正確理解母子管控的內(nèi)涵，我們的觀點(diǎn)是要用系統(tǒng)的方法去看待。中國(guó)有句古話說(shuō)“不思一世者，不足謀一時(shí)，不思全局者，不足論一域，”沒(méi)有全局觀，就看不清楚那個(gè)點(diǎn)，如果沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)觀就看不清現(xiàn)在。換句話說(shuō)，我們實(shí)施母子管控時(shí)，其實(shí)是要建立一個(gè)具有可持續(xù)、可擴(kuò)展的管控系統(tǒng)。

那什么是系統(tǒng)呢？科學(xué)上的定義：系統(tǒng)是由相互作用、相互依存的若干組成部分結(jié)合而成的具有特定功能的有機(jī)整體。

上述定義說(shuō)明，系統(tǒng)應(yīng)同時(shí)滿足如下3個(gè)條件：系統(tǒng)是由一些要素結(jié)合而成的整體，這些要素可能是單個(gè)的事物，也可能是一群事物組成的子系統(tǒng)；組成系統(tǒng)的各要素之間存在著相互作用、相互依存的有機(jī)聯(lián)系，這是系統(tǒng)與一群彼此無(wú)關(guān)的事物的重要區(qū)別；任何系統(tǒng)都有其特定的功能，這種功能是由系統(tǒng)內(nèi)部各要素間的有機(jī)聯(lián)系和它的結(jié)構(gòu)所確定的、與各組成要素的功能不同的新功能。系統(tǒng)效應(yīng)其實(shí)就是我們平時(shí)說(shuō)的1+1>2的效應(yīng)。

“母子公司管控”嚴(yán)格地說(shuō)它不是某一種工具或一系列方法論的疊加，而是整體管理體系的有效結(jié)合。其核心是“制度”、“流程”、“權(quán)限”構(gòu)成有機(jī)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。其核心理念是：權(quán)變管控，協(xié)同運(yùn)作。我們很多企業(yè)制度、流程、權(quán)限文件一大堆，甚至還有很多好的前沿理論充塞其中，但管理者們還是感覺(jué)執(zhí)行的結(jié)果不盡如人意，原因在于沒(méi)有很好的深刻理解和貫徹“權(quán)變”和“協(xié)同”的理念。

管理學(xué)中有個(gè)著名的理論叫“木桶原理”，它的目的是消除短板效應(yīng)，曾經(jīng)有段時(shí)間受到很多企業(yè)的追捧，一開(kāi)口必談“找短板”，但大多企業(yè)效果都不好，為什么呢？并不是“找短板”這個(gè)想法不對(duì)，而是缺少了系統(tǒng)思維，結(jié)果是“按下葫蘆浮起瓢”，這個(gè)問(wèn)題看似解決了，但由此引發(fā)的其他問(wèn)題卻冒出來(lái)了。最終企業(yè)往往會(huì)顧此失彼。

系統(tǒng)論最典型的一個(gè)案例就是“米格-25效應(yīng)”：前蘇聯(lián)研制的米格-25噴氣式戰(zhàn)斗機(jī)的許多零部件與美國(guó)的相比都落后，但因設(shè)計(jì)者考慮了整體性能，故能在升降、速度、應(yīng)急反應(yīng)等方面成為當(dāng)時(shí)世界一流。在現(xiàn)實(shí)企業(yè)里，我們同樣可以找到一些做得較好的案例，比如“麥當(dāng)勞、肯德基”之類的企業(yè)，你說(shuō)他們賣出的洋快餐有多么好吃，我覺(jué)得那倒未必，個(gè)人以為還沒(méi)有我們中國(guó)大廚搞的家常小炒來(lái)得爽口，他們管理、培訓(xùn)的制度和流程也并不比我們企業(yè)里多，在國(guó)內(nèi)用的也都是我們中國(guó)員工，但是，為啥吸引了這么多人經(jīng)常光顧呢？更為主要的是他們通過(guò)運(yùn)營(yíng)體系的各種設(shè)計(jì)形成一個(gè)整體，會(huì)讓顧客進(jìn)去后產(chǎn)生一種感覺(jué)：隨意、精致、和諧、時(shí)尚、快捷。這些案例都在真正體現(xiàn)了系統(tǒng)的力量，而不是“某個(gè)零部件”有多么先進(jìn)。

所以，我們?cè)谧瞿缸庸芸貢r(shí)，要追求我們的頂層設(shè)計(jì)和基層創(chuàng)新的結(jié)合，追求制度、流程、權(quán)限的配套，讓這些管理工具有機(jī)的協(xié)同起來(lái)，并且做到權(quán)變運(yùn)用，這樣的結(jié)果才會(huì)發(fā)揮整體的效應(yīng)。也就是說(shuō)，我們?cè)诮鉀Q具體問(wèn)題時(shí)要做到心中有系統(tǒng)，手中有措施?！　?/p>