客戶：集團(tuán) 地點(diǎn)：廣東省 - 廣州 時(shí)間：2010/2/26 0:00:00 集團(tuán)戰(zhàn)略不是子公司戰(zhàn)略的加總和合并，不是各個(gè)子公司的平行相處，更不是在母公司面前的公平競(jìng)爭(zhēng)。 　　我們經(jīng)常會(huì)碰到一個(gè)問題，母公司并沒有一個(gè)顯性的思考和設(shè)計(jì)，它往往由各個(gè)子公司戰(zhàn)略加總而成，形成一個(gè)集團(tuán)戰(zhàn)略，集團(tuán)就成了戰(zhàn)略上的合并報(bào)表，并沒有一個(gè)我整個(gè)集團(tuán)怎么整，各個(gè)子公司按我集團(tuán)的總體意圖，分別去扮演不同角色的這樣一種調(diào)度和整體設(shè)計(jì)及相應(yīng)的能力。 　　集團(tuán)戰(zhàn)略是一個(gè)基于各個(gè)子公司的現(xiàn)狀和發(fā)展，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于子公司的一條總體路徑，各個(gè)子公司按此來行動(dòng)，不同階段各個(gè)子公司的角色和配合各有側(cè)重和變化，但按此操作導(dǎo)致集團(tuán)整體效益最佳。 　　集團(tuán)戰(zhàn)略是一套共同綱領(lǐng)，被所有子公司所接受，并接受集團(tuán)公司的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，這才是一個(gè)好的集團(tuán)戰(zhàn)略。集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)致內(nèi)部分工，集團(tuán)戰(zhàn)略引領(lǐng)內(nèi)部協(xié)同，集團(tuán)戰(zhàn)略導(dǎo)致更長(zhǎng)的謀算下的長(zhǎng)期最大利益。 　　集團(tuán)戰(zhàn)略需要從集團(tuán)總體層面，總部層面，以及子公司層面三個(gè)層次進(jìn)行整體規(guī)劃和制度設(shè)計(jì)。其中集團(tuán)層面主要是要形成一個(gè)求同存異地共同綱領(lǐng)，共同愿景來引領(lǐng)各個(gè)子公司形成一個(gè)矢量和。而總部戰(zhàn)略主要是要形成一個(gè)能夠指揮和調(diào)度各個(gè)子公司，不斷形成和放大協(xié)同效應(yīng)的計(jì)劃和相應(yīng)能力，至于各個(gè)子公司的戰(zhàn)略主要是解決集團(tuán)戰(zhàn)略在本板塊的落實(shí)過程中，子公司要做些什么，總部能夠配合些什么，其他子公司和本公司之間的動(dòng)態(tài)關(guān)系是怎樣的，給這樣一系列問題定個(gè)原則，形成一個(gè)基本的操作路徑。 　　樸素的說，一個(gè)集團(tuán)大略有兩種發(fā)展路徑： 　　一種是由下而上的，讓各個(gè)子公司去探索和成長(zhǎng)，帶著我們發(fā)展，讓各個(gè)子公司去探路，我母公司支持子公司發(fā)展，我母公司作為一個(gè)基金經(jīng)理，作為一個(gè)資源的配置者。 　　另外一種就是集團(tuán)母公司牽頭設(shè)計(jì)一個(gè)總體發(fā)展模式，是先快后慢還是先慢后快？是先做制度平臺(tái)再求發(fā)展，還是以業(yè)務(wù)帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展，再去做制度平臺(tái)？你至少要有一個(gè)總體模式。按照這個(gè)發(fā)展模式篩選，按照這個(gè)發(fā)展模式，使得各個(gè)子公司組合在一起，通過各個(gè)子公司的組合去達(dá)成一個(gè)我母公司臆想當(dāng)中的發(fā)展模式。 　　為什么有發(fā)展模式呢，如果任由各個(gè)子公司探索一個(gè)路徑，而母公司想把子公司分別的探索融合在一起，這里面的內(nèi)耗就太多了，而母公司設(shè)計(jì)一個(gè)整體發(fā)展路徑，各個(gè)子公司圍繞這個(gè)戰(zhàn)略發(fā)展模式來發(fā)展的時(shí)候，這里面的發(fā)展損耗就最小，路徑迂回和曲折最小化，合力最大化，所以集團(tuán)公司先有發(fā)展模式，再由各個(gè)子公司圍繞發(fā)展模式制定各自的小發(fā)展模式，形成眾星拱月之勢(shì)，就可以簡(jiǎn)單這么來理解。所以集團(tuán)公司首先應(yīng)該設(shè)計(jì)發(fā)展模式，也對(duì)你們的思路天翻地覆了，傳統(tǒng)上，事實(shí)上很多企業(yè)母公司就是出資人，各個(gè)子公司自己去發(fā)展，母公司就給子公司提供資源，我們認(rèn)為現(xiàn)在根本不是，母公司要掌控整體發(fā)展模式，各個(gè)子公司圍繞我的發(fā)展模式，產(chǎn)生他的定位，優(yōu)化他的商業(yè)模式。 　　有了總體模式后，各個(gè)子公司的打法就完全不一樣。兩個(gè)集團(tuán)公司的產(chǎn)業(yè)總和可以一模一樣，你有房地產(chǎn)，我也有房地產(chǎn)；你有金融，我也有金融，但區(qū)別任何兩個(gè)集團(tuán)公司的方法就是有了同樣的產(chǎn)業(yè)組合以后，各個(gè)產(chǎn)業(yè)組合在集團(tuán)公司里扮演何種角色。任何集團(tuán)公司都有關(guān)于子公司的定位，哪個(gè)子公司做什么，哪個(gè)子公司做什么。有些子公司打通人脈，有些子公司獲取情報(bào)，有些子公司就是分擔(dān)總公司的巨額虧損。但各個(gè)子公司加起來一定要使集團(tuán)公司做的非常大，這是集團(tuán)發(fā)展模式研究的出路。 　　過去我們進(jìn)行多元化、專業(yè)化理解，現(xiàn)在已經(jīng)不說這類概念了，只說某集團(tuán)形成怎樣的產(chǎn)業(yè)組合，正所謂不是一家人，不進(jìn)一家門，不要從產(chǎn)業(yè)性質(zhì)上看所有產(chǎn)業(yè)的是否關(guān)聯(lián)，而要看他們之間是否在精神上、靈魂上一致，是否構(gòu)成了一個(gè)互相匹配，互相咬合的運(yùn)作，這是我們研究發(fā)展模式的根本。 　　集團(tuán)總部角色的核心就是一種計(jì)劃經(jīng)濟(jì)推進(jìn)者，一種宏觀調(diào)控發(fā)動(dòng)機(jī)，我們認(rèn)為母公司不是個(gè)簡(jiǎn)單出資人，如果簡(jiǎn)單出資人，像一個(gè)基金經(jīng)理一樣，出完資，就在子公司里分點(diǎn)紅的話，那么這個(gè)母公司的存在，幾乎沒有意義，惟有一個(gè)母公司出完資以后，還放大自己的出資權(quán)利，在子公司里，在他所投資的公司里進(jìn)行宏觀調(diào)控、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，這才能夠創(chuàng)造一定的價(jià)值，那就是我們進(jìn)一步的理解，集團(tuán)發(fā)展模式，從根本上來講，就是內(nèi)部搞計(jì)劃經(jīng)濟(jì)，外部搞市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，越強(qiáng)大的內(nèi)部計(jì)劃，越形成強(qiáng)大的外部市場(chǎng)界面，以強(qiáng)大的內(nèi)部調(diào)控來形成強(qiáng)大的外部競(jìng)爭(zhēng)能力，所以集團(tuán)發(fā)展模式它就變得極為重要。