糖是世界上最為常見的日用品之一，長期以來，許多企業(yè)都沒能成功地把它們的糖類制品與競爭者的產(chǎn)品保持差異化。英國的British Sugar公司沒使多大勁就把他們的糖類制品與別人的糖類制品形成了差異。它們沒把焦點(diǎn)放在產(chǎn)品上，而是注意力集中到了企業(yè)本身所能提供的價值上面——增值戰(zhàn)略。British Sugar公司的增值戰(zhàn)略主要建立在以下2個關(guān)鍵增值手段之上：
1、有效利用咨詢技能
第一個戰(zhàn)略性的增值手段是，公司有效利用在環(huán)保方面的咨詢技能——這種技能其實(shí)早就已經(jīng)在公司內(nèi)部形成并一直在公司內(nèi)部被運(yùn)用。British Sugar的許多客戶都屬于食品行業(yè)，它們和British Sugar一樣一直為處理糖和其他食品加工過程中所產(chǎn)生的廢物問題而感到困惑。
作為戰(zhàn)略的一部分，British Sugar挑選出了六家具有戰(zhàn)略意義的客戶，并免費(fèi)為它們提供環(huán)保方面的技術(shù)，這六家客戶都接受了British Sugar的環(huán)保技術(shù)。從第一天起，這六家客戶就顯著地降低了他們的運(yùn)營成本。有幾家客戶再也不用為這方面的咨詢工作而額外付費(fèi)了，而另外幾家客戶則最終無需再在公司里保留環(huán)保部。
2、出售過剩能力
第二個手段是向這六家客戶出售本公司過剩的電力。電力是British Sugar的主要成本（20/80性質(zhì)的成本），幾年前，當(dāng)英國開始對電力解禁的時候（就像美國現(xiàn)在所做的一樣），British Sugar就購并了一家發(fā)電廠來專門為自己發(fā)電。
后來，British Sugar發(fā)現(xiàn)發(fā)電廠所發(fā)的電超過了自己的需求，如何處理這些過剩的電力呢？公司管理層沒有把這些過剩的電力出售以獲取利潤，而是把它以成本價提供給這六家戰(zhàn)略性客戶――不多收一分錢（British Sugar提供給客戶的電力價格比業(yè)內(nèi)的最低批發(fā)價低70％）。而且，據(jù)估計，這些過剩的電力占到了六家客戶在英國本土工廠對電力總需求的25-35％。
提供了這種以極低的價格獲取電力的機(jī)會后，這六家客戶對British Sugar都十分感興趣，在British Sugar公司為它們承擔(dān)起了環(huán)境保護(hù)方面的咨詢工作之后，尤其如此。
在這一過程中，British Sugar得到了什么？其實(shí)，它得到了很多。這六家客戶都把它們絕大部分或全部的采購定單給了British Sugar公司，British Sugar還可以對它的產(chǎn)品收取一個較高的價格，而且，它對客戶的業(yè)務(wù)有了更大的控制能力。比如，據(jù)英國法律規(guī)定，如果British Sugar要在實(shí)踐中以成本價“出售”自己的電力的話，每家使用British Sugar電力的工廠都必須建立British Sugar對口部門，這就意味著與這些客戶簽訂的協(xié)議中要規(guī)定每家使用British Sugar電力的企業(yè)內(nèi)部都要建立British Sugar對口部門。在對戰(zhàn)略性客戶和全球性客戶的管理中，這種共處（Cohabitation）對于供應(yīng)商提高對客戶的銷售額并在長時間內(nèi)對業(yè)務(wù)保持控制力是極有價值的。

有人認(rèn)為British Sugar公司應(yīng)當(dāng)對電能多收一點(diǎn)錢，以賺取一點(diǎn)利潤。要是價格比最低零售價低50％而不是70％，這些客戶仍會有興趣購買British Sugar的電能嗎？它們當(dāng)然會有興趣，但如果British Sugar真的提價出售電能的話有兩件危險的事就可能發(fā)生：首先，如果British Sugar以任何高于成本的價格出售的話，根據(jù)英國的法律，它就必須編制許多報表，而且要例行地把這些報表報送給政府。這將引發(fā)新的內(nèi)部成本，而且要專門配備人員建立一個部門。其次，更嚴(yán)重的是這會使公司管理層把他們的注意力從他們的核心業(yè)務(wù)分散開來，而轉(zhuǎn)向一個全新的行業(yè)——電力。轉(zhuǎn)向這一全新的復(fù)雜行業(yè)，它們作為一個新手的確是無法在長期內(nèi)成功地參與競爭的，除非它由當(dāng)前的糖類產(chǎn)品制造商轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€全職的電力供應(yīng)商。
想兩全齊美就可能一事無成，British Sugar的管理層不想邁出這樣危險的一步。

案例二：某面粉及焙烤配料制造商

有一家面粉及焙烤配料制造商，其最大的客戶是北美的一家最主要的面包制造商。該面粉及焙烤配料制造商告訴它的客戶，如果對它們的物流業(yè)務(wù)進(jìn)行整合的話，可以讓雙方的運(yùn)營費(fèi)用大大下降。事實(shí)上，這家面粉供應(yīng)商因它的世界級水平的物流配送能力而著稱于世。
當(dāng)它的卡車在客戶的廠房卸載面粉和其他混合配料后，有些卡車就一頭奔回供應(yīng)商的加工地，也就是空車跑回來；同樣地，面包商的卡車從其客戶（超市）那里卸貨后也是空著回來。通過把這兩種運(yùn)輸職能整合起來，并且運(yùn)用供應(yīng)商在物流方面的專業(yè)技術(shù)（這種技術(shù)是供應(yīng)商所保留的），這兩家公司每年能節(jié)省上百萬美元的運(yùn)營費(fèi)用。而且，供應(yīng)商還可以對客戶的業(yè)務(wù)保持高度的控制，這是由于它把增值手段系統(tǒng)化了，而且使他成了兩個公司運(yùn)營中的一個環(huán)節(jié)。
如果這家供應(yīng)商停留于此，僅僅是把這種增值手段作為其戰(zhàn)略的一部分，那么其他的競爭者找到一種方法來取代或者消除它的競爭優(yōu)勢就僅僅是個時間問題了。但這現(xiàn)在這位供應(yīng)商所做的卻是在客戶的關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域與客戶員工保持接觸并獲取對方的信息，其競爭對手卻沒有這么做。借助于這種獨(dú)特的“接觸”，這家供應(yīng)商具備了對客戶的系統(tǒng)和流程進(jìn)行整合的能力。
在此過程中，以及在實(shí)施周密的、強(qiáng)有力的“戰(zhàn)略性供應(yīng)商聯(lián)盟（策略聯(lián)盟）”戰(zhàn)略的過程中，這家供應(yīng)商建立起了廣泛的聯(lián)系和“牽連關(guān)系”，這些關(guān)系使得兩個公司在如此高的程度上相互整合從而對其他競爭者形成了一種壁壘。這就妨礙了，或者是嚴(yán)重地阻止了競爭者在開發(fā)客戶業(yè)務(wù)方面插上一腳的能力。同樣，這種一系列的牽連關(guān)系所建立起來的壁壘會使得客戶在轉(zhuǎn)換供應(yīng)商的時候付出高昂的成本，而且十分困難。