fā)展戰(zhàn)略上下承接、與業(yè)務戰(zhàn)略協(xié)同匹配的職能戰(zhàn)略體系。從各個職能明確的功能價值定位、功能目標、方針原則、核心任務、關鍵職責、關鍵要素、關鍵舉措等體系角度，為企業(yè)轉變舊的職能、建立新的功力，提供明確的指引，為后續(xù)的組織與運營體系轉型、人力資源體系轉型、企業(yè)文化與領導力體系轉型提供更加清晰明確的指引。

設置理念與實施原則：職能戰(zhàn)略是轉型執(zhí)行力的關鍵，是解決價值鏈各個環(huán)節(jié)、步驟功能如何強大的基礎支撐。從圖1-1《SOC模型——戰(zhàn)略執(zhí)行體系與組織能力打造全景圖》我們可以看到，職能戰(zhàn)略是為組織體系、運營體系、人力資源體系、文化與領導力體系提供具體內容的關鍵來源，是確保員工行為有效、價值鏈競爭力強的關鍵一環(huán)。如果職能戰(zhàn)略缺位，組織體系中的部門定位、部門目標、部門方針就會模糊，各個部門制定運營計劃時的目標、追求和舉措就可能不協(xié)同，部門責任、績效、能力與激勵的重點就可能混亂，就會導致組織行為不協(xié)同、員工行為不一致，當然企業(yè)轉型的力度、功力也就會大打折扣。

因此，按照轉型成功《SVB三原則》的要求，在職能戰(zhàn)略的澄清與梳理環(huán)節(jié)，我們特別強調了以下幾個理念與實施原則：

1、要強化憑借“功力”取勝的理念。盡管在前幾堂輔導課里，針對企業(yè)轉型過程中存在的短板問題，大家已經(jīng)給出了比較有效的、達成共識的解決辦法，也量身定制了符合企業(yè)自己特色的、創(chuàng)新的商業(yè)模式、業(yè)務模式、管理模式框架。但是，有個理念問題我們還是做了特別的強調——對于我們傳統(tǒng)型企業(yè)來講，這個創(chuàng)新的模式體系，模仿門檻并不是很高，尤其是在這個網(wǎng)絡信息發(fā)達的時代，這些模式被別人模仿、被“山寨”是很容易的一件事，況且，我們還崇尚模式要簡明、簡單易行的理念，也更加可能被模仿。

因此，企業(yè)唯一能夠建立的門檻，就是將自創(chuàng)的“招式”練到極致、練到有功夫的境界，要憑借“功力”讓對手看得到、做不到，而不能指望單單依靠招式來確保自己的“江湖地位”。

2、要強化“功能部門”的主動意識。在做人力資源管理咨詢的這么多年里，經(jīng)常被問到職能部門的績效貢獻怎么衡量考的問題。原因在哪里？一個可能是因為翻譯的原因吧，這個舶來詞“Function”被翻譯成了“職能”，被賦予了坐等人求、行使權力的含義；另一個可能是歷史的原因，“職能”也往往成為了被動支持、被動等待服務要求的代名詞，導致職能部門習慣了不關心自身價值貢獻是什么，缺失了人的主觀能動性。

因此，在此環(huán)節(jié)的輔導過程中，我們特別強調了“功能部門”的概念，強調了職能戰(zhàn)略要圍繞發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略的要求，主動發(fā)現(xiàn)價值、主動創(chuàng)造價值、主動提升功力、主動提供服務的戰(zhàn)略理念。盡管我們講的職能戰(zhàn)略不僅僅是傳統(tǒng)的行政和服務職能，包括了價值鏈上鏈下的所有功能，但是這個“主動”為“功能”做“價值貢獻”的理念，對于消除傳統(tǒng)的“職能”文化、協(xié)同提升企業(yè)功力來講，至關重要。

3、要重視職能戰(zhàn)略的“價值定位”。如同要強調“功能”一樣，功能的核心基礎是這個功能要帶來什么價值的問題。通常來講，對于職能部門績效的衡量，由于大家不太知道怎么衡量，往往是堆砌一大堆沒什么意義的指標，而且還要把指標對應的獎勵也壓得低低的，以確保業(yè)務部門員工的心理平衡。為什么會這樣？其實還是因為不知道這個職能、這個職能部門的價值究竟在哪里，因為這個部門的價值定位通常是從來就沒有被認真的澄清、明確過，案例企業(yè)也沒有例外。

因此，在本節(jié)輔導課里，無論是對于傳統(tǒng)的品牌營銷、財務管理、人力資源等職能/功能，還是對于研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、供應等這樣價值鏈上的業(yè)務功能，我們要求大家都要基于企業(yè)對這個業(yè)務既定的價值主張、價值鏈“通、強、有力”的要求，基于業(yè)務模式、管理模式的要求，明確各個職能對企業(yè)的價值貢獻、價值定位是什么？如果沒有價值，就消滅它、合并他，絕不因為別的企業(yè)有這個職能而設；如果有明確的、必須的價值，就強化到它能夠提供這個價值，并按照這個價值定位展開這個職能戰(zhàn)略，執(zhí)行、考核這個職能戰(zhàn)略。

4、要制定協(xié)同并進的職能戰(zhàn)略體系。不光要明確各個職能的價值貢獻、還要保證貢獻之間的協(xié)同匹配，不能有高有低相互抵消。所以，建立職能戰(zhàn)略體系，一個很重要的原因是我們需要各個功能的實現(xiàn)協(xié)同一致。問題是，由于缺乏系統(tǒng)的、基于《SVB》的系統(tǒng)構建過程，企業(yè)里各個職能的目標、舉措、進度、激勵往往是不協(xié)同的，案例中的企業(yè)也不例外。按照眾所周知的木桶短板理論，這就導致了國內大部分企業(yè)與豐田汽車這樣卓越公司的經(jīng)營差距。

因此，盡管在價值鏈梳理、業(yè)務戰(zhàn)略澄清環(huán)節(jié)已經(jīng)對各個環(huán)節(jié)的功能提出了明確的要求，但是，在建立部門目標、制定經(jīng)營計劃、編制資源預算、構建職能能力等運營過程中，我們還是從時間維度、空間維度兩個層面，特別強調了戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略舉措、實施計劃的協(xié)同一致性，避免見到目標不一致、步調不一致、激勵目標不協(xié)同現(xiàn)象的出現(xiàn)。

5、職能戰(zhàn)略必須融入日常經(jīng)營運作。既然職能戰(zhàn)略是連接轉型發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務轉型戰(zhàn)略與組織體系、運營體系、人力資源等的關鍵內容紐帶，各個職能戰(zhàn)略中的價值定位、戰(zhàn)略目標、方針原則、核心活動、關鍵成功要素、風險防范等提升“功力”的戰(zhàn)略舉措，就必須真正融入日常的運營活動、職能管理活動中，真正成為各級員工日常工作的核心內容。

因此，從組織《GAME》層面，職能戰(zhàn)略的內容必須融為對相關部門的職責要求、績效要求、能力要求、考核激勵要求；從員工《EACH》層面，職能戰(zhàn)略的內容必須落實為對各級員工的行為預期、行為能力、行為激勵和行為習慣的要求。確保組織體系、運營體系的日常運作，員工日常的工作與行為實踐與職能戰(zhàn)略的“練功”要求是協(xié)同一致的，不要出現(xiàn)職能戰(zhàn)略、日常運營兩張皮的現(xiàn)象。

應用模式與流程、方法：圖5-2給出了職能戰(zhàn)略的定義與邏輯框架，由圖5-2可以看到，職能戰(zhàn)略應當承接的縱向與橫向要求，也就是它的輸入信息的來源。從縱向關系來講，職能戰(zhàn)略必須承接商業(yè)模式、核心競爭力的功力要求，承接業(yè)務模式、管理模式、關鍵成功要素的要求，要將價值鏈競爭需要的“通暢、功能強、有競爭力”的構想，轉化為對各級組織和員工行為有效的具體要求；從橫向關系來講，要確保價值鏈上、鏈下各個功能的功力水平協(xié)同并進，不能夠由于個別的冒進、落后導致企業(yè)的競爭功力打折。

從職能戰(zhàn)略本身的核心內容來講，圖5-3以要素的形式給出了一個基本路徑，便于大家研討澄清。概括起來有幾個核心問題：

1、按照發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略的要求，這個職能的戰(zhàn)略價值、目標定位是什么？必須做到什么程度、什么范圍？

2、按照核心競爭力、價值鏈競爭、業(yè)務模式、管理模式的要求，圍繞已確定的價值定位、價值目標，實現(xiàn)這個職能戰(zhàn)略的方針/思路、原則是什么？怎么才能提供有效的功力？

3、圍繞核心競爭力、各個環(huán)節(jié)/功能、關鍵成功要素的要求，應該有哪些核心的流程、功能模塊，這些模塊展開的細節(jié)是怎樣的？包括：流程目標、核心活動職責、核心衡量指標、關鍵風險控制、關鍵成功要素，以及主要責任、協(xié)助責任主體等等。

4、按時間和內容細分的目標、舉措、行動計劃與保障等如何提前規(guī)劃好？是否能夠做到縱向與橫行的可行性？是否需要有特別的重大戰(zhàn)略舉措來保障？以及各種保障等等。

同時，如圖5-4所示，將戰(zhàn)略要素以戰(zhàn)略模式、研討模板的形式視覺化，大大降低了大家對職能戰(zhàn)略的陌生感，有助于大家順利承接前幾堂課的內容，快速切入到具體的內容構建活動中。

工作坊成果與過程問題：在職能戰(zhàn)略這個環(huán)節(jié)之前，做好業(yè)務的各項設計、要求已經(jīng)基本澄清了，因此，在職能戰(zhàn)略制訂、共識這個環(huán)節(jié)，核心任務是用職能戰(zhàn)略這個平臺框架，承接前幾堂課提出的各種設計、要求，對發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略、業(yè)務模式、管理模式等信息進一步理解、梳理、整合，是從企業(yè)戰(zhàn)略的高度，對這些功力如何協(xié)同、高效實現(xiàn)的一個系統(tǒng)整合提升過程，形象一點的話，是將一個個“房間”轉化為一棟棟“高樓”的過程。

經(jīng)過兩個多月坊中、坊外的反復梳理、爭論，大家終于對決定業(yè)務模式、管理模式的幾個核心職能戰(zhàn)略體系達成了共識，并逐步完善了其他的職能，包括價值鏈上的研發(fā)、生產(chǎn)、采購、銷售功能，以及價值鏈下的人力資源、品牌營銷、財務管理等功能。

針對調研診斷過程中大家反映比較多的幾個方面的問題，比如：由于管理團隊來自不同企業(yè)背景，大家處理問題的觀念、思路不一致導致企業(yè)整體不協(xié)同的問題；由于管理層級增多導致指令傳遞到基層幾乎“失真”的問題；由于流程缺失、流程混亂、流程不暢導致責任不明確，導致責任主體缺失、或者責任重復等等問題，在職能戰(zhàn)略的探討、澄清過程中，問題都得到了很好的解決。具體來講主要取得了以下幾個關鍵內容的共識：

1）對各個職能戰(zhàn)略的價值貢獻、目標定位建立了共識。在價值鏈各個步驟的澄清過程中，以及業(yè)務模式、管理模式的澄清過程中，盡管大家對各個環(huán)節(jié)功能的價值貢獻問題都有談到過，但是，由于內容比較分散在不同的過程細節(jié)里，并未形成一個整體的、清晰的、正式陳述，對局部的認同并不一定等于整體的認同。

在職能戰(zhàn)略體系的澄清、梳理、爭論過程中，大家從公司總體的戰(zhàn)略高度，從對核心競爭力的承接、對業(yè)務模式和管理模式的承接的縱向緯度，以及各功能彼此之間橫向協(xié)同的緯度，對例如研發(fā)、生產(chǎn)、供應、營銷、人資、財務、品牌等各個核心職能應當擔當?shù)膬r值貢獻、目標定位，形成了一個系統(tǒng)的、整合的、高低大小協(xié)同的表述和共識。

這個過程，不單單為價值鏈上業(yè)務類的功能，樹立了明確、協(xié)同的價值創(chuàng)造努力目標，特別重要的是，對于一些人資、財務、信息這樣的傳統(tǒng)職能，解決了大家之前認為的價值模糊問題，為他們后需積極主動的工作活動提供了有效的價值牽引、努力目標。

2）對各個職能的戰(zhàn)略方針、實施原則建立了共識。這一共識尤其重要，因為方針原則其實就是大家考慮問題的基本思路、解決問題的基本方法。對于民營企業(yè)來講，常見的一個錯誤是，老板/業(yè)務提出一個要求之后，由各個部門、團隊自己想辦法“搞定”，至于會不會對其他部門造成不良影響就不得而知了，很少有整體協(xié)同意識。

案例企業(yè)中，由于團隊成員骨干也是來自于不同背景的企業(yè)，有著各自的獨特能力，自然在遇到問題時，也是憑著各自的經(jīng)驗、各顯神通。因此，在這次輔導課里，盡管經(jīng)過之前的幾堂輔導課，大家已在逐步習慣圍繞價值鏈競爭力來協(xié)同考慮問題，開始的時候大家對于方針、原則的探討、確認，還是覺得這個東西沒有什么意義，做得并不是很認真，仍然習慣于以各自為陣的方式來考慮解決方案。

隨著戰(zhàn)略內容的層層分解推進，在將具體內容落實為后續(xù)的流程目標、流程責任、年度戰(zhàn)略目標和舉措時，大家發(fā)現(xiàn)了不協(xié)同、不匹配是源于思路的不一致、方針的不統(tǒng)一，大家不得不又回過頭來，再次反復、認真地探討職能價值定位、職能方針與原則。這個多次的反反復復過程，為大家統(tǒng)一思想、統(tǒng)一思考方式、改變原有的“個人英雄”觀念和習慣，起到了很好的推動作用。

3）澄清梳理了承接業(yè)務模式、管理模式的核心功能模塊與流程體系。這個內容也是職能戰(zhàn)略的一個關鍵價值。由于是從企業(yè)的高度、戰(zhàn)略的高度來設計功力提升的方法與路徑，這就迫使大家再一次跳出各自的業(yè)務范圍、部門范圍考慮問題，能夠緊密圍繞業(yè)務模式、管理模式的實現(xiàn)，按照既定的方針、原則，澄清核心流程和核心功能模塊，從整個企業(yè)的角度構建出核心的流程體系、平臺，設計出協(xié)同、完整的各流程活動、產(chǎn)出指標、責任要求、責任擔當、風險控制和關鍵要素，如圖5-5、圖5-6、圖5-7所示，為企業(yè)的整體協(xié)同、高效運營，構建有效支撐平臺。特別是，在責任主體確認的問題上，這個過程有效地解決了責任者缺失，或者責任重復的問題。

比如，對于技術轉移、技術承接的能力目標與責任問題，當大家從公司層面的研發(fā)功力、技術功力戰(zhàn)略的角度建立了共同目標、找到應對策略和共識之后，各個相關團隊在承接相應的責任與要求，在制定推進目標、考量標準、各自責任時，合作信心、積極性也有了明顯的轉變，明顯地提升了一個更加大膽的層次。

4）解決了企業(yè)各個功能發(fā)展目標的協(xié)同、有效問題。這個問題對于從整個企業(yè)的角度來提升功力，對于年度經(jīng)營計劃的有效性，提升企業(yè)整體的運營水平，都尤為重要。

由于制定了5年—3年—1年時間段的三檔目標，這就使得原先制定的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、業(yè)務戰(zhàn)略目標獲得了功力體系的承接，為整個企業(yè)各個職能、功力的協(xié)同發(fā)展提供了整體協(xié)同的進度規(guī)劃、里程碑。同時，如圖5-8、圖5-9所示，由于借用了平衡計分卡四個維度的梳理思路，并將平衡的職能目標拆分為針對各個核心流程、核心功能的具體目標，這也為這些目標與責任部門的有效對接、有效分擔，提供了針對性很強的“管理抓手”，為績效管理的輸入提供了有效的接口。

還有一點是對于年度經(jīng)營計劃的制定、運營執(zhí)行能力提升的貢獻。職能戰(zhàn)略指導方針、核心流程和目標的制定過程、方法的掌握，為企業(yè)年度經(jīng)營計劃的有效制定，提供了一個有力的支撐平臺，也解決了多數(shù)企業(yè)在制定年度經(jīng)營計劃時的一個常見困擾——“實施措施不靠譜、制定的目標沒底氣”的問題。

由于職能戰(zhàn)略體系中1年目標的確認，也由于后續(xù)針對目標、現(xiàn)狀差距和舉措的詳細過程，使得案例企業(yè)下一年度經(jīng)營計劃的制定過程，也變得不是那么困難，反而讓大家對年度經(jīng)營計劃的必要性、可行性的認識，有一種自然而然的提升，這也是這個環(huán)節(jié)為案例企業(yè)老板帶來的一個意外驚喜。

成功實施的幾個關鍵要點：作為一個高屋建瓴、整合提升的環(huán)節(jié)，有三個問題是一定要注意的：

首先，前期基礎要扎實。前期價值鏈、業(yè)務模式、管理模式的基礎澄清梳理工作一定要扎實，內容要清晰、要真正理解并達成共識，這樣才能夠在跳出具體業(yè)務進行整合、提升時，不至于陷入“脫離業(yè)務需要、脫離實際拼湊戰(zhàn)略文本”的常見怪圈。

第二，跳出局部看戰(zhàn)略。一定要能夠跳出之前的具體環(huán)節(jié)與步驟的細節(jié)內容，站在企業(yè)的戰(zhàn)略高度來整合、梳理職能/功能戰(zhàn)略的需要，從上往下、從外而內、從前往后地再一次審視企業(yè)戰(zhàn)略計劃的要求，構建系統(tǒng)的“功力”打造體系。

第三，責任體系要扎實。如圖5-5所示，要就前期價值鏈、業(yè)務戰(zhàn)略的澄清要求，對核心流程、核心功能做整體規(guī)劃，并在對各個流程的責任、目標進行充分溝通的基礎上，分解落實到責任主體，為后續(xù)管理模式的有效執(zhí)行，為經(jīng)營計劃的有效性，提供堅實的基礎。

在下一節(jié)課里，我們會從目標、差距入手，對于職能戰(zhàn)略如何有效承接業(yè)務模式、管理模式，如何讓企業(yè)的職能管理、功力打造體系得到高效運轉，介紹我們當時的具體做法與情形。