白洪山   專注于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型執(zhí)行力與組織變革領(lǐng)導(dǎo)力提升  微信公號：日出山水一老憨

話題緣起：在我國沿海地區(qū)的企業(yè)里，有很多隱型的行業(yè)冠軍，盡管規(guī)模不大、營收也就幾億~十幾億，企業(yè)卻憑借著企業(yè)家們多年的精耕細作、踏實努力，發(fā)展成為細分行業(yè)的國內(nèi)、乃至全球的龍頭企業(yè)，并收獲著不錯的經(jīng)營利潤。

但是，由于缺乏基本的科學(xué)管理理念、經(jīng)營管理方法工具的訓(xùn)練，當(dāng)面對行業(yè)的增長瓶頸、或面對VUCA的不確定挑戰(zhàn)時，當(dāng)企業(yè)需要進行業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、或轉(zhuǎn)變發(fā)展方式時，這些企業(yè)卻會顯得力不從心，往往會困在常見的“視而不見、見而不行、行而不達”轉(zhuǎn)型陷阱“輪回”里難以脫困。在我的課堂上，甚至有些老板為了找到答案連午飯都顧不得吃的事例，可謂殫精竭慮、感人至深。

因此，我們希望借助文中的這個典型案例，以及案例中展現(xiàn)的問題分析和解決思路，能夠?qū)@一類企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型提供一點啟發(fā)和幫助。同時，也希望借鑒大變革時期，中國外交新思想中“新三觀”（歷史觀、大局觀、角色觀）的世界觀、方法論，讓國家級的發(fā)展智慧、競爭謀略，為企業(yè)家們在VUCA背景下的開放、創(chuàng)新、轉(zhuǎn)型、提升帶來一些新思路、新能量、新空間。

案例背景：案例中的企業(yè)是一家專注于細分行業(yè)、依托科技研發(fā)、B2B型民營制造企業(yè)，為行業(yè)高端客戶提供定制化的、技術(shù)及時更新的、高端包裝配套產(chǎn)品。憑借著老板敏銳的超前眼光、低調(diào)的堅韌努力、對科技品質(zhì)的持續(xù)投入，經(jīng)過20多年技術(shù)創(chuàng)新、設(shè)備引進、隊伍建設(shè)、經(jīng)營開拓和管理提升，已發(fā)展成為該細分行業(yè)前十大高端客戶的全球戰(zhàn)略伙伴，成為70%行業(yè)內(nèi)規(guī)模客戶的穩(wěn)定供應(yīng)商，市場份額穩(wěn)定在20%左右，因而也成為了名副其實、地位穩(wěn)固的細分行業(yè)龍頭。

  但是，從2013年以來，由于細分行業(yè)市場規(guī)模、市場增長放緩限制，該企業(yè)的營收增長遇到了瓶頸，連續(xù)幾年在5~6億之間徘徊。盡管該企業(yè)的人均毛利、人均利潤還處于制造業(yè)較高水平，但是，營收規(guī)模、營業(yè)利潤的增長受阻，嚴重影響企業(yè)上市融資的進程，也帶來大股東的發(fā)展焦慮。

因此，依托既有的研發(fā)優(yōu)勢、技術(shù)優(yōu)勢、產(chǎn)能優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、文化優(yōu)勢等資源能力，開展跨行業(yè)橫向拓展，通過擴展新行業(yè)、新業(yè)務(wù)、新客戶，通過搶奪新的“市場地盤”，進一步擴展發(fā)展空間、提升營收規(guī)模，成為大股東制定的新一輪創(chuàng)業(yè)騰飛的轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略，并寫入上市招股計劃書，在2015年中公之于眾。

問題是，三年過去了，企業(yè)的營收至今仍然還在6個億左右的規(guī)模，距離年增長兩位數(shù)的目標(biāo)相差比較遠，其主要營收依然是絕大部分來自于原有的細分行業(yè)市場，轉(zhuǎn)型計劃中擬定的橫向擴張的7大行業(yè)、各行業(yè)十大客戶依然未能成功奪取。而且，三年前大量新招的業(yè)務(wù)骨干、管理骨干也大多不見了蹤影，企業(yè)至今仍在忙于繼續(xù)招聘“更有能力”的業(yè)務(wù)骨干、經(jīng)營“高手”，寄希望于能找到真正“更牛的高人”，幫助老板奪取新的市場、開拓新的業(yè)務(wù)、拿下別人家的地盤。。。。，一切似乎還在原地？？？這個局面還會持續(xù)多久？？？

——為什么這么牛的一家企業(yè)，轉(zhuǎn)型的成效卻這么差？問題出在哪？出路在哪里? 怎么辦?

問題解析：如圖所示，在之前的文章里，我們曾反復(fù)談到企業(yè)轉(zhuǎn)型的“視見行”阻力規(guī)律，即企業(yè)成功轉(zhuǎn)型必然要經(jīng)歷“視而不見、見而不行、行而不達”的三個轉(zhuǎn)型階段、三個阻力陷阱，轉(zhuǎn)型失敗往往是由于企業(yè)老板、各級管理者被困在這三個阻力陷阱里不斷“輪回”導(dǎo)致的。而其中，最容易被人忽視、最容易成為主要障礙的，往往是第一環(huán)節(jié)的“視而不見”問題，尤其是對于中國民營企業(yè)老板、管理團隊來講，“視而不見”的阻力問題，就會更加突出、更易被“視而不見”。

為什么會這樣？由于大部分民企老板尚未完成憑經(jīng)驗經(jīng)營、管理、競爭，向系統(tǒng)化、組織化經(jīng)營、管理、競爭的轉(zhuǎn)型，也缺乏完整的轉(zhuǎn)型經(jīng)歷、成功經(jīng)驗，缺乏對轉(zhuǎn)型阻力規(guī)律的客觀認知、全面了解；同時，由于大家對VUCA背景下經(jīng)營環(huán)境新特征的認知不足，由于對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織轉(zhuǎn)型、文化轉(zhuǎn)型系統(tǒng)方法的掌握不足，再加上過往成功經(jīng)驗、大腦地圖帶來的思維慣性、行為慣性、文化慣性制約，轉(zhuǎn)型過程中企業(yè)基本上都會，或多或少、或長或短，陷于“視而不見”的阻力陷阱里痛苦掙扎、難以脫身。

那么，本案中的企業(yè)究竟困在了哪個陷阱里，困在了什么問題上呢？調(diào)研表明，與大多數(shù)這類轉(zhuǎn)型困境中的企業(yè)一樣，由于缺乏對企業(yè)戰(zhàn)略、管理轉(zhuǎn)型、組織轉(zhuǎn)型的系統(tǒng)認知，缺乏對轉(zhuǎn)型規(guī)律的客觀了解，在過去的這三年中，案例企業(yè)一直在“視而不見”的陷阱里打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，距離“見而不行、行而不達”的陷阱甚至還有一段距離。具體問題主要集中表現(xiàn)在三個方面：

1、對新時期企業(yè)競爭成功關(guān)鍵因素的“視而不見”問題。企業(yè)老板、管理層沒有真正認識到、并真正正視，企業(yè)遇到的是由于社會環(huán)境變化、企業(yè)成長階段變化雙重因素帶來的，企業(yè)發(fā)展方式、競爭取勝方式需要發(fā)生變化、需要進行轉(zhuǎn)型的問題。

眾所周知，在移動互聯(lián)的新時期，企業(yè)的成功，早已由開放初期企業(yè)“拼關(guān)系、拼機會→→拼項目、拼高手”，轉(zhuǎn)變到“拼產(chǎn)品、拼技術(shù)→→拼戰(zhàn)略、拼組織”的階段。

但是，在對案例企業(yè)的調(diào)研過程中發(fā)現(xiàn)，企業(yè)高層仍然堅持認為，轉(zhuǎn)型目標(biāo)沒有達成是由于新招來的管理者能力不夠、企業(yè)還沒招到真正有能力的“高手”導(dǎo)致的，是老板找錯了人。因此，當(dāng)務(wù)之急，是要招到真正的“高手”，只要找到真正的高手，就一定能夠幫助公司在新的目標(biāo)行業(yè)里，搶到別人家的地盤、實現(xiàn)老板預(yù)期的業(yè)務(wù)擴展目標(biāo)。為此，企業(yè)已經(jīng)預(yù)留了足夠的公司股權(quán)，用以吸引、激勵真正的“高手”。。。。

問題是，作為細分行業(yè)里的龍頭企業(yè)，作為別人眼里覬覦的“新的地盤”，別人也挖走了該企業(yè)那么多“別人眼里的高人”，為什么你自己的龍頭地位還是那么的穩(wěn)固、能夠繼續(xù)維持，并沒有由于被挖走的“高手”搶走龍頭地位。這個問題，其實已經(jīng)告訴了企業(yè)新時期競爭成敗的關(guān)鍵并不在于哪個高手、而在于企業(yè)整體的戰(zhàn)略執(zhí)行力、組織競爭力、文化凝聚力、員工創(chuàng)新力。。。，面對這些新的規(guī)律，案例企業(yè)的決策團隊一直處于“視而不見”的狀態(tài)。

而且，有一個基本觀念一直沒有被正視，其實也是大多數(shù)國內(nèi)民企的一個盲點。股權(quán)對真正的拼搏型人才的激勵作用、吸引作用，并不僅僅是因為股權(quán)代表著老板家的財產(chǎn)。靠“瓜分”老板家的財產(chǎn)的激勵機制，只能吸引來參與打劫的“小偷”，而非企業(yè)擴張真正需要的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新人才。而且，一旦有了“打土豪、分家產(chǎn)”的嫌疑，老板家族的心態(tài)就變了；一旦有了“誘敵深入”的嫌疑，員工的心態(tài)也會不正常，因而這個想法也斷難實施。這也是為什么我們很多股權(quán)激勵的咨詢項目，最終演變成增量共享激勵、事業(yè)合伙人機制等等的原由。

本質(zhì)上，股份激勵真正的吸引力、激勵性，在于潛藏在股權(quán)背后的升值機會、漲價預(yù)期，在于大家通過“共謀、共創(chuàng)、共擔(dān)、共享”，通過共同努力將會創(chuàng)造的企業(yè)價值、以及股份增值帶來的巨大財富預(yù)期。因此，讓各路人馬看到企業(yè)發(fā)展目標(biāo)“美好大餅”的客觀性、可信性，看到實現(xiàn)美好愿景的基本藍圖、基本路徑、組織力量，才是各路“高人”愿意加盟并奮力拼搏的必經(jīng)之路。

事實上，我們多年的咨詢、輔導(dǎo)實踐經(jīng)驗證明，可能到最后你會發(fā)現(xiàn)，真正的“高手”就隱藏在企業(yè)現(xiàn)有的中基層員工中，只是他們沒有得到發(fā)掘和展示的機會，或者它們的潛在欲望、潛在能力沒有被激發(fā)出來而已。正如華為任正非老板曾經(jīng)講到的，只要錢給夠、平臺支撐、系統(tǒng)保障了，人人都會是人才。同時，這也就引出了下面這個問題——戰(zhàn)略管控問題。

2、對企業(yè)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略、戰(zhàn)略執(zhí)行體系缺失的“視而不見”問題。企業(yè)老板、管理層沒有真正意識到，企業(yè)面臨的是一個發(fā)展模式轉(zhuǎn)變、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型變革的問題，是一個由經(jīng)營單一業(yè)務(wù)價值鏈條，向經(jīng)營多業(yè)務(wù)價值鏈條轉(zhuǎn)變的發(fā)展戰(zhàn)略模式轉(zhuǎn)型，而僅僅認為這只是個簡單的業(yè)務(wù)調(diào)整問題。

在調(diào)研過程中，其實管理層也一再表達他們的困惑了，不知道該怎么做、不知道憑什么能行。。。。，只是這個問題尚未得到老板的足夠重視，或者由于認知和方法的缺失沒有得到有效解決。

先說體現(xiàn)企業(yè)轉(zhuǎn)型大計的經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略。正如《戰(zhàn)略鐵三角》圖中所示，事實上，在案例企業(yè)的整個業(yè)務(wù)擴展、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，老板只是明確提出了要進入的“七大行業(yè)”、各行業(yè)“十大客戶”的目標(biāo)要求，也就是僅僅比較明確地表達了它的戰(zhàn)略意圖。而在整個經(jīng)營戰(zhàn)略層面，圍繞戰(zhàn)略意圖實現(xiàn)必須明確的戰(zhàn)略發(fā)展理念、產(chǎn)業(yè)鏈上發(fā)展模式、商業(yè)盈利模式、核心競爭力構(gòu)建、戰(zhàn)略管控思路等等要素，均未被關(guān)注到，更不要說被明確、被共識了。

再說說關(guān)于奪取“七大行業(yè)”、“十大客戶”目標(biāo)的競爭戰(zhàn)略。調(diào)研中，盡管管理層也不斷在問，我們憑什么獨特的價值、獨特的優(yōu)勢，讓這七大行業(yè)的十大客戶愿意放棄原有的供應(yīng)商來選擇我們？。。。?？蓡栴}是，大家對于企業(yè)之間“競爭的本質(zhì)是價值鏈與價值鏈的競爭”的問題幾乎沒有概念；對于看似平凡、習(xí)以為常的業(yè)務(wù)策略的調(diào)整，其實質(zhì)是要在多個業(yè)務(wù)價值鏈上、與多個對手開展業(yè)務(wù)價值鏈競爭的事實，幾乎沒有概念，竟然也視而不見。

事實上，案例企業(yè)對于要奪取的行業(yè)市場，從細分定位、差異化價值主張、獨特價值鏈設(shè)計、業(yè)務(wù)模式設(shè)計、盈利模式設(shè)計、關(guān)鍵成功要素、競爭執(zhí)行計劃。。。，甚至就連最基本的，企業(yè)需要依托“價值鏈競爭”取勝的基本理念都是缺失的，還停留在“打游擊”、搶項目的思維年代里。那么，你憑什么能夠搶奪到別人經(jīng)營多年的堅固陣地？在這種情況下，新招來的“高手”們紛紛“陣亡”、“脫逃”還有什么值得奇怪的呢？

再談?wù)劷^大部分民營企業(yè)都缺失的職能戰(zhàn)略，當(dāng)然更加薄弱。既然企業(yè)要由單一的細分業(yè)務(wù)，擴展為多個細分業(yè)務(wù)并舉的多業(yè)務(wù)擴張模式，那么，保障企業(yè)發(fā)揮集團的資源優(yōu)勢、能力優(yōu)勢，支撐多業(yè)務(wù)齊頭并進、協(xié)同發(fā)展的職能保障平臺，就應(yīng)該成為必須的平臺戰(zhàn)略體系吧，這其實也已經(jīng)是業(yè)界經(jīng)過多年實踐、成敗經(jīng)驗都很成熟的基本認知了。可是，這個問題竟然連想都沒有被想到過，甚至都不知道別人在說什么，更別說職能戰(zhàn)略的設(shè)計、實施了。

3、對企業(yè)組織與多業(yè)務(wù)競爭需求嚴重脫節(jié)“視而不見”問題。企業(yè)老板、管理層沒有意識到，實現(xiàn)多價值鏈競爭的發(fā)展模式，需要企業(yè)由匹配單一業(yè)務(wù)的職能組織模式，向支撐多業(yè)務(wù)的事業(yè)部、或者平臺模式轉(zhuǎn)型，這是一個系統(tǒng)的組織轉(zhuǎn)型變革問題，不僅僅是通過多設(shè)幾個業(yè)務(wù)副總裁、明確一下彼此的責(zé)任分工就能實現(xiàn)的。

如圖所示，按照“以戰(zhàn)略體系為導(dǎo)向、價值鏈通強為核心、員工行為有效為主線”的《SVB三原則》和《戰(zhàn)略導(dǎo)向的組織能力全景圖》的指引，當(dāng)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略由“單一業(yè)務(wù)型”轉(zhuǎn)為“多業(yè)務(wù)發(fā)展模式”時，企業(yè)的組織形式、流程架構(gòu)、協(xié)同責(zé)任、管理機制、員工行為等都要做相應(yīng)的調(diào)整，才能夠保證“戰(zhàn)略依托組織、組織支撐戰(zhàn)略”的目標(biāo)的實現(xiàn)，才能保證各級、各部門、各業(yè)務(wù)團隊的員工的行為，能夠?qū)崿F(xiàn)與戰(zhàn)略要求、價值鏈要求、競爭力要求的協(xié)同一致，從而達成預(yù)期的業(yè)績目標(biāo)、運營目標(biāo)、能力目標(biāo)等設(shè)定目標(biāo)。

而且，在移動互聯(lián)時代，當(dāng)面對外部VUCA環(huán)境帶來的對戰(zhàn)略動態(tài)調(diào)整、組織動態(tài)能力的要求時，如果企業(yè)的戰(zhàn)略平臺設(shè)計有效、管理與激勵機制設(shè)計有效，憑借著對普通員工潛力、拼博能力的挖掘，憑借著員工的深度參與、集體創(chuàng)新、協(xié)同戰(zhàn)斗力和凝聚力的提升，企業(yè)轉(zhuǎn)型成功的幾率反而會大大提升，在動態(tài)競爭中獲得新的市場優(yōu)勢的幾率會大大提升。事實上，海爾等傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型成功、以及在《轉(zhuǎn)型企業(yè)18堂輔導(dǎo)課》里提到的案例，都一再證明了這個規(guī)律。

問題是，調(diào)研發(fā)現(xiàn)，由于案例企業(yè)對前兩個問題的視而不見，企業(yè)還停留在單一業(yè)務(wù)背景下的職能式、直線型組織架構(gòu)和運營模式，還停留在只要增加幾個業(yè)務(wù)副總、幾個業(yè)務(wù)團隊就能占領(lǐng)目標(biāo)市場的思考階段。至于在對組織架構(gòu)的設(shè)計與轉(zhuǎn)型、基于價值鏈和職能戰(zhàn)略的流程職責(zé)重構(gòu)、基于行為有效的機制設(shè)計和文化轉(zhuǎn)變等等方面存在的問題，在本文中基本上也就無從分析了。

總而言之，本案例中，由于決策層對新時期市場競爭規(guī)律的認知缺失；對新時期企業(yè)經(jīng)營管理的理念、規(guī)律、方法的認知缺失，對于自己至今仍能穩(wěn)坐細分龍頭地位的原因缺乏系統(tǒng)認知與總結(jié)；對企業(yè)戰(zhàn)略管理、價值創(chuàng)新管理、組織競爭力打造方法，對于“價值鏈競爭”、“事業(yè)部組織”、“有活力的組織”。。。。這些核心理念、基本規(guī)律的認知缺失；以及，對于借助VUCA混亂跨行業(yè)搶奪別人家地盤的轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略如何制定、如何有效執(zhí)行、憑什么才能取勝的方法缺乏、準(zhǔn)備不足等諸多問題的存在。

必然的，對于自己在經(jīng)營發(fā)展、競爭擴張中的差距、問題、失誤原因只能是“視而不見”了，“見”都沒見到，更談不上能夠進入真正的“見而不行”、“行而不達”的階段，解決后續(xù)的阻力問題，怎么可能確保戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、業(yè)務(wù)擴張的成功實現(xiàn)？

解決思路：只要問題原因清楚了，解決方法其實也并不復(fù)雜。針對 “視而不見、見而不行、行而不達” 轉(zhuǎn)型三階段阻力規(guī)律，借鑒VUCA背景下國家外交工作“新三觀”（歷史觀、大局觀、角色觀）的世界觀、方法論，借助企業(yè)轉(zhuǎn)型《SVB三原則》和《戰(zhàn)略執(zhí)行力與組織競爭力全景圖》的系統(tǒng)指引，真正從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織變革、轉(zhuǎn)型升級的層面，認真、嚴肅看待企業(yè)當(dāng)前的所謂“業(yè)務(wù)調(diào)整”。具體可以重點從關(guān)注以下兩個層面的工作入手：

戰(zhàn)略規(guī)劃層面：客觀、全面、透徹分析市場環(huán)境、競爭形勢的“危與機”，基于企業(yè)現(xiàn)有的、可獲得的人力資源、市場資源、技術(shù)資源、文化資源等條件，決策層與老板一同澄清老板的發(fā)展意圖、戰(zhàn)略構(gòu)想，制定客觀、有效、系統(tǒng)、可行的戰(zhàn)略執(zhí)行體系，并達成真正的共識；

戰(zhàn)略執(zhí)行層面：基于戰(zhàn)略規(guī)劃和市場競爭力“危與機”的要求，決策層、管理層一起協(xié)商構(gòu)建有效的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略、轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略等；同時，基于戰(zhàn)略執(zhí)行的要求，決策層、管理層與老板共同協(xié)商、制定可行的、有效的組織架構(gòu)、價值流程、激勵機制、預(yù)算設(shè)置等，并建立起真正的共識。

在完成以上基礎(chǔ)工作的同時，通過各級管理者、新老骨干員工共同的深度參與，通過大家的群策群力、協(xié)同創(chuàng)新、協(xié)同優(yōu)化、相互承諾與共識達成，穩(wěn)步、協(xié)同推進轉(zhuǎn)型，完成戰(zhàn)略層面、組織層面、員工層面的“視見行”各個階段的阻力化解、創(chuàng)新突破，并在轉(zhuǎn)型過程中實現(xiàn)新的文化重塑、團隊領(lǐng)導(dǎo)力提升、凝聚力和戰(zhàn)斗力的打造，完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型、組織能力再造，實現(xiàn)新一輪騰飛。

至于具體、細致的做法，我們在《案例說法——為企業(yè)轉(zhuǎn)型成功保駕護航的18堂輔導(dǎo)課》系列文章中，有詳細介紹，限于篇幅就不再展開了。

真心希望，文中對案例問題的直白剖析、原因發(fā)掘、解決思路、系統(tǒng)方法、工具提示，能夠真的對相關(guān)企業(yè)、相關(guān)人員帶來一些啟發(fā)、指引，能夠幫助有類似問題、類似困惑的企業(yè)，看到自己在轉(zhuǎn)型升級過程中的具體問題，找到適合自身的、可行的解決方法，成功解困，快速、穩(wěn)步實現(xiàn)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型升級、跨越式發(fā)展、組織活力的再現(xiàn)。期盼中??！。。。