白洪山 專注于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型執(zhí)行力與組織變革領(lǐng)導(dǎo)力提升 Hudson_pak@21cn.com
案例背景。客戶是一家科技類制造企業(yè)，業(yè)務(wù)涵蓋硬件、軟件和系統(tǒng)集成服務(wù)。與多數(shù)同類型企業(yè)一樣，得益于老板對市場機(jī)會的準(zhǔn)確把握、對客戶需求的關(guān)注與對產(chǎn)品的重視，企業(yè)很快發(fā)展成為行業(yè)的領(lǐng)先型企業(yè)。但是，經(jīng)過了幾年的快速發(fā)展之后，隨著外部市場增速的放緩、結(jié)構(gòu)的轉(zhuǎn)型，企業(yè)的發(fā)展速度、發(fā)展質(zhì)量也受到了很大的影響。尤其是隨著營收增長的放緩，營業(yè)利潤也出現(xiàn)了急速的下滑，當(dāng)年的利潤目標(biāo)竟然只實(shí)現(xiàn)了3成，而主要競爭對手的情形似乎并沒有變得如此糟糕。這種情形當(dāng)然不能不引起股東、高層經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的焦慮和重視，因此，企業(yè)提出希望利用制定年度經(jīng)營計(jì)劃的機(jī)會做一次深刻的反省，看看問題出在哪里了？有沒有辦法做出一個(gè)可以執(zhí)行的經(jīng)營計(jì)劃，讓來年的營收目標(biāo)和利潤目標(biāo)有一個(gè)比較好的、可預(yù)期的結(jié)果？
問題解析。為什么在市場增速放緩時(shí)企業(yè)的營收也緊跟著放緩？為什么一出現(xiàn)拼實(shí)力的嚴(yán)酷競爭，利潤目標(biāo)就出現(xiàn)斷崖式下滑？為什么在面對嚴(yán)酷競爭的過程中，競爭對手可以從自己的手里獲得增長的機(jī)會？除了市場放緩的表象之外，企業(yè)內(nèi)部的問題究竟出在哪里？
其實(shí)，這些問題基本上是快速成長型民營企業(yè)在面對市場轉(zhuǎn)型、企業(yè)成長轉(zhuǎn)型時(shí)的通病，是企業(yè)面對基于價(jià)值鏈的競爭時(shí)，組織能力打造缺位帶來的“軟骨病”。盡管老板獨(dú)到敏銳的市場眼光、誠信敬業(yè)的經(jīng)營理念理應(yīng)讓企業(yè)獲得成功，但是由于企業(yè)整體價(jià)值鏈不通等組織問題，市場機(jī)會和客戶價(jià)值并未能夠有效轉(zhuǎn)化為企業(yè)利潤。
如果我們從組織競爭力的角度來審視這些問題，從“組織經(jīng)營四正確”、“員工行為四協(xié)同”的幾個(gè)維度來細(xì)看的話，問題的原因還是比較容易看的清晰的。
先說一個(gè)插曲。在剛剛接手本案時(shí)，坦率的說，當(dāng)我們拿到該企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、上年度經(jīng)營計(jì)劃、績效考核制度、IPD項(xiàng)目管理體系、高層崗位職責(zé)書等文檔時(shí)，感覺也是一頭霧水、很迷茫——因?yàn)檫@些文檔似乎在告訴我們，這是一家經(jīng)營思路很清晰、管理機(jī)制很規(guī)范的企業(yè)，怎么會出現(xiàn)利潤斷崖這樣的難堪局面？
可深入溝通才發(fā)現(xiàn)，這些文檔就是高層團(tuán)隊(duì)幾個(gè)人從其他優(yōu)秀企業(yè)“借鑒”來的，其他幾十名管理者根本不知道這些東西是什么。而且，即使是高層團(tuán)隊(duì)也就在一起討論了一個(gè)半天，除了執(zhí)筆者本人（空降、外來“高僧”）之外，其他人也不太清楚這些“文本”的來龍去脈。
因此，難怪，管理團(tuán)隊(duì)并沒有真正覺得這些東西的嚴(yán)肅性，也談不上認(rèn)為這是事關(guān)前程、量身定制的、與企業(yè)年度經(jīng)營有切身利害關(guān)系的策略與計(jì)劃，更談不上對這個(gè)戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計(jì)劃的認(rèn)真執(zhí)行了——因?yàn)槟切〇|西根本似乎與自己無關(guān)，更不必說這是共識的經(jīng)營目標(biāo)與競爭策略了。
從行為預(yù)期的角度。由于大家缺乏對戰(zhàn)略意圖、運(yùn)營模式與執(zhí)行體系、價(jià)值鏈責(zé)任與目標(biāo)、有效價(jià)值與回報(bào)機(jī)制等核心內(nèi)容的溝通、確認(rèn)、理解與共識，經(jīng)營團(tuán)隊(duì)、各級管理者的行為預(yù)期與企業(yè)競爭策略的需求必然不一致，各部門、各級管理者彼此之間的行為預(yù)期與價(jià)值鏈協(xié)同的要求必然不一致，各自心中都有一個(gè)自認(rèn)為合理、正確的預(yù)期。
這就難免出現(xiàn)營銷的要求、研發(fā)的主攻目標(biāo)不完全一致的問題；出現(xiàn)營銷需要的產(chǎn)品、營銷對客戶的承諾在企業(yè)內(nèi)部似乎可以討價(jià)還價(jià)的問題；出現(xiàn)了制造部門認(rèn)為自己很優(yōu)秀、是研發(fā)總給制造添麻煩的問題；出現(xiàn)了供應(yīng)團(tuán)隊(duì)設(shè)立質(zhì)量目標(biāo)時(shí)大打則扣的問題；出現(xiàn)了目標(biāo)從營銷的承諾、到研發(fā)的目標(biāo)、到制造的目標(biāo)層層遞減的問題；出現(xiàn)了大家都在努力工作、可結(jié)果只是導(dǎo)致運(yùn)營成本居高不下，結(jié)果與客戶的要求、與有效的競爭策略相去甚遠(yuǎn)的問題。。。。
面對各級管理者預(yù)期的如此混亂，還能指望給企業(yè)經(jīng)營帶來什么好的結(jié)果？
從行為動力的角度。上文提到，由于公司并沒有與年度組織目標(biāo)相匹配的經(jīng)營激勵(lì)機(jī)制，只有各崗位最基本的績效考核與月度浮動薪資，經(jīng)營總目標(biāo)與各自的行為有效性基本無關(guān)，誰還會關(guān)注行為的上下協(xié)同、橫向協(xié)同、目標(biāo)必達(dá)？
從行為能力、行為習(xí)慣的角度。由于預(yù)期的模糊，對每一個(gè)管理者的有效責(zé)任、有效目標(biāo)的要求模糊，每個(gè)人都覺得自己很厲害（確實(shí)可能每個(gè)人都有厲害的經(jīng)歷）、很受傷，必然也看不到自己能力的不足，看到的只是我自己已經(jīng)做的很好了，我的績效任務(wù)書上有很多完成的事項(xiàng)，我們做得很辛苦，業(yè)績不好可能不是我的問題，是。。。。。
同時(shí)，由于有效預(yù)期和激勵(lì)機(jī)制的同時(shí)缺失，大家對于利潤跳水、營收下滑幾乎是沒有感覺的，似乎是在談一個(gè)別人家的MBA案例。因此，行為協(xié)同、能力提升的必要性幾乎也是無從談起的，行為習(xí)慣、文化理念的改進(jìn)也沒有人會在意，當(dāng)然，什么改變現(xiàn)狀、挑戰(zhàn)卓越、突破創(chuàng)新等等這些理念，幾乎也很難成為引起大家關(guān)注的焦點(diǎn)了。
面對行為四協(xié)同的以上這些狀況，出現(xiàn)業(yè)績跳水的結(jié)果，理由也是不言而喻了。當(dāng)然，平心而論，出現(xiàn)這種狀況，板子直接打在管理者個(gè)人層面還是有失公允，管理者行為的不協(xié)同，根源還是組織層面的四正確出了問題，治病還得從病因抓起。
原因歸納。總體來講，出現(xiàn)這些問題主要是由于組織層的四正確模糊、以及管理團(tuán)隊(duì)的行為預(yù)期模糊導(dǎo)致的。因此，企業(yè)當(dāng)前的主要任務(wù)是消除由于缺乏必要的溝通、理解與共識，導(dǎo)致各級管理者的思想、觀念、做事方式、行為實(shí)踐混亂的問題；消除由于企業(yè)主攻方向、目標(biāo)的不一致，由于競爭策略、運(yùn)營策略、目標(biāo)體系模糊，導(dǎo)致組織整體協(xié)同牽引力缺失，導(dǎo)致運(yùn)營和管理成本的居高不下，導(dǎo)致價(jià)值鏈協(xié)同競爭力軟弱的問題；解決好由于組織激勵(lì)機(jī)制缺失，導(dǎo)致組織高層、中層拼搏意愿不足、團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力弱化、凝聚力下降等問題。
解決舉措。因此，針對這個(gè)狀況，在制定經(jīng)營計(jì)劃的培訓(xùn)、研討、溝通、輔導(dǎo)的過程中，在圍繞“四個(gè)有效”解決年度經(jīng)營計(jì)劃中“找到經(jīng)營的正確事、將正確的事做正確”的兩個(gè)關(guān)鍵問題時(shí)，我們將現(xiàn)場關(guān)注的焦點(diǎn)放在了“找到經(jīng)營的正確事”
這個(gè)目標(biāo)上，核心是建立共識，而只是將“將正確的事做正確”的方法傳授給了各級管理者，供大家在后續(xù)的內(nèi)部研討中發(fā)揮、運(yùn)用。
具體來講，按照企業(yè)競爭力提升《SVB三原則》，年度經(jīng)營計(jì)劃制定時(shí)也必須“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以價(jià)值鏈為核心、行為有效為主線”，必須解決“發(fā)展戰(zhàn)略解讀有效、戰(zhàn)略執(zhí)行體系有效、制定過程承諾有效、實(shí)施過程管理有效”的四個(gè)核心問題。因此，在兩天的培訓(xùn)、診斷的基礎(chǔ)上，結(jié)合經(jīng)營、管理團(tuán)隊(duì)一周的內(nèi)部研討、一天的現(xiàn)場輔導(dǎo)，幫助案例企業(yè)解決了《八步法》中的幾個(gè)主要問題：
1、經(jīng)營策略問題。針對老板不愿意談及戰(zhàn)略議題的特點(diǎn)，我們在企業(yè)發(fā)展機(jī)會、市場競爭環(huán)境、企業(yè)核心競爭力研討的基礎(chǔ)上，幫助高層決策團(tuán)隊(duì)、中層管理團(tuán)隊(duì)澄清了企業(yè)的年度經(jīng)營理念、經(jīng)營策略、競爭策略等問題。同時(shí)，圍繞以價(jià)值鏈為核心、企業(yè)年度策略的要求，澄清了價(jià)值鏈上、鏈下各個(gè)職能的年度經(jīng)營策略，并保證各個(gè)策略沿價(jià)值鏈的協(xié)同、一致性。從而，迂回但是比較有效地解決了企業(yè)經(jīng)營以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的問題。
2、經(jīng)營目標(biāo)問題。按照提升價(jià)值鏈競爭力的方針，在引導(dǎo)大家沿著價(jià)值鏈回顧、總結(jié)、反思上年經(jīng)營得失的基礎(chǔ)上，圍繞今年經(jīng)營、競爭策略的要求，在充分研討、質(zhì)疑、溝通、協(xié)商的基礎(chǔ)上，對公司整體目標(biāo)的必要性、可行性達(dá)成了共識。
同時(shí)，圍繞公司目標(biāo)、策略和價(jià)值鏈協(xié)同競爭的要求，對于各個(gè)業(yè)務(wù)、職能的年度目標(biāo)、具體任務(wù)進(jìn)行了縱向、橫向的溝通檢驗(yàn)，從而明確了各自應(yīng)該承擔(dān)的目標(biāo)、任務(wù)與策略，為整個(gè)公司新的一年的經(jīng)營策略、經(jīng)營目標(biāo)、主攻任務(wù)、協(xié)同戰(zhàn)斗力的實(shí)現(xiàn)，建立了有效的共識。
3、激勵(lì)機(jī)制問題。通過以上問題的澄清、共識，幫助老板進(jìn)一步接受了事業(yè)合伙激勵(lì)機(jī)制的理念，進(jìn)一步清晰了老板對有效激勵(lì)機(jī)制的基本框架和思路。而激勵(lì)機(jī)制的飛躍，為經(jīng)營管理團(tuán)隊(duì)在接下來的舉措制定、行動計(jì)劃、預(yù)算制定、考核體系、過程推進(jìn)、風(fēng)險(xiǎn)防范等各個(gè)環(huán)節(jié)的工作，提供了強(qiáng)有力的內(nèi)在驅(qū)動，為解決各級員工行為的四協(xié)同問題，提供了有效的組織基礎(chǔ)。
不應(yīng)是結(jié)尾的案例結(jié)尾。盡管，我們沒能夠有時(shí)間與大家逐個(gè)探討這些目標(biāo)的差距分析、解決舉措、行動計(jì)劃等細(xì)節(jié)，但是，我相信在預(yù)期明確的基礎(chǔ)上，在老板現(xiàn)場對大家的期望給與積極回應(yīng)的基礎(chǔ)上，大家會積極地運(yùn)用我們在《八步法》中提供的方法、工具，為了“我們自己”的目標(biāo)、利益、榮譽(yù)而努力拼搏的。在這個(gè)大家共同建立的動力系統(tǒng)的驅(qū)動下，大家也會積極、主動、協(xié)同、創(chuàng)造性地解決工作中出現(xiàn)的各種問題的，在今年的年底總結(jié)時(shí)，老板和員工也一定會看到他們共同期望的結(jié)果的——真誠地祝愿他們！
1. 成長型企業(yè)如何制定出有效執(zhí)行的“年度經(jīng)營計(jì)劃”？
2. 成長型企業(yè)制定有效年度經(jīng)營計(jì)劃時(shí)遇到哪些挑戰(zhàn)？
3. “企業(yè)執(zhí)行力三原則”是怎么助力企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的？
4. 執(zhí)行力、競爭力與“基于價(jià)值鏈的薪酬績效激勵(lì)”體系
5. 成長型企業(yè)打造“營銷組織能力”必須解決哪些問題？
6. 案例說法——為企業(yè)轉(zhuǎn)型成功保駕護(hù)航的18堂輔導(dǎo)課
7. 成長型企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力、組織效能不佳的三種典型狀況
講師網(wǎng)官微
找講師小程序
浙公網(wǎng)安備 33010802003509號
杭州講師網(wǎng)絡(luò)科技有限公司
