在中國，集團性公司大約可以分為兩類，第一，大型國有控股企業(yè)集團，特別是中央國資委的直接領導的166家集團。第二，逐步發(fā)展壯大的民營企業(yè)集團。勿庸置疑，上述兩類企業(yè)的管控問題是不相同的。不同點諸如：企業(yè)的管理體制不同、核心目標不同、人力資源管理不同、社會責任承擔不同、考核方法不同、價值體現(xiàn)不同、價值標準不同等等不一而足。 縱然有諸多不同，但是在集團管控的較為微觀的層面，如整合層面和管控層面，它們的很多技術性的方法和技術是類似的，最少在原理上是可以通用的。甚至，一些更為技術化的管理和控制方法在中小型企業(yè)中也是適用的，畢竟企業(yè)不同于市場的根本在于內部交易和控制可以獲得更高的效率。 全球化背景下，如何建立與經濟全球化和多元文化模式相適應的集團架構越來越受到關注，國內市場的國際化已經成為當今中國市場不爭的事實。大型國有企業(yè)只有大幅度提升公司治理水平和監(jiān)管水平才能抵御和面對全球化的競爭，同時，全球化也將給大型國企的監(jiān)管帶來不少新的方法，給國企監(jiān)管水平的提升帶來新的機遇。此外，加入世貿組織意味著外國的中介組織會參與到國內市場中來，提升中國企業(yè)的整體監(jiān)管水平，為提升國企監(jiān)管水平創(chuàng)造了良好的外部環(huán)境，這一點已經被廣泛證明。全球化也表明國有企業(yè)，特別是大型國有企業(yè)將要在國際市場上與其他公司競爭，對國企的監(jiān)管提出了更高的要求。 如何對中央企業(yè)進行科學有效的考核，對于提高中國企業(yè)整體競爭力至為關鍵。國資委成立三年來，盡管國資監(jiān)管體系框架已初步確立，但對中央企業(yè)經營行為的考核和引導力度仍不盡人意，而《中央企業(yè)綜合績效評價管理暫行辦法》的實施，無疑將改善這種狀況。 此前有關部門曾經推出各種企業(yè)績效考核辦法，但由于缺乏有集中權責的國家所有權機構，考核始終沒有解決“誰考核”的問題，績效評價自然難以落到實處。國資委的成立解決了“誰考核”的問題，“考核誰”的問題也開始逐步明晰，即通過評價企業(yè)績效來考核企業(yè)董事會及管理層。 《中央企業(yè)負責人經營業(yè)績考核暫行辦法》將分三個階段完善提高： 第一階段，以目標管理為重點，以提高經濟效益和資產經營效率為導向，結合企業(yè)績效綜合評價工作，從2004年開始實施國有資產經營業(yè)績考核的起步工作，并建立健全基礎工作； 第二階段，以戰(zhàn)略管理為重點，以建立全面預算管理和實施戰(zhàn)略規(guī)劃為導向，把年度考核同任期考核結合起來，把自己比同橫向比結合起來，把業(yè)績考核同企業(yè)戰(zhàn)略管理結合起來，完善國有資產經營業(yè)績的考核； 第三階段，以價值管理為重點，以資本價值最大化為導向，建立起科學合理、鉤稽嵌套的業(yè)績考核體系，使國有資產經營業(yè)績考核方法與國際化和市場化接軌。 而現(xiàn)價值管理的關鍵在于，以經濟增加值為基礎，建立國有資產保值增值考核指標體系。 經驗表明，經濟增加值是目前公司績效考核的最佳指標，有利于實施公司價值增值戰(zhàn)略。 一些國家也采用了經濟增加值來提高國有企業(yè)效率，如瑞典、新西蘭、新加坡、韓國等。瑞典工業(yè)部國有企業(yè)局要求其管理的競爭性企業(yè)的首要目標是“創(chuàng)造價值”，引入經濟增加值指標來考核國有企業(yè)，將其與雇員及管理層的報酬掛鉤。新西蘭國有企業(yè)被要求每年在《企業(yè)目標報告》中說明未來3年的財務績效目標(包括總資產回報率、凈資產收益率和經濟增加值)和其他目標。這些實踐卓有成效，如瑞典國有企業(yè)在1998～2001年之間價值增長了12%多，而斯德哥爾摩股票交易所整個市值卻只顯示了6%的增長。 但同時，一個不容忽視得問題是，全面的指標體系可能因龐大而影響其操作性、導致最終結果難以反映客觀績效，而且企業(yè)經營者面對這么大的指標體系可能也會無所適從。因此在這一點上可以參考國外的有益經驗，分清考核主次，如瑞典國有企業(yè)的首要績效評價指標是經濟增加值，新西蘭國有企業(yè)的財務績效目標是總資產回報率、凈資產收益率和經濟增加值，新加坡淡馬錫公司對持有股份的政府聯(lián)系公司的績效評價指標是經濟增加值、總資產回報率和凈資產收益率。 把經濟增加值作為企業(yè)經營的主要目標，從公司的戰(zhàn)略開始層層分解，將公司的整體績效指標落實并與企業(yè)和部門的目標融入，達到預期目標。