真誠往往能夠解決很多難題，是最有效的變革推動力。領(lǐng)導(dǎo)者要時刻保持對市場和自我的真誠。

可口可樂現(xiàn)在真的有點樂不起來了。

繼2015年年初進行超過12%的全球大裁員之后，可口可樂上半年交出的2014年財報也讓人在盛夏有真正透心涼的感受：以2014年第四季度為例，可口可樂歸屬于公司股東的凈利潤僅為7.70億美元，比上年同期的17.10億美元業(yè)績下滑高達55%。

可口可樂的市場焦慮

雖然業(yè)績大幅下滑，但可口可樂方面卻依然表示樂觀，公司旗下共有3個品牌增速較快，2014年銷售額突破10億美元，這3個品牌均來自即飲茶和礦泉水品類。其實，早在2014年的股東大會上，可口可樂首席執(zhí)行官穆泰康就曾指出，2013年全球多數(shù)市場的宏觀經(jīng)濟都顯露出挑戰(zhàn)性，可口可樂也受到影響，為了提振業(yè)績，該公司會通過優(yōu)化供應(yīng)鏈等方式節(jié)約10億美元，并將這部分資金用于直接面向消費者的品牌營銷。

投資人則要求穆泰康采取更大膽的舉措，必須削減更多成本，加快創(chuàng)新速度，回饋給股東的現(xiàn)金數(shù)額必須有更大的提升。不過如今縱觀這份宣言，似乎目前還沒有執(zhí)行到位。

據(jù)悉，除了今年年初的大裁員，可口可樂還將更嚴格地管控預(yù)算，具體執(zhí)行到高管出行禁選豪車，改打出租車，并撤銷了為華爾街分析師們舉辦的豪華圣誕派對，甚至已停用語音郵件。據(jù)悉，僅此郵件變動一項措施就可為公司節(jié)省約10萬美元。以上都是可口可樂為在2019年以前削減成本30億美元的計劃所采取的一些不得已舉措。事實上，此番裁員，不過是大公司應(yīng)對業(yè)績壓力和投資者焦慮的慣用手法。

但這些招數(shù)真的管用嗎？

正如普通手機被智能手機代替一樣，如今的飲料市場，具有一定保健功能的飲料早已搶下了所謂傳統(tǒng)飲料市場的領(lǐng)先地位。例如在中國，茶飲料異軍突起，不管是廣東涼茶還是傳統(tǒng)的茉莉花茶，茶飲料早已經(jīng)成為飲料市場的主流。此外在歐美，最近大熱的都是瘦身排毒的純鮮果汁，比如椰子汁、西柚汁等。

長期市場數(shù)據(jù)顯示，2000年時，碳酸飲料在國內(nèi)市場份額占比可達36%，而后的2006年-2010年，其份額由30.96%下降到22.34%，2012年前三季度繼續(xù)下滑至21.9%。最近兩年下滑的趨勢更加猛烈，受市場所累，早在2014年第三季度，可口可樂凈利潤出現(xiàn)13.8%的同比下滑，營業(yè)收入也比上一年減少了0.4%。如今的全年財報不過是一個更加嚴厲的警告。

直面市場需要借助真誠的力量

對此，美國著名管理學(xué)大師、管理實踐教育專家比爾喬治對此有著深刻的解讀，他在自己的經(jīng)典著作《真誠領(lǐng)導(dǎo)力》中強調(diào)：最佳領(lǐng)導(dǎo)者永遠要借助真誠的力量，坦然面對挫折和失敗，從其中汲取力量。面對市場和員工，真誠往往能夠解決很多難題。如果一味為了自己的權(quán)利和面子，躲避很多真實的痛苦，往往會南轅北轍。

之所以會有如此深刻的感受，這與比爾喬治自己的經(jīng)歷息息相關(guān)。與一般的領(lǐng)導(dǎo)力大師不同，比爾從事最久的職業(yè)其實是大企業(yè)的當(dāng)家人。從1989年加入美敦力公司的當(dāng)任首席運營官之后成為首席執(zhí)行官，從1996開始就任董事會主席直到2002年。在他的領(lǐng)導(dǎo)下，美敦力公司的市值在10年內(nèi)從11億美元增加到600億美元，年增長率高達35%。如今他還是高盛、塔吉特超市、諾華制藥等集團的董事會成員。12年的高管生涯，帶給他的的不僅僅是聲望和威名，還有特殊的管理心經(jīng)。

他的眾多著作中，最強調(diào)的就是道德和真誠，很多觀點來自于他和百位以上的世界知名企業(yè)家和管理者的對談。

回到可口可樂的案例，這家公司一直鐘情于自己的保密配方和超強的營銷能力，卻忘記了消費者最真實的需要愉快的體驗，如果喝一瓶汽水要冒著巨大的健康風(fēng)險，恐怕喝的過程就很難樂起來。可口可樂有百年歷史，最初的誕生就是因為要解決工人群眾過于疲勞可以提神醒腦，好比中國版的藿香正氣水。但如今，不健康使得可樂變成了所謂的問題飲料。這是一個無法繞開的關(guān)鍵問題，無法通過僅僅是壓縮成本，拓展新興市場以及加大影響力力度，甚至把瓶子變小而解決的。

面對這些質(zhì)疑，可口可樂表現(xiàn)得一如既往的奮進。以中國為例，最近兩年推出的飲料新品雖然有茶飲料和乳品飲料，但碳酸類軟飲料依然是其拳頭產(chǎn)品，比如新品怡泉，還有它收購的中國和一些新興市場的飲料品牌，汽水依然是可口可樂的主打產(chǎn)品。

問題隨之而來。作為消費者，我們是否需要那么多不同品牌，不同口味，花花綠綠，但沒有營養(yǎng)、又不夠健康的汽水呢？

一個頗為諷刺的事實是，很多可口可樂的員工會告訴自己的孩子，不要喝這些碳酸飲料。從整個飲料行業(yè)的未來前景看，碳酸飲料的確堪憂。

對此，比爾曾經(jīng)多次表示，領(lǐng)導(dǎo)者真的好像在跑馬拉松，這是一個漫長的工程，不是一蹴而就的。你要抵御很多誘惑，看清很多陷阱，你內(nèi)心一定要有一個堅實的準(zhǔn)星，你的所有行為和認知都需要相應(yīng)的準(zhǔn)繩與原則。

這一點，理解起來很容易，但做起來很難?；叵雴滩妓乖谔O果差點破產(chǎn)之際接受公司所作出的第一個偉大決策，就是轉(zhuǎn)變以個人電腦為主線的長期戰(zhàn)略，而主攻音樂播放器和手機。而1993年郭士納從食品行業(yè)進入IBM之后，放棄那些笨重的機器和冗長的產(chǎn)品線，把整個IBM打造成服務(wù)先鋒。還有，最令比爾喜愛的星巴克始創(chuàng)人霍華德舒爾茨在星巴克落后于對手之際重新出山，改變的就是星巴克的整體體驗和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，其中健康飲品的數(shù)量大大增加。

這些難道不值得可口可樂借鑒嗎？

別再保持對創(chuàng)新的懈怠

比爾認為，領(lǐng)導(dǎo)者是最偉大的變革者，要不斷面臨考驗和困境。但僅僅是通過裁員或者一些不得已而為之的舉措而使財報好看，純粹誤讀了領(lǐng)導(dǎo)者最基本的使命。

在他看來，失敗并不那么可怕，關(guān)鍵如何從失敗中總結(jié)，從中更加深刻理解市場的需求，比簡單的補救更有價值。

近10年，是很多傳統(tǒng)大公司紛紛出現(xiàn)問題的10年，有很多國際大公司更是轟然倒塌。在比爾看來，恰恰是某些人選擇了蒙上自己的眼睛，僅僅跟隨所謂的直覺和貪欲向前走。他們忘記了管理的使命和領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，就是要沖到第一線面對最危機，并且積極聯(lián)系群眾找尋最合適的解決方法，并最終找尋全新的方向和道路。

可口可樂，作為全球最大的飲料生產(chǎn)廠商，完全有能力為消費者提供更好更健康也更有市場價值的產(chǎn)品，而非抱著以往的輝煌裹足不前。從2000年就開始出現(xiàn)的業(yè)績問題，就已經(jīng)表明它必須要變革了，但它并沒有證明給市場看。而這種態(tài)勢也會直接影響員工對企業(yè)的信任和認同。長此以往，不斷的裁員和壓低成本只能讓公司走入惡性循環(huán)的僵局。

遺憾的是，可口可樂如今依舊利用所謂新興市場的概念希望延續(xù)既有的市場戰(zhàn)略，這其實也是對創(chuàng)新的一種懈怠。若能打開固有的蒙眼布，到市場上探知真實的消費者需求，也許不用再自我麻醉了。