要想使薪酬既具有最佳的激勵(lì)效果,又有利于員工隊(duì)伍穩(wěn)定,就要在薪酬制度上增加激勵(lì)功能,同時(shí)在實(shí)際操作中學(xué)會(huì)使用一些技巧。下面介紹的幾種方法,或許能給您一些啟發(fā)。
·在薪酬構(gòu)成上增強(qiáng)激勵(lì)性因素
從對(duì)員工的激勵(lì)角度上講,可以將廣義的薪酬分為兩類:一類是保健性因素(或稱維護(hù)性因素),如工資、固定津貼、社會(huì)強(qiáng)制性福利、公司內(nèi)部統(tǒng)一的福利項(xiàng)目等;另一類是激勵(lì)性因素,如獎(jiǎng)金、物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)、股份、培訓(xùn)等。如果保健性因素達(dá)不到員工期望,會(huì)使員工感到不安全,出現(xiàn)士氣下降、人員流失,甚至招聘不到人員等現(xiàn)象。另一方面,盡管高額工資和多種福利項(xiàng)目能夠吸引員工加入并留住員工,但這些常常被員工視為應(yīng)得的待遇,難以起到激勵(lì)作用。真正能調(diào)動(dòng)員工工作熱情的,是激勵(lì)性因素。
如果以薪酬的剛性(即不可變性)為橫坐標(biāo),以薪酬的差異性(即薪酬在不同員工之間的差異程度)為縱坐標(biāo),可以將薪酬的構(gòu)成分為四類(四個(gè)象限):
從激勵(lì)的角度來(lái)看,第二象限的激勵(lì)作用最強(qiáng),第四象限的激勵(lì)作用最弱甚至為零(最僵硬)。
如果一個(gè)組織中員工的工作熱情不高、員工比較懶散,想加大激勵(lì)力度,可以采用高彈性的薪酬模式,即加大第二象限(浮動(dòng)工資/獎(jiǎng)金/傭金)的構(gòu)成比例,縮小剛性成分。相反,如果是一個(gè)因品牌弱小導(dǎo)致招聘困難的新興公司,可以采用高穩(wěn)定的薪酬模式,增加薪酬中的固定成分,讓員工有安全感。
·設(shè)計(jì)適合員工需要的福利項(xiàng)目
完善的福利系統(tǒng)對(duì)吸引和保留員工非常重要,它也是公司人力資源系統(tǒng)是否健全的一個(gè)重要標(biāo)志。福利項(xiàng)目設(shè)計(jì)得好,不僅能給員工帶來(lái)方便,解除后顧之憂,增加對(duì)公司的忠誠(chéng),而且可以節(jié)省在個(gè)人所得稅上的支出,同時(shí)提高了公司的社會(huì)聲望。
員工個(gè)人的福利項(xiàng)目可以按照政府的規(guī)定分成兩類。一類是強(qiáng)制性福利,企業(yè)必須按政府規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行,比如養(yǎng)老保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、住房公積金等。另一類是企業(yè)自行設(shè)計(jì)的福利項(xiàng)目,常見(jiàn)的如人身意外保險(xiǎn)、醫(yī)療保險(xiǎn)、家庭財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)、旅游、服裝、誤餐補(bǔ)助或免費(fèi)工作餐、健康檢查、俱樂(lè)部會(huì)費(fèi)、提供住房或購(gòu)房支持計(jì)劃、提供公車或報(bào)銷一定的交通費(fèi)、特殊津貼、帶薪假期等。員工有時(shí)會(huì)把這些福利折算成收入,用以比較企業(yè)是否具有物質(zhì)吸引力。
對(duì)企業(yè)而言,福利是一筆龐大的開(kāi)支(在外企中能占到工資總額的30%以上),但對(duì)員工而言,其激勵(lì)性不大,有的員工甚至還不領(lǐng)情。最好的辦法是采用菜單式福利,即根據(jù)員工的特點(diǎn)和具體需求,列出一些福利項(xiàng)目,并規(guī)定一定的福利總值,讓員工自由選擇,各取所需。這種方式區(qū)別于傳統(tǒng)的整齊劃一的福利計(jì)劃,具有很強(qiáng)的靈活性,很受員工的歡迎。
·在薪酬支付上注意技巧
對(duì)不同的人員要用不同的激勵(lì)措施。眾所周知的馬斯洛(Maslow)需求五層次理論說(shuō)明,人的需求是分層次的,只有滿足了低層次的需求之后,才能考慮高層次的需求。工資作為滿足低層次需求的保障條件,對(duì)絕大多數(shù)人來(lái)說(shuō),仍是個(gè)硬道理。工資低的公司,即使企業(yè)文化搞得再好,也難留人。對(duì)高層次人才,工資較高但如果缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會(huì),仍然缺乏吸引力。
將現(xiàn)金性薪酬和非現(xiàn)金性薪酬結(jié)合起來(lái)運(yùn)用,有時(shí)能取得意想不到的效果。前者包括工資、津貼、獎(jiǎng)金、“紅包”等,后者則包括企業(yè)為員工提供的所有保險(xiǎn)福利項(xiàng)目、實(shí)物、公司舉行的旅游、文體娛樂(lè)等。有些公司專門為員工的家屬提供特別的福利,比如在節(jié)日之際邀請(qǐng)家屬參加聯(lián)歡活動(dòng)、贈(zèng)送公司特制的禮品、讓員工和家屬一起旅游、給孩子們提供禮物等等,讓員工感到特別有“面子”。主管贈(zèng)送的兩張音樂(lè)會(huì)票、一盒化妝品,常會(huì)讓員工激動(dòng)萬(wàn)分。
適當(dāng)縮短常規(guī)獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)間間隔、保持激勵(lì)的及時(shí)性,有助于取得最佳激勵(lì)效果。頻繁的小規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)比大規(guī)模的獎(jiǎng)勵(lì)更為有效。減少常規(guī)定期的獎(jiǎng)勵(lì),增加不定期的獎(jiǎng)勵(lì),讓員工有更多意外的驚喜,也能增強(qiáng)激勵(lì)效果。
·選用具有激勵(lì)性的計(jì)酬方式
計(jì)酬方式通常包括按時(shí)計(jì)酬、按件計(jì)酬、按績(jī)計(jì)酬等。
最缺乏激勵(lì)效果的是按時(shí)計(jì)酬,其激勵(lì)作用只是體現(xiàn)在每年調(diào)薪前后的一段時(shí)間,很難持久。
但它也有明顯的優(yōu)點(diǎn):(1)收入穩(wěn)定,給員工以安全感,便于留人和招聘;
(2)實(shí)施方便;
(3)勞動(dòng)力成本易于預(yù)測(cè);
(4)不會(huì)因?yàn)閺?qiáng)調(diào)產(chǎn)出數(shù)量而忽視質(zhì)量等。
計(jì)件薪酬對(duì)員工的激勵(lì)作用十分明顯,但它僅適用于產(chǎn)出數(shù)量容易計(jì)量、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)明晰的工作,對(duì)知識(shí)白領(lǐng)的工作很難計(jì)件。在IT行業(yè),最通常采用的是按時(shí)計(jì)酬與按績(jī)效計(jì)酬相結(jié)合。它需要事先設(shè)定具體的工作目標(biāo)(指標(biāo)),考核期結(jié)束時(shí)或項(xiàng)目完成后根據(jù)實(shí)際工作業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果計(jì)算浮動(dòng)工資或提取傭金。
業(yè)績(jī)工資由團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)兩部分所決定。對(duì)高級(jí)職位,企業(yè)利潤(rùn)常作為重要業(yè)績(jī)指標(biāo)而與薪酬掛鉤。由于薪酬與可量化的業(yè)績(jī)掛鉤,更具激勵(lì)性和公平性。這種方法需要有合理的目標(biāo)設(shè)定方法和良好的績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)做支持。
對(duì)于高科技公司里的研發(fā)人員,根據(jù)項(xiàng)目管理法則,可以按研發(fā)項(xiàng)目中的若干關(guān)鍵階段設(shè)置多個(gè)“里程碑”,對(duì)按計(jì)劃完成者實(shí)行獎(jiǎng)勵(lì),而不是按工作時(shí)間行賞。另外,將研發(fā)人員的部分薪酬與產(chǎn)品的銷售狀況掛鉤、增加加薪機(jī)會(huì),使薪酬支付更加靈敏地體現(xiàn)員工的業(yè)績(jī)。
·重視對(duì)團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)
盡管從激勵(lì)效果來(lái)看,獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)比獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人的效果要弱,但為了促使團(tuán)隊(duì)成員之間相互合作,同時(shí)防止上下級(jí)之間由于工資差距過(guò)大導(dǎo)致出現(xiàn)低層人員心態(tài)不平衡的現(xiàn)象,所以有必要建立團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃。有些成功企業(yè),用在獎(jiǎng)勵(lì)團(tuán)隊(duì)方面的資金往往占到員工收入的很大比重。對(duì)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的考核標(biāo)準(zhǔn)和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn),要事先定義清楚并保證團(tuán)隊(duì)成員都能理解。
具體的獎(jiǎng)勵(lì)分配形式歸納為三類。
一類是以節(jié)約成本為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì),比如斯坎倫計(jì)劃,將員工節(jié)約的成本乘以一定的百分比,獎(jiǎng)勵(lì)給員工所在團(tuán)隊(duì)。
另一類是以分享利潤(rùn)為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì),它也可以看成是一種分紅的方式。
第三類是在工資總額中拿出一部分設(shè)定為獎(jiǎng)勵(lì)基金,根據(jù)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成情況、企業(yè)文化的倡導(dǎo)方向設(shè)定考核和評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。
·善用股票獎(jiǎng)勵(lì)形式
在高科技行業(yè),股票期權(quán)是個(gè)非常誘人的字眼。很多員工特別是高層員工認(rèn)為工資的高低倒不是主要的吸引力,最重要的是有沒(méi)有實(shí)行“員工持股”制度。不僅那些在海外上市的公司紛紛實(shí)行了股票期權(quán),即使非上市公司,也在探索不同形式的員工持股辦法。對(duì)非上市公司而言,由于國(guó)內(nèi)現(xiàn)行法律對(duì)此缺少明晰的規(guī)定,在權(quán)益兌現(xiàn)方面缺少成功案例可供借鑒,而且往往因?yàn)閾?dān)心會(huì)對(duì)未來(lái)的創(chuàng)業(yè)板上市造成法律障礙而左顧右盼,很多公司是雷聲大雨點(diǎn)小。但隨著國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)板上市規(guī)則的日益明晰,這種分配辦法將越來(lái)越多地運(yùn)用在實(shí)踐中。
·在向員工溝通薪酬時(shí)注意技巧
有的公司在員工薪酬、福利待遇上破費(fèi)不少,但員工卻無(wú)動(dòng)于衷。作為主管,建議將你在福利方面的開(kāi)支做個(gè)支出明細(xì)說(shuō)明,讓員工明白公司為他們所付出的代價(jià)。要告訴員工你的分配哲學(xué)。如果你確信公司的薪酬具有競(jìng)爭(zhēng)力,為了讓員工信服,不妨將你在薪酬方面的調(diào)查結(jié)果公開(kāi),甚至讓員工參與薪酬方案的設(shè)計(jì)與推動(dòng)。即使因?yàn)楣居龅綍簳r(shí)困難而不得不減薪,只要你坦誠(chéng)相見(jiàn),公平對(duì)待,同時(shí)再把薪酬以外的優(yōu)勢(shì)盡可能展現(xiàn)出來(lái),相信員工也會(huì)理解并能同舟共濟(jì)。
在調(diào)薪時(shí),員工與主管之間存在一種微妙的博弈關(guān)系。員工理所當(dāng)然希望工資盡可能地高,作為老板則希望盡可能減少人力成本。如何在博弈中既能控制住薪酬,又能使員工獲得激勵(lì)?一種辦法是先降低員工對(duì)其薪酬目標(biāo)的期望值,比如對(duì)員工預(yù)期的調(diào)薪幅度和調(diào)薪范圍做低調(diào)處理。當(dāng)員工發(fā)現(xiàn)其事實(shí)上的調(diào)薪幅度超過(guò)其預(yù)想時(shí),他會(huì)產(chǎn)生一種滿足感。
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