“行為戰(zhàn)略體系”是打造“創(chuàng)新型高績效組織”的基礎平臺（4/4） ——動態(tài)競爭環(huán)境中企業(yè)如何提升“組織動態(tài)競爭能力”系列 白洪山 組織能力提升與組織變革教練 Hudson_pak@21cn.com 一、 企業(yè)建立“行為戰(zhàn)略體系” 需要注意的幾個問題 1、要準確理解“企業(yè)行為戰(zhàn)略”的實質(zhì)與內(nèi)涵 “行為戰(zhàn)略體系”是協(xié)同、整合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與員工行為的互動平臺?！靶袨閼?zhàn)略體系”從高績效組織的本質(zhì)入手，從企業(yè)戰(zhàn)略如何得到有效執(zhí)行的角度出發(fā)，圍繞如何保證員工行為與戰(zhàn)略要求協(xié)同一致、有效互動的目標，為“創(chuàng)新型高績效組織”的打造提供了一條明確、貫通的行為管理主線，以及系統(tǒng)的行為管理規(guī)范，是確保組織提升學習創(chuàng)新能力、實現(xiàn)持續(xù)高績效的基本戰(zhàn)略。 前文我們提到，提升組織創(chuàng)新能力，基本要求是組織內(nèi)員工的獨立人格需要得到足夠的尊重，員工的行為獨立、工作自主、學習自主、交流分享，員工要能夠大膽嘗試現(xiàn)有規(guī)章制度規(guī)定以外的方式方法，這就可能造成員工行為與現(xiàn)有制度的矛盾與沖突。因此，企業(yè)需要從員工行為的角度，為員工規(guī)劃出合適的行為半徑，讓員工得到明確的行為授權和“保險帶”，這樣才能夠有效挖掘員工的潛能、責任心、投入度、自信心，提升員工的認同感、歸屬感、自豪感，從而提升客戶對企業(yè)和員工的信賴感。因此，這就要求企業(yè)必須建立一套直接針對員工行為的指導原則、管理規(guī)范，并能夠用于指導、整合其他職能管理體系的協(xié)同作用。 從組織效能的角度來看，高績效組織的本質(zhì)就是“組織里全體員工協(xié)同、一致地按照企業(yè)的發(fā)展目標和規(guī)則要求有效地工作、協(xié)同地合作、正確地產(chǎn)出結果的能力反映”。因此，提升組織執(zhí)行力、提升組織效能的核心就是員工行為的協(xié)同與有效。這個行為有效，既涉及到員工行為與戰(zhàn)略目標要求的協(xié)同一致，也涉及到員工彼此之間的行為協(xié)同、涉及到員工行為與各組織管理系統(tǒng)之間的協(xié)同與有效互動，從而也受到企業(yè)各管理系統(tǒng)是否與企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同互動、各管理系統(tǒng)之間是否協(xié)同一致的約束。 “行為戰(zhàn)略體系”的建立，構建了一條貫穿企業(yè)戰(zhàn)略、運營管理、員工管理三個層面的獨立的戰(zhàn)略主線，為確保員工行為與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略協(xié)同一致、有效互動提供了明確的戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略原則、管理規(guī)范與體系，為實現(xiàn)高績效組織中三個層面的協(xié)同互動提供了一條清晰的管理框架，為有效發(fā)揮各業(yè)務板塊、各職能部門、各相關流程制度的整合、協(xié)同作用提供了一個基礎平臺。 “行為戰(zhàn)略體系”的建立，可以幫助企業(yè)由以前各部門分立地從業(yè)務戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、領導力戰(zhàn)略、質(zhì)量、品牌。。。等等體系的角度間接地、分散地影響員工行為的做法，轉(zhuǎn)變?yōu)橹苯訉T工行為的系統(tǒng)規(guī)劃、系統(tǒng)管理、直接調(diào)控。通過業(yè)務戰(zhàn)略、行為戰(zhàn)略兩條核心戰(zhàn)略主線的協(xié)同管理，有效地整合了各個職能戰(zhàn)略、各條管理體系的綜合作用，提升了企業(yè)的管理效能和組織績效。 注釋：三個層面的協(xié)同，1、企業(yè)戰(zhàn)略與組織體系、管理流程之間的協(xié)同互動，2、各組織體系、管理流程彼此之間的協(xié)同互動，3、員工行為與企業(yè)戰(zhàn)略目標、組織體系和管理流程之間的協(xié)同與互動。詳見文章——“動態(tài)環(huán)境下、變動過程中”企業(yè)如何有效“管理組織行為”——轉(zhuǎn)型變革中的企業(yè)如何“力拔頭籌”（之二） 2、 積極發(fā)揮“行為戰(zhàn)略體系”的牽引和整合作用。 作為與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略和業(yè)務戰(zhàn)略并行的一個核心體系，“企業(yè)行為戰(zhàn)略”是打造創(chuàng)新型高績效組織的基本戰(zhàn)略，是牽引、指導和協(xié)同其他職能戰(zhàn)略、管理規(guī)范、激勵機制、流程制度的方向指引、基本原則、中軸主線。在企業(yè)的經(jīng)營管理過程中，無論是給予“行為戰(zhàn)略體系”什么樣的稱謂，是組織發(fā)展戰(zhàn)略、價值觀戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略、領導力戰(zhàn)略。。。，這條戰(zhàn)略主線的內(nèi)容和作用的本質(zhì)不能夠出現(xiàn)偏差，必須堅定不移地發(fā)揮這條戰(zhàn)略主線的牽引、指導和整合作用。 在這方面，無論是像華為、聯(lián)想、海爾這樣國內(nèi)的優(yōu)秀企業(yè)，還是成像蘋果、GE、IBM這樣的跨國公司，都從正反兩方面為我們樹立了值得學習、借鑒的典型榜樣。 從負面的案例來講，前些年，企業(yè)在進行業(yè)務轉(zhuǎn)型、業(yè)務模式創(chuàng)新的過程中，由于缺乏對企業(yè)行為戰(zhàn)略體系的認識和系統(tǒng)運用造成的失敗，教訓慘痛。由于小視了員工行為慣性的力量，這些企業(yè)在沒有對行為管理體系和管理措施進行系統(tǒng)構建的情況下，大膽制定服務戰(zhàn)略、創(chuàng)新戰(zhàn)略推進轉(zhuǎn)型。結果，在原有的技術驅(qū)動、產(chǎn)品驅(qū)動、簡單執(zhí)行行為的制約下，企業(yè)在交出數(shù)十億的學費后，又只好回到原有的產(chǎn)品驅(qū)動模式，至今也未見實現(xiàn)在創(chuàng)新服務上有什么突破。 相對而言，像華為、IBM等公司在這方面的實踐則讓人稱道。以華為為例，多年來，為了實現(xiàn)其“持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值、豐富人們的溝通與生活”的發(fā)展宗旨，企業(yè)各級管理者緊密圍繞企業(yè)行為戰(zhàn)略的要求，調(diào)整和優(yōu)化管理體系。比如，為落實其“成就客戶的核心理念，實現(xiàn)以客戶為中心，快速響應客戶需求、為客戶提供有效服務， 持續(xù)為客戶創(chuàng)造長期價值進而成就客戶”的行為戰(zhàn)略，公司從九八年起就投入了巨資和大量的人力建設基于“客戶導向”價值鏈的業(yè)務和管理流程，并同時優(yōu)化、整合相關的責任機制、領導力體系、企業(yè)文化體系，使得其業(yè)務戰(zhàn)略體系、運營和組織體系、文化建設體系等核心管理體系與企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、員工行為形成了良好的協(xié)同與互動，有效地推進了企業(yè)動態(tài)競爭能力和組織效能的提升。 3、 強化各級領導者構建“行為戰(zhàn)略” 的協(xié)同責任 行為戰(zhàn)略體系的建立，涉及如何落實企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、支撐業(yè)務戰(zhàn)略，如何協(xié)同職能戰(zhàn)略、協(xié)同管理流程與規(guī)范，如何融入日常管理、支持約束員工行為三個層面的問題。因此，在整個戰(zhàn)略體系的制定完善和執(zhí)行實施過程中，各級管理者應當真正理解“行為戰(zhàn)略體系”對企業(yè)動態(tài)競爭力的提升、企業(yè)市場地位提升的核心作用，在制定企業(yè)業(yè)務戰(zhàn)略、業(yè)務模式設計、激勵機制和流程體系設計時，主動承擔起貫徹落實行為戰(zhàn)略的要求，以“企業(yè)行為戰(zhàn)略”協(xié)同整合管理體系的責任。 而且，行為戰(zhàn)略要想真正轉(zhuǎn)化為員工的行為實踐并發(fā)揮指導作用，也離不開各級骨干員工的廣泛參與，需要各級員工持之以恒的持續(xù)優(yōu)化、動態(tài)調(diào)整。因此，公司的高、中、基各層級的領導和骨干員工都必須深度參與行為戰(zhàn)略體系的構建，成為各自職責范圍內(nèi)行為戰(zhàn)略與業(yè)務管理、職能管理體系有效融合，與員工行為實踐有效協(xié)同的真正責任人。 事實上，正如華為、萬科等優(yōu)秀企業(yè)，在過去10多年里為落實行為戰(zhàn)略所做的努力一樣，要想讓行為戰(zhàn)略發(fā)揮作用，真的需要各級管理者擔負起協(xié)同的領導責任，并樹立起十年磨一劍的決心和恒心。 4、“行為戰(zhàn)略”要有效植入各管理體系中。 從管理體系的角度來看，行為戰(zhàn)略體系的落實涉及業(yè)務戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、領導力戰(zhàn)略、產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略、品牌營銷戰(zhàn)略、商業(yè)創(chuàng)新戰(zhàn)略、風險管控戰(zhàn)略等等多個戰(zhàn)略的承接和植入問題。其中，尤其是業(yè)務戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略、運營戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、領導力戰(zhàn)略、品牌戰(zhàn)略與行為戰(zhàn)略的互動影響比較直接。 站在各個管理體系責任人的角度，大家都在圍繞企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的要求，從各自的角度制定著相對獨立的業(yè)務目標、管理規(guī)范、管控流程和激勵機制，都在按照各自的目標和策略對員工行為提出各自的要求，都在按照自己對員工行為現(xiàn)狀的理解，對實現(xiàn)職能目標、策略應當具備的行為能力、行為動力、行為習慣做出預期假設。 因此，如果脫離了企業(yè)“行為戰(zhàn)略體系”的核協(xié)同指引、長期建設投入，脫離了對員工行為能力、行為實踐、行為習慣的具體現(xiàn)實的全面了解，各個業(yè)務和職能戰(zhàn)略基本上是很難獲得員工行為的有效支撐的，各個系統(tǒng)之間相互脫節(jié)、甚至相互制約也是難以避免的。事實上，對于多數(shù)的國內(nèi)企業(yè)里來講，這些體系與企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)同性、各體系之間的協(xié)同性都不是很好，各自為戰(zhàn)、相互割裂、著力點分散、甚至彼此制約的現(xiàn)象比比皆是。真正能夠做到像豐田汽車公司那樣，將企業(yè)戰(zhàn)略目標、策略措施建立在員工行為實際的基礎上，實現(xiàn)員工行為與戰(zhàn)略舉措、技術提升、流程優(yōu)化、管理改進有效協(xié)同、有效互動的企業(yè)很少見到。 因此，在落實企業(yè)行為戰(zhàn)略、構建行為戰(zhàn)略體系的過程中，企業(yè)必須高度關注各個戰(zhàn)略體系、流程制度之間的協(xié)同一致和有效互動問題。將行為戰(zhàn)略的要求與各職能戰(zhàn)略目標和體系緊密結合，將行為戰(zhàn)略的要求植入個管理規(guī)范和流程制度，真正實現(xiàn)“行為戰(zhàn)略體系”對組織體系、文化體系、HR體系、領導力體系和品牌戰(zhàn)略等體系的引導和協(xié)同整合作用。在這個方面，除了國內(nèi)華為、海爾這些企業(yè)之外，國外企業(yè)中，類似豐田、保潔公司這樣的企業(yè)的管理實踐，其行為目標與管理機制、流程制度的緊密融合，也為我們國內(nèi)企業(yè)樹立了優(yōu)秀的學習標桿。 結束語：在快速變化、動態(tài)競爭的市場環(huán)境中，“動態(tài)競爭能力”是企業(yè)獲得持續(xù)成長的核心力量，建立“創(chuàng)新性高績效組織”的能力，是每一個優(yōu)秀企業(yè)的管理團隊都必須面對的嚴峻挑戰(zhàn)。在本文中，我們根據(jù)國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)的管理實踐，結合我們多年管理和咨詢業(yè)務的具體經(jīng)驗，向大家系統(tǒng)介紹了“行為戰(zhàn)略體系”的提出背景、框架體系、管理責任和實施要點，以幫助企業(yè)了解華為、IBM、豐田、GE這類企業(yè)在運用“行為戰(zhàn)略與執(zhí)行體系” 提升組織學習創(chuàng)新能力，提升動態(tài)適應能力方面的管理精髓。希望能夠以此文章為機緣，幫助企業(yè)建立起“行為戰(zhàn)略體系”的基本理念，推進企業(yè)建立適合自身特點的“行為戰(zhàn)略體系”，并以此優(yōu)化、整合企業(yè)的組織體系和機制制度，打造出自己的“創(chuàng)新型高績效組織”。