白洪山  組織能力提升與組織變革教練    Hudson_pak@21cn.com

海爾成功轉型與轉型的必要條件。企業(yè)轉型的成功率不足30%，這是一個幾乎沒法跨越的事實，因此，轉型成功企業(yè)的經(jīng)驗教訓就顯得彌足珍貴，尤其是像海爾這樣的國內大型企業(yè)的成功故事，就更加引人關注。

海爾轉型獲得持續(xù)回報，年報顯示，海爾電器2013年在全球市場的品牌零售量份額為9.7%，第五次蟬聯(lián)全球第一，同時，其持續(xù)良好的毛利率、利潤率和利潤增長的指標，也從組織內在能力的角度顯示了海爾轉型的真正成功。海爾的成功轉型，再一次為掙扎在轉型過程中的企業(yè)同行們提供了可資借鑒的寶貴經(jīng)驗、有效的方法案例，進一步提振了大家積極推進企業(yè)轉型的信心。

究竟是什么原因使得海爾能夠超越國際同行，再一次實現(xiàn)了對自身的管理超越、對傳統(tǒng)管理方式的突破？海爾此次轉型成功的關鍵因素到底在哪里？在談到這個問題時，張瑞敏談到了推動企業(yè)轉型成功、提升市場競爭力的“必要條件和充分條件”的問題，談到了“流程重組”和海爾的“人單合一”文化問題，談到了剛開始時走的那段彎路。

在2008年時，為了提升海爾的經(jīng)營效率、縮短與通用電氣這樣的國際競爭對手的差距，海爾引入了以ERP為主線的流程再造1000天工程。開始時，海爾花大價錢聘請了世界一流的咨詢公司，梳理出了幾千條的優(yōu)化流程。但是，當使用新的ERP流程做市場時，海爾的銷售業(yè)績卻一落千丈，幾個月就跟癱了一樣。后來，海爾改變了做法，先做員工思想、團隊機制和組織架構，然后再做流程重組，通過市場導向、人單合一、倒三角組織、管理服務機制等支撐，才真正實現(xiàn)了流程重塑的目的，取得了今天的輝煌成績。

因此，張瑞敏認為，企業(yè)沒有有效的流程是很難成功的，但是，好的流程、專業(yè)的流程并不等于運營有效，也只是企業(yè)成功的必要條件，“人單合一”的文化、機制帶來的員工積極性、主動性，以及組織架構、管理方式有效才是讓好的流程生效的充分條件。

從組織行為的角度理解海爾的成功。為什么會這樣？為什么世界一流的ERP流程非但沒有帶來一流的經(jīng)營效率，反而使得經(jīng)營過程越來越糟？為什么僅僅是一個“人單合一文化”的引入，就可以產(chǎn)生如此大的改變？從組織發(fā)展、組織行為的角度來看，原因其實很簡單，海爾的彎路案例再一次提醒我們要關注轉型變革規(guī)律、關注轉型變革阻力影響、關注轉型方法的問題。

“決策在高層、決勝在一線”。從戰(zhàn)略執(zhí)行力和組織能力的本質來看，企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行力、轉型執(zhí)行力、以及流程的有效執(zhí)行，本質上都是企業(yè)全體員工的行為實踐與企業(yè)的戰(zhàn)略要求、目標要求、流程要求協(xié)同一致、有效互動的結果。

無論是戰(zhàn)略的有效執(zhí)行、管理的轉型升級，還是組織流程的重組，決定成敗的不僅僅是你的戰(zhàn)略規(guī)劃方案多么有道理，你的管理設想多么的完美先進，或者你的流程體系設計多么專業(yè)，成敗的核心都取決于一線員工的行為是否有效，各級員工行為與戰(zhàn)略、組織、體系的要求有效、協(xié)同的實際表現(xiàn)，才是決定轉型成敗的關鍵，是轉型企業(yè)必須關注的核心要素。

在這個彎路案例中，盡管海爾通過國際一流咨詢公司引入的ERP流程本身可能是世界一流公司的成功實踐與經(jīng)驗，但是，在這些流程被認知、理解、執(zhí)行的過程中，員工的行為能力、行為實踐還沒有達到流程設計的期望和要求，決定員工行為表現(xiàn)的意愿、認識、能力、動力、習慣等系統(tǒng)要素阻力尚未消除，員工行為實際上沒能與目標、流程要求協(xié)同一致和有效互動。結果，ERP和流程的專業(yè)并沒有轉化為員工行為的積極有效，因此，必然會出現(xiàn)張瑞敏講的“油和水”相分離的狀態(tài)。

而“人單合一”文化機制與組織體系的引入，在將目標實現(xiàn)、流程優(yōu)化的任務交給了員工自己的同時，系統(tǒng)地關注了員工意愿、員工動力、員工習慣等行為要素問題。在解決了員工思想上、意愿上、目標層面、動力層面的問題之后，員工們可以在自己“專業(yè)水平”力所能及的情況下，根據(jù)團隊和自己的實際情況來推進流程重整和優(yōu)化工作，來探索創(chuàng)新的思路和可行的方法。

按照這種先機制、后流程的順序，大家沒有了推脫的借口，所有的“不可行”都只是過程中的“待解決”問題，只有“持續(xù)優(yōu)化和有效重塑”才是大家的協(xié)同目標，任何的阻礙因素都可以由大家來改變、來消除，甚至包括企業(yè)的組織架構、權力規(guī)則、價值觀念、分配機制等等，這就帶來了大家圍繞員工行為協(xié)同、有效來開展的流程優(yōu)化、組織優(yōu)化的工作方式，真正實現(xiàn)了流程有實效的優(yōu)化，即張瑞敏講的“水乳交融式的變化”。  

這個案例提示的要點是什么？在現(xiàn)實的轉型實踐中，企業(yè)常常會忽略了員工行為的決定性地位。企業(yè)老板往往會高估自己的影響力，認為我們企業(yè)的執(zhí)行力一貫是沒問題的，只要請咨詢公司設計出專業(yè)的戰(zhàn)略方案、流程體系，只要引入先進的ERP體系，員工就會按照老板的期望高效地執(zhí)行，企業(yè)期望的轉型就必然會發(fā)生。

而事實上呢？這就是70%以上企業(yè)轉型失敗的共性原因。忽略了員工行為這個核心要素、復雜因素，強制的理念引發(fā)了一系列的轉型阻力。而且，轉型的強制力越大，例如以ERP信息系統(tǒng)強制員工改變、采用強制考核淘汰等方式，遇到的反彈阻力也越大，阻力帶來的損失就越大。海爾走出彎路、成功轉型的案例，就是再一次提醒了我們不能使蠻力，要按照轉型規(guī)律系統(tǒng)規(guī)劃、采取協(xié)同行動，尤其是要關注成功的核心——員工行為，采取系統(tǒng)有效的方法化解阻力、引發(fā)自覺行動。

關注海爾成功轉型的經(jīng)驗，關注海爾轉型過程中走過的彎路，這才是掙扎在轉型過程中的企業(yè)提升轉型執(zhí)行力、確保轉型盡快成功應有的務實態(tài)度。