一、淡馬錫公司簡(jiǎn)介
(一)淡馬錫模式的介紹
1、淡馬錫公司的簡(jiǎn)介
淡馬錫控股(私人)有限公司(以下簡(jiǎn)稱“淡馬錫”)是新加坡最大的全資國(guó)有控股公司,隸屬于新加坡財(cái)政部。該公司成立于l974年,其主要任務(wù)是掌握新加坡政府對(duì)企業(yè)的投資,管理新加坡所有的政府關(guān)聯(lián)企業(yè)(即GOVERNMENT—LINKED COMPANY,簡(jiǎn)稱GLC)。成立之初,旗下35家公司的業(yè)務(wù)僅限于本土,資產(chǎn)總計(jì)僅3.5億新元,而截至2005年3月底,淡馬錫投資組合市值已經(jīng)高達(dá)1030億新元,年平均股東回報(bào)率達(dá)到18%。據(jù)2006年3月所公布資料,淡馬錫目前在80家公司持有5%至100%的股權(quán),約一半資產(chǎn)分布在國(guó)外,在金融、電信、工程、運(yùn)輸、物流等領(lǐng)域都有較大的發(fā)展。旗下知名企業(yè)包括新加坡航空公司、星展銀行、新電信,也在中國(guó)建設(shè)銀行、中國(guó)民生銀行、中國(guó)銀行等金融機(jī)構(gòu)持股。目前,該公司擁有21家大型直屬企業(yè)(或稱一級(jí)企業(yè)),主要涉及金融、交通、通訊、工程、電力以及科技等領(lǐng)域,其中有7個(gè)企業(yè)已經(jīng)上市。上述企業(yè)的產(chǎn)值占新加坡國(guó)內(nèi)生產(chǎn)總值的l3%,占市場(chǎng)總值2l%。
2、淡馬錫公司產(chǎn)生的背景
淡馬錫的組建,正值新加坡建國(guó)初期,經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)薄弱,私人資本不足,投資能力有限,許多企業(yè)光靠私人無(wú)法維持經(jīng)營(yíng)。在這樣的情況下,國(guó)家擔(dān)負(fù)起引導(dǎo)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的重任,進(jìn)入一般商家不愿涉足的高風(fēng)險(xiǎn)、高投資工業(yè)項(xiàng)目領(lǐng)域,如鋼鐵、造船、石油化學(xué)等,創(chuàng)辦了一批隸屬財(cái)政部的國(guó)有企業(yè)。這批國(guó)有企業(yè)于1974年被歸入淡馬錫旗下,如新加坡發(fā)展銀行、?;瘦喆?、新加坡航空公司、三巴望造船廠等,成為淡馬錫早期的資產(chǎn)。可見,淡馬錫一開始就是作為國(guó)家經(jīng)濟(jì)的操盤者,以主導(dǎo)國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)為重任的身份出現(xiàn)的。
80年代初期,隨著新加坡經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)逐步穩(wěn)固,GDP增長(zhǎng)平均保持在6%,到了1986年~1998年,新加坡經(jīng)濟(jì)更進(jìn)入奇跡發(fā)展階段,GDP平均增長(zhǎng)高達(dá)8、5%。此時(shí)的淡馬錫,幾乎完全控制了新加坡的經(jīng)濟(jì)命脈。而當(dāng)時(shí)新加坡的經(jīng)濟(jì)發(fā)展也進(jìn)入快車道,淡馬錫的投資平均回報(bào)率,曾高達(dá)18%。
1998年亞洲金融風(fēng)暴后,新加坡經(jīng)濟(jì)遭重挫,淡馬錫的日子同樣艱難,2002年,其平均回報(bào)率跌落至3%。
進(jìn)入21世紀(jì),新加坡經(jīng)濟(jì)的黃金時(shí)代已成回憶,而亞洲經(jīng)濟(jì)新局面,是中國(guó)和印度在內(nèi)的發(fā)展中國(guó)家,成為經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)地區(qū)。此局面下,如果新加坡經(jīng)濟(jì)仍固守本土,勢(shì)必失去最佳擴(kuò)張時(shí)機(jī)。而淡馬錫經(jīng)過(guò)多年積累,總資產(chǎn)達(dá)到900億美元,完全可以憑借資本優(yōu)勢(shì),進(jìn)入緊缺資金的國(guó)家和地區(qū),分享那里的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)成果。于是淡馬錫開始走出國(guó)門,面向國(guó)際進(jìn)行大肆擴(kuò)張,創(chuàng)造了巨大的收益,并形成了其獨(dú)特的集團(tuán)化管控模式。
3、淡馬錫模式的成效及其影響
在30年的時(shí)間中,淡馬錫公司獲得了巨大的成功。2003年和2004年,淡馬錫的平均投資回報(bào)率達(dá)到33%,引起了世界的矚目。淡馬錫的成功模式得到了更多國(guó)家的關(guān)注。包括中國(guó)在內(nèi)的眾多國(guó)家開始學(xué)習(xí)和研究這種國(guó)家控股、公司化運(yùn)作、集團(tuán)化管理的淡馬錫模式。尤其在中國(guó),中央為此組織了多次的考察研究,試圖借鑒這種模式,用于推進(jìn)央企改革。
二、淡馬錫模式的特點(diǎn)研究
(一)淡馬錫模式的內(nèi)容
新加坡國(guó)有資產(chǎn)管理的結(jié)構(gòu),一是財(cái)政部?jī)?nèi)的財(cái)長(zhǎng)公司是國(guó)有資產(chǎn)所有者的最高代表機(jī)構(gòu),財(cái)政部長(zhǎng)任主席;二是作為財(cái)長(zhǎng)公司下轄三大控股公司之一,而淡馬錫控股公司則通過(guò)獨(dú)資、控股和參股形式成為國(guó)有金融企業(yè)的股東。
1、管理體制
在管理體制方面,淡馬錫始終代表政府管理國(guó)有資產(chǎn),依靠產(chǎn)權(quán)紐帶管理國(guó)有企業(yè),采取市場(chǎng)化方式運(yùn)作國(guó)有資本。淡馬錫在市場(chǎng)上以獨(dú)立法人面目出現(xiàn),擁有充分的自主權(quán),完全按市場(chǎng)方式經(jīng)營(yíng),而政府在不直接參與的情況下有效實(shí)現(xiàn)其所有權(quán)。政府通過(guò)向淡馬錫委派董事控制人事權(quán),通過(guò)審閱淡馬錫財(cái)務(wù)報(bào)告、討論公司經(jīng)營(yíng)績(jī)效和投資計(jì)劃等,把握企業(yè)發(fā)展方向,并通過(guò)直接投資、管理投資以及割讓投資等方式,確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值。淡馬錫同樣不直接介入相關(guān)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和決策,而是通過(guò)加強(qiáng)董事會(huì)建設(shè)來(lái)實(shí)現(xiàn)對(duì)相關(guān)企業(yè)的有效監(jiān)督和管理,淡聯(lián)企業(yè)同樣享有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán),完全按照商業(yè)原則運(yùn)作。
2、法人治理結(jié)構(gòu)
法人治理結(jié)構(gòu)方面,淡馬錫依照新加坡公司法和其他相關(guān)法律法規(guī)來(lái)操作。公司法規(guī)定公司在董事會(huì)的領(lǐng)導(dǎo)下經(jīng)營(yíng)其業(yè)務(wù)。董事會(huì)下設(shè)常務(wù)委員會(huì)、審核委員會(huì)及領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展和薪酬委員會(huì)三個(gè)專門委員會(huì)。其中獨(dú)立董事占絕大多數(shù),以保證董事會(huì)的獨(dú)立性。董事會(huì)與經(jīng)營(yíng)層分設(shè),高級(jí)經(jīng)理層由董事會(huì)聘任,對(duì)董事會(huì)負(fù)責(zé),董事會(huì)對(duì)其進(jìn)行考核和監(jiān)督,股東委派的董事履行監(jiān)督作用,淡馬錫的10名董事中,有4名是由財(cái)政部提名,總統(tǒng)批準(zhǔn)的,不在企業(yè)拿薪酬;6名獨(dú)立董事來(lái)自企業(yè),獨(dú)立董事一般負(fù)責(zé)董事會(huì)中專門委員會(huì)的工作,這樣使董事會(huì)職權(quán)明確,相互制衡,有效做到公正和獨(dú)立。
因此,淡馬錫本身的公司治理制度在很大程度上保證了監(jiān)督權(quán)和管理權(quán)的分離。
3、國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)
在國(guó)有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面:淡馬錫以追求盈利和股東利益最大化為目標(biāo),采取積極的投資策略和靈活的資本退出機(jī)制,實(shí)現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)保值增值。
4、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防范
控制企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)方面:淡馬錫特別注重加強(qiáng)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)、金融風(fēng)險(xiǎn)和運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控,建立規(guī)范的審計(jì)制度和強(qiáng)有力的監(jiān)督機(jī)制,新加坡政府通過(guò)選派的董事加強(qiáng)對(duì)淡馬錫的監(jiān)督,而淡馬錫通過(guò)委派股東董事,對(duì)淡馬錫關(guān)聯(lián)企業(yè)(以下簡(jiǎn)稱“淡聯(lián)”)進(jìn)行監(jiān)督。淡馬錫成立三十多年來(lái),很少有企業(yè)發(fā)生投資和決策失誤。
為了體現(xiàn)所有者意志,董事任命委員會(huì)牢牢控制淡馬錫的人事權(quán),但不干預(yù)其日常經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。淡馬錫在投資決策和資金使用等方面享有完全的自主權(quán)。淡馬錫的主要責(zé)任是國(guó)有資產(chǎn)的保值和增值,它每半年向財(cái)政部遞交一份下屬子公司經(jīng)營(yíng)狀況的報(bào)告。除非重大問(wèn)題,淡馬錫從不干預(yù)其控股公司的日常經(jīng)營(yíng)。
5、母子公司權(quán)限劃分
淡馬錫實(shí)行“積極股東”的管理手法,即“通過(guò)影響屬下公司的戰(zhàn)略方向來(lái)行使股東權(quán)利,但不具體插手其日常商業(yè)運(yùn)作”。淡馬錫和其他的投資者行使權(quán)利的主要方式是通過(guò)及時(shí)完整的財(cái)務(wù)報(bào)告。因此,淡馬錫與屬下公司的關(guān)系同它們與其他的機(jī)構(gòu)投資者的關(guān)系根本沒(méi)有什么兩樣,都是商業(yè)利益關(guān)系。
作為股東,淡馬錫嚴(yán)格按照市場(chǎng)規(guī)則,監(jiān)督屬下企業(yè),不參與被投資公司的投資、商業(yè)和運(yùn)營(yíng)決策。這些決策由他們各自的管理團(tuán)隊(duì)來(lái)制定,并由各自的董事會(huì)監(jiān)管。如果需要股東的批準(zhǔn),他們會(huì)向所有的投資者征求意見。至于屬下企業(yè)集團(tuán)的投資政策,淡馬錫完全交由各自的董事會(huì)與專業(yè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé),基本上不介入。
同時(shí),淡馬錫相信董事會(huì)和高級(jí)管理人員,旗下公司董事會(huì)的構(gòu)成,基本上是政府公務(wù)員與民間企業(yè)家各一半或者4對(duì)6的比例, 4到5位為公務(wù)員,代表政府出資人的利益,更多考慮國(guó)家宏觀的公正因素,而另外5到6位的民間企業(yè)人士,則保證了企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的運(yùn)營(yíng)效率。因此,淡馬錫把對(duì)旗下企業(yè)的工作重點(diǎn)放在建立企業(yè)的價(jià)值觀、企業(yè)的重點(diǎn)業(yè)務(wù)、培養(yǎng)人才、制定戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo),并爭(zhēng)取持久盈利增長(zhǎng)等宏觀工作上。
另外,淡馬錫并不直接任命所投資的公司的管理者,而是由屬下公司積極工作,向國(guó)際尋求合適的經(jīng)理人。鼓勵(lì)所屬企業(yè)到境外聘請(qǐng)專業(yè)董事與職業(yè)經(jīng)理人是淡馬錫的重要政策。
(二)淡馬錫公司在母子公司管理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題及其對(duì)策
淡馬錫公司的運(yùn)作,也不是一帆風(fēng)順的,在30年的發(fā)展歷程中,淡馬錫也遇到了很多問(wèn)題。
1、首先是權(quán)力的過(guò)分集中
作為管理著新加坡近1/3資產(chǎn)的資本航母,對(duì)公司權(quán)力的不慎運(yùn)用,帶來(lái)的后果是不堪設(shè)想的。為了避免權(quán)力集中在一個(gè)人手上,并有利于董事會(huì)獨(dú)立監(jiān)督管理層,淡馬錫認(rèn)為董事長(zhǎng)和總經(jīng)理職位應(yīng)由兩人分別擔(dān)任。董事的任期應(yīng)少于六年,如此他們才不會(huì)喪失獨(dú)立的立場(chǎng)。
然而現(xiàn)在,這兩項(xiàng)指導(dǎo)原則在少數(shù)淡聯(lián)公司的落實(shí)已有松動(dòng)的跡象。有鑒于淡聯(lián)公司的公司治理實(shí)踐對(duì)于新加坡上市公司起到模范作用,淡馬錫和下屬公司應(yīng)公開解釋采取比較彈性做法的原因以及未來(lái)立場(chǎng)。
2、信息透明化
在以往的運(yùn)作中,淡馬錫和淡聯(lián)公司的財(cái)務(wù)報(bào)告是混合在一起的。然而隨著海外投資力度的加大,淡馬錫必須變得更加開放與透明。大眾對(duì)其年報(bào)所披露的信息也會(huì)抱有更高的期待。譬如淡馬錫和淡聯(lián)公司的財(cái)務(wù)報(bào)告應(yīng)在前者的年報(bào)中分別列出,而非延續(xù)目前的做法將兩者混在一起。年報(bào)也應(yīng)披露董事會(huì)成員和高管的年收入,因?yàn)檫@是好的公司治理不可或缺的一環(huán)。
3、外向發(fā)展帶來(lái)的政府約束能力的下降
淡馬錫為了繼續(xù)海外擴(kuò)張的步伐、籌措大量資金,必然要脫售現(xiàn)有國(guó)內(nèi)機(jī)構(gòu)的股票,這對(duì)國(guó)內(nèi)股票市場(chǎng)和企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)巨大的不定因素。同時(shí),外向發(fā)展意味著淡馬錫有可能逐漸脫離政府管理,必須在利益和責(zé)任之間找到新的平衡點(diǎn)。
4、比之商業(yè)企業(yè)更多的社會(huì)責(zé)任
淡馬錫的外向戰(zhàn)略不僅僅影響到股票市場(chǎng),它的外遷帶來(lái)的后果也體現(xiàn)在失業(yè)問(wèn)題上。淡馬錫過(guò)去一直是一個(gè)國(guó)家控制的投資機(jī)構(gòu),實(shí)際上,在它的投資中不可避免的包括了一些帶有慈善性質(zhì)的項(xiàng)目。最生動(dòng)的事例是,在過(guò)去的兩年內(nèi),它雇傭了3500名員工從事半導(dǎo)體制造業(yè),但是,這個(gè)雇傭計(jì)劃使得它每年損失7、8億美元。
對(duì)于以投資回報(bào)率為最高準(zhǔn)則的淡馬錫來(lái)說(shuō),這些低回報(bào)的制造業(yè)未來(lái)必然是剝離的首選。然而,因此造成的失業(yè)人口增加和一系列社會(huì)問(wèn)題不得不被政府考慮在內(nèi)。
淡馬錫的定位是什么,怎樣在追求更大投資回報(bào)率和國(guó)內(nèi)穩(wěn)定這兩個(gè)方面找到一個(gè)平衡點(diǎn),是目前淡馬錫和新加坡政府正在著手解決的問(wèn)題。
5、政治風(fēng)險(xiǎn)
幾個(gè)月前泰國(guó)政變對(duì)新加坡淡馬錫控股造成了不小的麻煩。此事迫使淡馬錫在未來(lái)的海外投資中,除了考慮商業(yè)利益,更要考慮政治風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)付。
(三)淡馬錫管控模式的特點(diǎn)
1、通過(guò)董事代表制實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的管控
根據(jù)這種制度,各關(guān)聯(lián)公司的董事主要包括主席、關(guān)聯(lián)公司提名的董事、淡馬錫提名的董事以及政府部門委任的董事等組成。其中,主席的任期最長(zhǎng)不超過(guò)9年,董事最長(zhǎng)任期不超過(guò)6年。同時(shí),淡馬錫的董事會(huì)成員和新加坡財(cái)政部部長(zhǎng)也定期審查并訪問(wèn)關(guān)聯(lián)企業(yè),以加強(qiáng)對(duì)這些公司的監(jiān)管。所有關(guān)聯(lián)公司除了向淡馬錫呈交一年一度的財(cái)政報(bào)表外,也定期匯報(bào)業(yè)務(wù)的發(fā)展情況。
淡馬錫控股公司將所有關(guān)聯(lián)公司按性質(zhì)不同大體劃分為兩大類,即A類企業(yè)和B類企業(yè),對(duì)不同類型的企業(yè)采取不同的監(jiān)管方式。A類企業(yè)主要包括關(guān)系國(guó)家重要資源類和公共政策目標(biāo)類企業(yè),如水資源、能源、煤氣網(wǎng)、機(jī)場(chǎng)和港口等企業(yè)以及博彩業(yè)、大眾傳媒機(jī)構(gòu)、醫(yī)療、教育、住宅類企業(yè)。對(duì)于這些企業(yè),淡馬錫在其中所占股份為l00%或持有多數(shù)股份,行使新加坡政府對(duì)這類企業(yè)的管理和控制權(quán)。B類企業(yè)主要是那些有潛力向本區(qū)域或國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展的企業(yè)。淡馬錫控股支持這類企業(yè)以合并、整合、收購(gòu)以及整體出售等方式,或通過(guò)發(fā)行新股以減少原有股份的辦法,推動(dòng)企業(yè)向國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展。淡馬錫主要是運(yùn)用股東的權(quán)力來(lái)影響下屬企業(yè)的業(yè)務(wù)和策略方針,但絕不干涉下屬企業(yè)日常動(dòng)作和商業(yè)決策。
2、通過(guò)影響屬下公司的戰(zhàn)略方向來(lái)行使股東權(quán)利,但不具體插手其日常商業(yè)運(yùn)作。
淡馬錫和其他的投資者行使權(quán)利的主要方式是通過(guò)及時(shí)完整的財(cái)務(wù)報(bào)告。其實(shí)施的是積極股東的做法,其嚴(yán)格按照市場(chǎng)規(guī)則,監(jiān)督屬下企業(yè),不參與被投資公司的投資、商業(yè)和運(yùn)營(yíng)決策。這些決策由他們各自的管理團(tuán)隊(duì)來(lái)制定,并由各自的董事會(huì)監(jiān)管。至于屬下企業(yè)集團(tuán)的投資政策,淡馬錫完全交由各自的董事會(huì)與專業(yè)團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé),基本上不介入。
3、在集團(tuán)管控核心理念的支持下,能根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展需要,適時(shí)調(diào)整和更新對(duì)企業(yè)的管理模式
淡馬錫控股(私人)有限公司在“少而精”的管控理念的前提下,在始終重視適應(yīng)不同時(shí)期、不同市場(chǎng)情況發(fā)展的要求,不斷調(diào)整對(duì)所屬關(guān)聯(lián)企業(yè)的管理模式。其中,將關(guān)聯(lián)企業(yè)私營(yíng)化就是近年來(lái)淡馬錫根據(jù)市場(chǎng)發(fā)展要求而做出的重要調(diào)整。通過(guò)將關(guān)聯(lián)企業(yè)私營(yíng)化,可以達(dá)到以下幾個(gè)目的:一是通過(guò)對(duì)政府參股企業(yè)私營(yíng)化可以累積國(guó)家財(cái)政儲(chǔ)備。二是可以使上市公司在籌集資金時(shí)能有多種選擇,通過(guò)上市可以獲得巨額資金,以便改善公司的財(cái)務(wù)狀況。三是在提高公司知名度的同時(shí),將公司的經(jīng)營(yíng)管理置于市場(chǎng)規(guī)則的約束之下,刺激公司不斷提高經(jīng)營(yíng)管理水平。四是通過(guò)上市的方法讓公眾擁有關(guān)聯(lián)企業(yè)的股份,這也是將國(guó)家財(cái)富分配給大眾的方式之一。五是可以使私營(yíng)企業(yè)或關(guān)聯(lián)企業(yè)分擔(dān)淡馬錫公司開拓新業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)。六是可以使政府從經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中淡出。
淡馬錫控股公司的私營(yíng)化主要是通過(guò)公司化、掛牌上市以及出售三種形式來(lái)進(jìn)行的。
2003年3月份,淡馬錫控股公司正式宣布將其所屬關(guān)聯(lián)企業(yè)-新加坡公共工程集團(tuán)(CPG)以1、3億新元脫售給一家澳大利亞公司。這是淡馬錫控股公司自2002年宣布新的業(yè)務(wù)發(fā)展方針“淡馬錫方針(TEMASEK CHARTER)”以來(lái)的第一項(xiàng)出售業(yè)務(wù)。目前,我國(guó)在新加坡的中資企業(yè)“中國(guó)航空油料(新加坡)有限公司”也在與有關(guān)方面洽談購(gòu)買淡馬錫所屬新科技集團(tuán)的石油公司(SPC)。
4、投資主體與決策主體的分離
投資主體與決策主體的分離現(xiàn)象,已經(jīng)構(gòu)成了其資產(chǎn)管理的基本特征。這可以從兩方面得到體現(xiàn)。
首先,雖然國(guó)家財(cái)政部是淡馬錫的唯一股東,但是其董事會(huì)的主要組成人員,卻是獨(dú)立董事。與公務(wù)員董事和執(zhí)行董事(CEO)組成董事會(huì)。這種董事會(huì)的構(gòu)架,可以使董事會(huì)更加關(guān)注企業(yè)的運(yùn)轉(zhuǎn),并集中精力研究企業(yè)的發(fā)展。
由于沒(méi)有監(jiān)事會(huì),董事會(huì)的工作幅度比我們國(guó)內(nèi)的還要大。但是淡馬錫的董事會(huì)議頻率并不高,每年只開六次董事會(huì)。所以董事會(huì)的職能要得到真正發(fā)揮,要有足夠的能力和充分的效率。其專門委員會(huì)的建設(shè)非常重要。這些專門委員會(huì)的工作幾乎貫穿于企業(yè)的全部運(yùn)營(yíng)之中。并非形同虛設(shè),也不事無(wú)巨細(xì)。就像是總有人在看著你,只是在關(guān)鍵時(shí)刻說(shuō)話。除了提名、薪酬、投資、審計(jì)等委員會(huì)外,目前新加坡公司普遍設(shè)有風(fēng)險(xiǎn)委員會(huì),這個(gè)委員會(huì)代表董事會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估和預(yù)測(cè)。
有了真正對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)任的董事會(huì),股東除了必須批準(zhǔn)的情況下行使股東權(quán)利外,并不參與商務(wù)運(yùn)營(yíng)決策,僅僅是“坐享其成”,收取企業(yè)的紅利,并得到資產(chǎn)的保值增值。
5、企業(yè)戰(zhàn)略的主體思維是效益優(yōu)先,以一種投資者的眼光運(yùn)作企業(yè)
在淡馬錫樹形的組織方陣中,除了全資、控股企業(yè)之外,還有著在世界許多國(guó)家和行業(yè)的投資。目前的淡馬錫不斷制定新的投資計(jì)劃,還把原有的投資計(jì)劃分散到100多家公司。在亞洲的主要投資方向包括全球網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)業(yè)、地區(qū)能源、科研機(jī)構(gòu)以及各行業(yè)中的優(yōu)勝者。這表明,它并不是一個(gè)一味強(qiáng)調(diào)核心競(jìng)爭(zhēng)業(yè)務(wù)的企業(yè),而是要抓住市場(chǎng)中最有創(chuàng)造活力、最有盈利潛力的業(yè)務(wù)。
此外,淡馬錫也不是一個(gè)對(duì)關(guān)系“國(guó)計(jì)民生”的行業(yè)進(jìn)行控股感興趣的企業(yè)。相反,如果政府需要淡馬錫從事公共事業(yè)等的投資,還必須對(duì)其給予補(bǔ)貼,至少要以不虧損為前提。它在國(guó)內(nèi)退出機(jī)場(chǎng)和銀行等領(lǐng)域的部分股權(quán),卻在國(guó)外控股和參股同樣的行業(yè)。連主營(yíng)短信娛樂(lè)業(yè)務(wù)的中國(guó)上海靈通網(wǎng)也有淡馬錫投資。
淡馬錫母子公司管理控制的流程,可以用華彩咨詢的這個(gè)管控流程體系表示:
管控職能定位
管控流程
制度和流程管控
步驟1:完成母子公司管控體系建立,劃分母子權(quán)限,確定公司組織結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)。
步驟2:建立明確的管理流程。即戰(zhàn)略管理流程;財(cái)務(wù)、成本管理流程;人力資源管理流程;監(jiān)察流程。
步驟3:建立業(yè)務(wù)流程。即項(xiàng)目拓展流程;項(xiàng)目策劃流程;設(shè)計(jì)管理流程;工程管理流程;銷售管理流程;物業(yè)管理流程。
步驟4:各流程在全公司的實(shí)行。
戰(zhàn)略管控
步驟1:母公司戰(zhàn)略規(guī)劃;
步驟2:子公司戰(zhàn)略規(guī)劃(子公司戰(zhàn)略協(xié)同);
步驟3:子公司年度計(jì)劃制訂;
步驟4:與子公司經(jīng)理層簽訂績(jī)效合約;
步驟5:預(yù)算和審計(jì)監(jiān)控;
步驟6:偏差分析和績(jī)效管理會(huì)議;
步驟7:計(jì)劃調(diào)整和績(jī)效改進(jìn)。
財(cái)務(wù)管控
步驟1:制訂財(cái)務(wù)政策、制度和流程;對(duì)子公司財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行下派。
步驟2:財(cái)務(wù)預(yù)算系統(tǒng):以年度戰(zhàn)略計(jì)劃為依據(jù),制訂年度財(cái)務(wù)計(jì)劃并落實(shí)到公司個(gè)責(zé)任中心。
步驟3:財(cái)務(wù)匯報(bào)系統(tǒng):建立匯報(bào)機(jī)制以便及匯集各責(zé)任中心的經(jīng)營(yíng)狀況。
步驟4:財(cái)務(wù)控制系統(tǒng):分析報(bào)告,找出偏差的根本原因,并及時(shí)向公司管理層提出相應(yīng)的解決方案。
人力資源管控
步驟1: 母公司對(duì)子公司高層和部門經(jīng)理的選聘、委派、任命、考核等控制。
步驟2:子公司管理部經(jīng)理、財(cái)務(wù)部經(jīng)理由母公司直接下派。
步驟3:對(duì)子公司高層的勝任和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估,不合格者及時(shí)罷免。
步驟4:進(jìn)行人力梯隊(duì)建設(shè),制訂子公司高層繼任計(jì)劃,通過(guò)職務(wù)輪換、設(shè)立副職、臨時(shí)提升、參加各種委員會(huì)、管理知識(shí)培訓(xùn)等進(jìn)行子公司后備經(jīng)營(yíng)者的培養(yǎng)。
業(yè)務(wù)管控
步驟1:母公司通過(guò)評(píng)審、備案等方式,對(duì)項(xiàng)目拓展、營(yíng)銷策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程管理、銷售管理和物業(yè)管理的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)進(jìn)行控制,保證在項(xiàng)目開發(fā)中保證實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)營(yíng)策略和產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。
步驟2:建立項(xiàng)目巡查小組,對(duì)子公司的制度和程序、工作執(zhí)行情況進(jìn)行檢查、督辦。
成本管控
步驟1:母公司外委預(yù)算單位進(jìn)行工程預(yù)算和結(jié)算控制。
步驟2:母公司參與重大的招投標(biāo)活動(dòng),并推薦相關(guān)戰(zhàn)略合作單位。
步驟3:子公司對(duì)一般的招投標(biāo)事項(xiàng)在母公司進(jìn)行備案。
審計(jì)監(jiān)察
步驟1:對(duì)子公司進(jìn)行管理審計(jì)和財(cái)務(wù)審計(jì)。
步驟2:對(duì)子公司高層進(jìn)行人事監(jiān)察。
(四) 淡馬錫模式成功的因果分析
淡馬錫模式的成功,和其經(jīng)營(yíng)模式、治理結(jié)構(gòu)、所處社會(huì)環(huán)境等方面是分不開的。撇開企業(yè)環(huán)境等因素,單從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度分析,華彩認(rèn)為,淡馬錫模式的成功,主要有如下幾個(gè)方面的原因。
1、有明確的發(fā)展戰(zhàn)略及目標(biāo)
淡馬錫的進(jìn)與退并非隨意行為,也不是完全見機(jī)而作,而是有一定依據(jù)的。這個(gè)依據(jù)就是利潤(rùn)最大化原則以及符合這個(gè)原則的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃及產(chǎn)業(yè)發(fā)展重點(diǎn)。
2、有一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍和一套行之有效的人力資源開發(fā)制度
企業(yè)的高速發(fā)展,特別是向新市場(chǎng)、新行業(yè)的進(jìn)軍,離不開人才的支撐。事在人為,一流的人才才能做出一流的決策,創(chuàng)造一流的業(yè)績(jī)。淡馬錫及其旗下企業(yè)十分重視人才隊(duì)伍的建設(shè),認(rèn)為“經(jīng)濟(jì)發(fā)展最重要的動(dòng)能來(lái)自人力資源”,因此,把“人力資本”作為企業(yè)第一位的競(jìng)爭(zhēng)要素來(lái)開發(fā)。
他們高度重視全員培訓(xùn),致力于把企業(yè)建設(shè)成學(xué)習(xí)型機(jī)構(gòu);他們面向市場(chǎng),招攬各類精英人才。淡馬錫管理層擁有一批面向全球招聘,熟悉不同行業(yè)投資環(huán)境的專家。譬如從世界級(jí)金融機(jī)構(gòu)如匯豐、花旗、美國(guó)運(yùn)通聘來(lái)的金融專才,每個(gè)人都有自己的強(qiáng)項(xiàng)。為了開拓在中國(guó)的金融投資業(yè)務(wù),淡馬錫不惜重金從著名的高盛公司挖來(lái)一位資深銀行家;在進(jìn)軍中國(guó)廣東發(fā)展銀行的方案中,包含著聘任原香港財(cái)政司長(zhǎng)梁錦松負(fù)責(zé)董事會(huì)的計(jì)劃。有些重大投資計(jì)劃,它有時(shí)干脆就委托世界一流的咨詢機(jī)構(gòu)去做。淡馬錫是在全球范圍內(nèi)的經(jīng)理人市場(chǎng)上物色搜尋自己所需要的投資與管理團(tuán)隊(duì)的。有這樣一個(gè)“天下英才皆可為我所用”的機(jī)制,它的無(wú)往而不勝就是可以理解的了。
此外,淡馬錫也和外部專家維持良好的合作關(guān)系和進(jìn)行廣泛的交流。綜合公司內(nèi)、外部專家的意見使淡馬錫能有效監(jiān)督和判斷旗下公司的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。
3、有雄厚的資本實(shí)力和靈活的融資手段
有報(bào)章這樣評(píng)論淡馬錫,“近幾年來(lái),從亞洲到歐洲,從北美到南非,淡馬錫就像一個(gè)不知疲倦的“散財(cái)童子”,在各地投下了數(shù)十億美元的真金白銀。”僅在中國(guó)的銀行業(yè),淡馬錫現(xiàn)在已公布的投資計(jì)劃就已在50億美元上下。本大才有可能利豐,強(qiáng)大的投資能力,使它能夠源源不斷地向它獵取的投資項(xiàng)目輸送資金。
如此巨額的投資資金,主要有三方面的來(lái)源:一是淡馬錫不但資產(chǎn)質(zhì)量高,而且資產(chǎn)的流動(dòng)性很好,淡馬錫擁有上市資產(chǎn)的市值占全國(guó)股市總市值的三分之一以上,這使它有條件通過(guò)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)獲取投資資金。這幾年,淡馬錫通過(guò)出售或減控股權(quán)就獲得76億新元的收益。二是政府財(cái)政的支持。淡馬錫實(shí)質(zhì)是新加坡政府投資基金的運(yùn)作者,有強(qiáng)大的政府背景,政府以劃入優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)的方式給予支持,而財(cái)政則以少收或不收實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的方式支持它滾動(dòng)發(fā)展。加之新加坡企業(yè)稅負(fù)較低,企業(yè)的留利水平較高,有利于企業(yè)的財(cái)富積累。三是它的融資能力強(qiáng)。新加坡總體上資金富裕,信貸相對(duì)寬松,以淡馬錫的優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)和良好信譽(yù),融資當(dāng)然不成問(wèn)題。
4、有良好的制度環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境
淡馬錫與政府、旗下企業(yè)的權(quán)力邊界十分清晰,所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)完全分開,擁有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán),有健全的治理結(jié)構(gòu)。有完善的管理制度,投資決策的科學(xué)化和風(fēng)險(xiǎn)防范都有制度的保證。國(guó)有資本的進(jìn)與退可以完全依據(jù)利潤(rùn)最大化原則決定。產(chǎn)權(quán)的流動(dòng)不直接涉及人員去留或職工“身份轉(zhuǎn)變”,因而不涉及社會(huì)穩(wěn)定等復(fù)雜問(wèn)題。新加坡成熟健康的生產(chǎn)要素市場(chǎng)(特別是經(jīng)理人市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)和股市)也提供了良好的發(fā)展環(huán)境。
5、政府不介入淡馬錫商業(yè)決策過(guò)程
新加坡政府授權(quán)淡馬錫和關(guān)聯(lián)公司按照商業(yè)模式靈活運(yùn)作。同時(shí)政府也刻意自制,不干預(yù)淡馬錫和其他國(guó)有企業(yè)的管理與商業(yè)決策。
新加坡政府對(duì)于國(guó)有企業(yè)一向堅(jiān)持能者居其位的用人原則,任命有能力的人,確保決策過(guò)程透明化,給予其充分的信任,同時(shí)也賦予其相應(yīng)的責(zé)任。
淡馬錫董事會(huì)成員和總裁的任命和免職由財(cái)政部部長(zhǎng)牽頭,各政府部長(zhǎng)及專家組成的提名委員會(huì)推薦,并須經(jīng)民選總統(tǒng)同意。董事任期不超過(guò)三年,期滿有資格被續(xù)聘。
為了達(dá)到保值和增值目的,淡馬錫董事會(huì)必須向總統(tǒng)負(fù)責(zé)并確保每次投資的交易價(jià)格符合其公平市場(chǎng)價(jià)值。未經(jīng)總統(tǒng)批準(zhǔn),淡馬錫的年度營(yíng)運(yùn)預(yù)算或計(jì)劃中的投資項(xiàng)目不能動(dòng)用過(guò)去的儲(chǔ)備金。淡馬錫董事長(zhǎng)和總裁必須每半年向總統(tǒng)證明當(dāng)前和以往儲(chǔ)備金報(bào)表的正確性。此外,淡馬錫定期向財(cái)政部提供財(cái)務(wù)報(bào)告和簡(jiǎn)報(bào),并不定期和財(cái)政部審查股息發(fā)放政策,在現(xiàn)金回報(bào)和再投資之間尋求最優(yōu)組合。
在制定投資和其他商業(yè)決策方面,全部由淡馬錫董事會(huì)和管理層負(fù)責(zé)實(shí)施,政府不介入其中。
(五) 國(guó)內(nèi)外對(duì)淡馬錫模式的探討
淡馬錫的成功運(yùn)作,引起了各國(guó)政府的關(guān)注,很多國(guó)家相繼對(duì)這種模式進(jìn)行了研究,學(xué)習(xí)。中國(guó)在這一方面也不遺余力。隨著我國(guó)國(guó)有體制改革的深入,國(guó)有資產(chǎn)管理問(wèn)題一直是多方爭(zhēng)論的關(guān)鍵,提出一套有效的管理模式,促進(jìn)中國(guó)國(guó)有大企業(yè)的發(fā)展,是擺在國(guó)資委面前的一個(gè)問(wèn)題。為此,國(guó)資委多次組織相關(guān)人員對(duì)淡馬錫進(jìn)行了考察,學(xué)習(xí)淡馬錫模式。然而淡馬錫轉(zhuǎn)戰(zhàn)全球,依靠的是其作為“新加坡國(guó)資委”獨(dú)特的模式,其對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)是否適合,卻是各方爭(zhēng)議的對(duì)象。
1、淡馬錫模式支持方的主要觀點(diǎn)
業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為目前我國(guó)的國(guó)家開發(fā)投資公司(下稱國(guó)投)已經(jīng)建立了成熟的電力板塊和煤炭板塊,并在時(shí)機(jī)成熟時(shí)推向資本市場(chǎng)-國(guó)投作為一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的“淡馬錫”式投資控股公司已見雛形。更有專家建議,負(fù)責(zé)中國(guó)銀行、建設(shè)銀行國(guó)有金融資產(chǎn)管理的中央?yún)R金公司(下稱匯金)學(xué)習(xí)“淡馬錫模式”,建立所有權(quán)和控制權(quán)分離的金融控股體系。
2、淡馬錫模式反對(duì)方的主要觀點(diǎn)
反對(duì)的聲音認(rèn)為,新加坡具有特殊的國(guó)情,是少數(shù)幾個(gè)國(guó)營(yíng)企業(yè)比民營(yíng)企業(yè)做得好的國(guó)家之一。其關(guān)鍵是它擁有完善的經(jīng)理人市場(chǎng),經(jīng)理人管理與政府完全脫離,這是淡馬錫成功的關(guān)鍵。 而中國(guó)目前并不具備這樣的條件。國(guó)內(nèi)是否能有同樣的制度和人才去運(yùn)作一個(gè)龐大的公司,尚不得知。實(shí)際上,國(guó)內(nèi)兩家典型的國(guó)有控股公司離經(jīng)理人制度確實(shí)存在著差距,并沒(méi)有形成真正的公司化管理體系。
三、淡馬錫模式的內(nèi)在邏輯
淡馬錫模式的產(chǎn)生,并不是一蹴而就的。新加坡政府成立淡馬錫的最初目的是設(shè)立專門部門收集國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況信息,并讓財(cái)政部和內(nèi)閣清楚掌握這些公司的表現(xiàn)。所以剛開始的意圖并不是積極管理政府投資項(xiàng)目,也沒(méi)有監(jiān)管的作用。
而由于七十、八十年代大型工業(yè)項(xiàng)目發(fā)展需要大量的資金,在國(guó)內(nèi)小企業(yè)無(wú)法承受的情況下,淡馬錫公司開始真正以公司的性質(zhì)運(yùn)作這些項(xiàng)目,淡馬錫模式漸漸浮出水面。
在97年之前,淡馬錫控股的業(yè)績(jī)也不突出,大家對(duì)淡馬錫的批評(píng)也不少,在私有化方面步伐不快、決策缺乏競(jìng)爭(zhēng)力等等,在這種背景下,淡馬錫不斷改變公司的治理結(jié)構(gòu),強(qiáng)化出資企業(yè)的業(yè)績(jī)管理,使經(jīng)營(yíng)者和股東的利益相一致。通過(guò)一系列的運(yùn)作,淡馬錫逐漸發(fā)展成為一個(gè)龐大的集團(tuán)航母,旗下?lián)碛斜姸嗟淖庸尽?
研究淡馬錫的歷史,我們知道,公司的發(fā)展并不是一帆風(fēng)順的,八十年代新加坡高速增長(zhǎng)期,淡馬錫乘著這股風(fēng)潮取得了驕人的戰(zhàn)績(jī),投資平均回報(bào)率曾達(dá)到13%,然而2003年淡馬錫財(cái)務(wù)報(bào)表顯示,從1993年到2003年的10年間,淡馬錫的股東平均投資回報(bào)率只有3%,而同期世界500強(qiáng)企業(yè)的平均投資回報(bào)率達(dá)到13%。淡馬錫發(fā)展受阻的原因是明顯的。分析家指出,新加坡經(jīng)濟(jì)的黃金時(shí)代已經(jīng)過(guò)去,世界經(jīng)濟(jì)新的高增長(zhǎng)地區(qū)是包括中國(guó)在內(nèi)的一些發(fā)展中國(guó)家。如果淡馬錫仍然固守本土的話,將失去擴(kuò)張的最佳時(shí)機(jī)。所以,淡馬錫決定面向國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)行拓展。之后淡馬錫進(jìn)行了一系列龐大的資本運(yùn)作項(xiàng)目,取得了很好的戰(zhàn)績(jī)。
截至目前,淡馬錫控股公司對(duì)下屬關(guān)聯(lián)企業(yè)的管理大致經(jīng)歷了三個(gè)不同的階段,即八十年代開始推行關(guān)聯(lián)企業(yè)私營(yíng)化,九十年代將一些法定機(jī)構(gòu)公司化,以及目前正在進(jìn)行的將部分非核心企業(yè)脫售。一方面使淡馬錫控股的負(fù)擔(dān)得以減輕,另一方面,也使企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中通過(guò)與更大更強(qiáng)的企業(yè)之間的整合,求得更大的發(fā)展空間。
縱觀淡馬錫模式的發(fā)展,我們可以看到一個(gè)大型集團(tuán)的發(fā)展歷程也是跌宕起伏、充滿變數(shù)的。這其中,國(guó)際經(jīng)濟(jì)政治環(huán)境的變化對(duì)其產(chǎn)生了非常大的影響。而集團(tuán)管控方面,較之以前也有了較大的變化。表現(xiàn)在其更加注重子公司運(yùn)作的自主性,在規(guī)范的制度約束下,母公司逐漸減少對(duì)子公司日常事務(wù)的介入。
四、淡馬錫模式的中國(guó)化
1、淡馬錫模式中國(guó)化的動(dòng)態(tài)
淡馬錫模式的成功,引起了關(guān)注,國(guó)家就此專門組織多次赴新考察,學(xué)習(xí)淡馬錫模式,試圖從中尋找一種適合中國(guó)國(guó)情的管理模式,推動(dòng)中國(guó)國(guó)企改革。而近期國(guó)資委出臺(tái)的一些文件中,“淡馬錫”也時(shí)常閃現(xiàn)。2004年6月國(guó)資委主任李融榮親自帶團(tuán)赴新加坡淡馬錫總部訪問(wèn)。其間,李融榮對(duì)當(dāng)?shù)孛襟w表示,此行的目的十分明確,就是學(xué)習(xí)如何建好國(guó)有全資公司董事會(huì)。結(jié)束考察回國(guó)不久,李榮融便對(duì)外宣布,國(guó)資委已選定7家試點(diǎn)央企,計(jì)劃于當(dāng)年內(nèi)完成新董事會(huì)的組建工作,并將在此基礎(chǔ)上,用三年時(shí)間在全部央企建立起規(guī)范完善的董事會(huì)制度。
2、國(guó)內(nèi)企業(yè)引進(jìn)淡馬錫模式可能存在的問(wèn)題
國(guó)內(nèi)企業(yè)引進(jìn)淡馬錫模式,可能會(huì)對(duì)中國(guó)國(guó)企改革產(chǎn)生積極的作用,然而我們認(rèn)為,淡馬錫模式的成功,是有很多方面的原因的,這其中包括政治、文化、國(guó)家現(xiàn)狀等多方面的影響因素,而國(guó)與國(guó)之間畢竟存在著很多的不同特點(diǎn),所以引進(jìn)這種模式,也可能存在著諸多沒(méi)有解決的問(wèn)題。華彩認(rèn)為可能存在的問(wèn)題有以下幾個(gè)方面:
(1)管控的執(zhí)行力
之所以現(xiàn)在執(zhí)行力的概念如此流行,是因?yàn)楹芏喙救狈σ粋€(gè)執(zhí)行力的制度保障體系,就是靠什么實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的力量。這種力量不是領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人權(quán)威,而是涉及到預(yù)算目標(biāo)的制定,整個(gè)績(jī)效管理的問(wèn)題,還有包括對(duì)全年度的評(píng)價(jià)和記錄。
淡馬錫公司高效精干的運(yùn)作團(tuán)隊(duì)確保了母公司對(duì)旗下子公司的有效管理。他們擁有完善的公司制度保障,而這是國(guó)企改革中一個(gè)不容忽視的問(wèn)題。國(guó)有企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫,體制龐大,能否組建一支高效的團(tuán)隊(duì),將戰(zhàn)略有效實(shí)施,是擺在國(guó)企面前的一個(gè)難題。
(2)企業(yè)定位
國(guó)企在改革過(guò)程中始終脫離不了“慈善機(jī)構(gòu)”的帽子,許多國(guó)企承擔(dān)了就業(yè)等太多的社會(huì)責(zé)任,是引進(jìn)淡馬錫模式存在的又一個(gè)很大的問(wèn)題。中國(guó)和新加坡有著不同的國(guó)情,國(guó)企承擔(dān)著解決勞動(dòng)力就業(yè)等眾多的負(fù)擔(dān),能否真正擺脫這種束縛,真正使企業(yè)成為一個(gè)追求利益最大化的集體,也就是企業(yè)的定位問(wèn)題,是需要解決的。
(3)制度保障
淡馬錫與政府、旗下企業(yè)之間有十分清晰權(quán)力邊界,所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)完全分開,擁有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán),有健全的治理結(jié)構(gòu)。有完善的管理制度,投資決策的科學(xué)化和風(fēng)險(xiǎn)防范都有制度的保證。國(guó)有資本的進(jìn)與退可以完全依據(jù)利潤(rùn)最大化原則決定。產(chǎn)權(quán)的流動(dòng)不直接涉及人員去留或職工“身份轉(zhuǎn)變”,因而不涉及社會(huì)穩(wěn)定等復(fù)雜問(wèn)題。新加坡成熟健康的生產(chǎn)要素市場(chǎng)(特別是經(jīng)理人市場(chǎng)、勞動(dòng)力市場(chǎng)和股市)也提供了良好的發(fā)展環(huán)境。而在國(guó)內(nèi),這方面的制度是亟待完善的。
淡馬錫公司結(jié)構(gòu)治理能夠取得成功,與新加坡政府的支持與服務(wù)、社會(huì)環(huán)境、個(gè)人素質(zhì)、社會(huì)誠(chéng)信等方面是分不開的。所以引進(jìn)淡馬錫,也需要根據(jù)具體的國(guó)情,進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整,才有可能帶動(dòng)國(guó)企改革的順利推進(jìn)。
五、總結(jié)及展望
1、淡馬錫模式的總結(jié)
淡馬錫模式的經(jīng)驗(yàn),歸結(jié)起來(lái)有如下幾點(diǎn):
(1)國(guó)有資產(chǎn)公司化運(yùn)作,投資主體和決策主體的分離,政府不干涉企業(yè)運(yùn)作。這確保了企業(yè)擁有獨(dú)立決策權(quán),從而有利于企業(yè)及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化做出調(diào)整。
(2)追求公司效益最大化,目標(biāo)明確。淡馬錫公司作為一個(gè)完全的國(guó)有企業(yè),卻始終堅(jiān)持公司的地位,以追求效益最大化為目標(biāo),積極為股東創(chuàng)造價(jià)值。
(3)母公司從總體上對(duì)子公司實(shí)施管控,但不干涉子公司的實(shí)際運(yùn)作。淡馬錫公司對(duì)下屬公司的控制主要通過(guò)財(cái)務(wù)方面進(jìn)行管控,而不實(shí)際參與子公司的運(yùn)作。
(4)有一支高素質(zhì)的人才隊(duì)伍和一套行之有效的人力資源開發(fā)制度。淡馬錫公司注重人才培養(yǎng),擁有高素質(zhì)的人才隊(duì)伍,能人居其位的思想始終貫徹其中。
(5)有雄厚的資本實(shí)力和靈活的融資手段。淡馬錫雄厚的資本實(shí)力,可以確保其各項(xiàng)戰(zhàn)略的實(shí)施,靈活的融資手段,也幫助其獲得了巨大的資金來(lái)源。
(6)的制度環(huán)境和市場(chǎng)環(huán)境。淡馬錫的成功,離不開新加坡國(guó)內(nèi)健全的公司政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境,離不開完善的法制制度。
2、對(duì)國(guó)有企業(yè)管理的借鑒意義
(1)要加強(qiáng)母公司對(duì)子公司的管控,采取“少而精”的管理方式,更加有利于管理
國(guó)內(nèi)公司可以學(xué)習(xí)淡馬錫公司模式,通過(guò)選派董事實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的管控,實(shí)現(xiàn)了國(guó)有資產(chǎn)或企業(yè)資產(chǎn)的保值增值,政府和企業(yè)通過(guò)選派董事的方法,做到提綱挈領(lǐng),對(duì)企業(yè)管得少、管得精,從而更有利于管好企業(yè)。
(2)管理者要對(duì)母子公司的權(quán)限進(jìn)行明確劃分,母公司不過(guò)多介入子公司的實(shí)際運(yùn)作
國(guó)內(nèi)一些集團(tuán)企業(yè)存在著母公司干涉子公司運(yùn)作的現(xiàn)象,這種現(xiàn)象的存在,一方面使得子公司的決策缺乏獨(dú)立性,不能根據(jù)企業(yè)實(shí)際進(jìn)行公司決策;另一方面,這種模式也分散了母公司的精力。
(3)重視人才培養(yǎng),建立科學(xué)的人才管理體制
國(guó)企改革中,難點(diǎn)之一是用人制度改革,唯才是用的人才管理機(jī)制需要建立,人才是企業(yè)成功的最重要的因素。當(dāng)然面對(duì)目前國(guó)內(nèi)嚴(yán)峻的就業(yè)形勢(shì),國(guó)企要真正走出這一步,需要時(shí)間和勇氣。
(4)國(guó)有企業(yè)應(yīng)該明確公司定位,真正將公司作為一個(gè)追求效益最大化的組織
目前我國(guó)國(guó)企承擔(dān)了太多的就業(yè)、養(yǎng)老等社會(huì)問(wèn)題,這背離了企業(yè)利潤(rùn)最大化的原則,真正讓國(guó)企爆發(fā)出活力,我們必須要明確公司的定位,真正將公司作為一個(gè)追求效益最大化的組織。
(5)政府應(yīng)該減少對(duì)企業(yè)的干涉,逐漸從企業(yè)中淡出
政府不應(yīng)該過(guò)多干涉企業(yè)的發(fā)展,而應(yīng)該逐漸從企業(yè)中淡出,讓企業(yè)自主經(jīng)營(yíng),給企業(yè)足夠的自主權(quán)。
(6) 國(guó)內(nèi)應(yīng)建立一個(gè)完備的科學(xué)的制度,為企業(yè)提供健康的生存環(huán)境,確保企業(yè)規(guī)范、健康發(fā)展。