有人說，母子管控就像父母管孩子一樣，雖然不完全是，但還是挺形象的，孩子多了，能力強的就要少管，把握大方向就可以了，能力弱的可能就得時時盯著才能夠放心些。能夠上大學(xué)的和更有發(fā)展前途的就多給些經(jīng)濟支持，期待以后功成名就，中途就輟學(xué)的，你得去掙錢補貼家用。

下屬各分子公司在母公司總部確定管控模式之后，在母公司“力場”范圍內(nèi)都基本上能夠確定一個相對定位，而這種定位是基于目前現(xiàn)狀和公司整體戰(zhàn)略綜合考量的。但并不代表這個定位的恒定，具體每個分子公司在面對市場的發(fā)展過程中，有的善于抓住機遇，有的按部就班，各自的發(fā)展速度，甚至發(fā)展方向都會逐步出現(xiàn)差異化，從而影響母公司的總體戰(zhàn)略。有的分子公司會很快的壯大，突破原有自身戰(zhàn)略，而有的分子公司卻缺少變化，只是常規(guī)發(fā)展。在母子公司管控過程中，其整體資源和政策都是基于總體戰(zhàn)略形成非均勻化決策和配置的，所以，爭取總部資源，爭取戰(zhàn)略優(yōu)先就是每個分子公司必修的課題。例如：總部可以提供10個億資金支持，到底先支持誰，支持多少，無疑對每個分子公司都是個很大的誘惑?？焖僮龃笞鰪姰吘挂彩敲總€分子公司的向往。

那么，分子公司如何進行戰(zhàn)略優(yōu)先呢？筆者認為可從以下方面考慮：

一是外部導(dǎo)入。

外部導(dǎo)入是指在分子公司發(fā)展過程中，你不能被動等待總部給你多少支持和指導(dǎo)，要主動出擊。關(guān)注國家區(qū)域政策、行業(yè)政策對公司發(fā)展的影響，關(guān)注地方資源的特性，關(guān)注地方政府在企業(yè)發(fā)展中的作用，關(guān)注行業(yè)技術(shù)發(fā)展等。使公司總部認同你所在的分子公司的優(yōu)勢和潛力，促使公司總部在戰(zhàn)略上考慮并給予支持和輔助。比如：永昌何總在公司的發(fā)展過程中借助政府這個平臺為企業(yè)帶來各種優(yōu)惠政策等。還有彝良陳總的“天麻戰(zhàn)略”就比較有新意，雖然不是我們的主業(yè)，但地方資源好，政府條件好。無論我們將來是否重點考慮，這樣的創(chuàng)新性想法都是應(yīng)該鼓勵和保持的。外部導(dǎo)入很多時候會使你在母公司整體戰(zhàn)略中獲得戰(zhàn)略優(yōu)先權(quán)。

二是尋求思想上的“對手”。

我們各分子公司各有特點，在具體經(jīng)營管理過程當中，要注重利用本公司的特點和特長，創(chuàng)新是發(fā)展的最基本的基礎(chǔ)，不能說工作干了就行了，而是不斷的創(chuàng)新，無論在管理模式還是具體管理手段實施上，始終本著精益求精的精神。那種凡事追求規(guī)范而不求實質(zhì)性效果的思維需要割除。所以，你必須要經(jīng)常思考方法論問題，同時，要敢于擔當，勇于去嘗試那些更加有效的方法和措施。我們會經(jīng)?？吹轿覀円恍┕芾碚咄ㄟ^個人的管理實踐而凝練了很多具有相當水準的方法論，但是，往往只停留在認知方面不能夠有效的付諸于行動，只能做為茶余飯后的談資而沾沾自喜，這樣就會由于缺乏實踐而擱淺。而有的也會去嘗試著執(zhí)行，但總是會遇到這樣那樣的問題。為什么呢？其實很多時候是由于認知方面的差異照成的，即：是一種局域性的經(jīng)驗總結(jié)。所以，通過實踐得到領(lǐng)悟的東西一定要給這種領(lǐng)悟找到思想上的“對手”，通過完善后再返回實踐，這種理論和實踐的結(jié)合才更有效率。我們不能老是“摸著石頭過河”，因為企業(yè)管理工作已經(jīng)有很多現(xiàn)存的有效方法和經(jīng)驗總結(jié)了。通過一種高層次思想交流和總結(jié)才能更加完善你的想法，通過找理論和實踐方面的“高手”去真心交流，你才會發(fā)現(xiàn)你的領(lǐng)悟可能是一種極大的創(chuàng)新，也可能是別人早都嚼爛的、過了時一些偏薄的理解。我國自古就有幕僚體制，“古人凡當一面者，無不妙選幕僚”，“羅致有聲名氣節(jié)能力之才人，資其見識以救匡疏失，豐其俸養(yǎng)，勿使去而為患?！薄爸信d第一名臣”曾國藩的幕僚智囊隊伍也是非常的龐大。現(xiàn)在比較新式的做法是搞“私人董事會”，通過合理的智囊選取，來豐富和完善企業(yè)的解決方案。總之，無論怎樣，通過交流和思想的真正碰撞，你最后都能夠得到更深刻的理解和完善你的想法，從而為你的繼續(xù)實踐提供更為正確的基礎(chǔ)。

三是內(nèi)部打破。

滿招損，謙受益。經(jīng)營企業(yè)不能夠自滿，要不斷改變管理環(huán)境，提升技術(shù)，你看那些發(fā)展的又快又好的企業(yè)之所以能夠變得更好，更多的是他們會經(jīng)常從內(nèi)部打破，無論是管理變革還是技術(shù)革新，通過這種內(nèi)部打破，為企業(yè)積聚能量，為抓住市場機會帶來充分的準備。通過內(nèi)部求變的精神和持續(xù)努力去適應(yīng)市場的變化基本上都會對市場環(huán)境產(chǎn)生正面效應(yīng)。做為分子公司，首先要做的并不一定是行業(yè)標桿，但最起碼目標是各單位成員中的標桿。例如：你的某項管理方法或某項技術(shù)成為獨特優(yōu)勢時，通過內(nèi)部市場化的機制，你可以托管兄弟單位或者收取交易費用，這本身就可以促使你成為戰(zhàn)略優(yōu)先的對象，并且更有條件獲取總部政策、資源等的傾斜。

四是主動爭取母公司總部的資源。

母公司總部管控體系建設(shè)過程中，總部的角色定位也會漸漸清晰，并側(cè)重總部高層次能力建設(shè)。這個時候，總部的能力資源是比較豐富的，轉(zhuǎn)型過程逼迫總部要快速扮演正確的角色定位，這過程會出現(xiàn)很多資源和意愿服務(wù)。分子公司要主動申請總部資源和服務(wù)的分配，不要只顧埋頭做，及時溝通協(xié)調(diào)，這個時候的資源是最廉價的，等總部建設(shè)完善后，資源最不容易獲取，因為總部已經(jīng)有確切的優(yōu)先等級了，邊際代價會大大的提升。

分子公司在母公司整體框架下定位，每個分子公司都會逐步形成自己的運營軌道，就像衛(wèi)星上天，要改變軌道就需要再次點燃多級推進器，而這些能量更多的來自本身的努力和母公司總部的支持，所以，每家分子公司無論你的權(quán)限是多是少，協(xié)同總部資源是你獲取戰(zhàn)略優(yōu)先的必備條件之一。