制度創(chuàng)新降低員工離職率  
 　　　  
   
“小步快跑”讓努力工作的員工感覺有盼頭，個(gè)人目標(biāo)與組織發(fā)展目標(biāo)能夠很好地達(dá)成一致。
 
關(guān)鍵詞：離職率  薪酬  分層設(shè)計(jì)制度  競(jìng)爭(zhēng)性任職制度  民主監(jiān)督制度
 
　　針對(duì)較高的離職率，C公司委托咨詢公司進(jìn)行了調(diào)查，調(diào)查發(fā)現(xiàn)C公司存在的主要問題表現(xiàn)在：薪酬缺乏競(jìng)爭(zhēng)力、員工的晉升機(jī)會(huì)太少、員工沒有成就感、沒有嚴(yán)格明確的獎(jiǎng)懲制度、管理者的承諾不能兌現(xiàn)。這些層面都是員工非常在意的事情，但C公司沒有給予高度重視，而是在管理過程中過分注重公司目標(biāo)，忽視組織目標(biāo)，在職工的職業(yè)生涯管理方面出現(xiàn)了問題。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，C公司需要采取相應(yīng)的對(duì)策。
　　
一、制度需要分層設(shè)計(jì)
　　C公司的員工分層非常明顯，對(duì)公司制度變革具有強(qiáng)烈愿望的人往往都是那些具有較強(qiáng)烈的事業(yè)抱負(fù)的人。由于公司中不同層次的群體的想法并不一致，所以在進(jìn)行激勵(lì)制度設(shè)計(jì)的時(shí)候一定要分層，以便對(duì)不同要求層次的員工，都能夠產(chǎn)生一定的激勵(lì)作用。分層設(shè)計(jì)制度能夠讓公司的優(yōu)先精力集中在最能夠發(fā)揮作用的方面，不同層次的員工在分層制度中都能夠找到自己的定位。如圖1，整個(gè)圖形分為需要層次理論、激勵(lì)制度設(shè)計(jì)、員工需要分層等三個(gè)部分，每個(gè)三角形圖形中都被分成了對(duì)應(yīng)的五個(gè)帶狀區(qū)域。需求層次理論表示了馬斯洛的五層次需要，由底層到高層，人的需要水平逐漸提高。按照這樣的方式，將員工的需要也分為五個(gè)層次，由低到高逐漸增強(qiáng)，與此相對(duì)應(yīng)，將激勵(lì)制度分為五個(gè)層次，圖中正中間的三角形，用不同的帶狀面積表示了對(duì)不同需要的員工的激勵(lì)程度。從圖中可以看到，具有較高層需求愿望的人非常少，具有較低層需求愿望的人非常多。公司制度對(duì)不同層級(jí)的員工所產(chǎn)生的激勵(lì)效果是有差異的。在圖1中，對(duì)應(yīng)不同需求的員工，實(shí)施不同的激勵(lì)制度，第三層以上的員工，受到激勵(lì)作用是最強(qiáng)的。為了將分層制度落到實(shí)處，需要公司做很多細(xì)致入微的工作，以便能夠理清不同層級(jí)的員工群體規(guī)模。在制度設(shè)計(jì)中，尤其要強(qiáng)化對(duì)第三層以上員工的激勵(lì)，因?yàn)檫@些員工能夠代表公司的發(fā)展方向。讓這些員工在公司中有面子，在多付出勞動(dòng)之后，能夠享受體面的待遇。公司要將有能力、有抱負(fù)的員工提拔到第四層以上，讓這些員工掌握支配公司資源的權(quán)力，在公司發(fā)展中發(fā)揮更大作用，為現(xiàn)任管理者分憂解難。
 


 


 


 
　　
二、薪酬提升小步快跑
　　C公司目前的薪酬水平缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，所以需要通過市場(chǎng)調(diào)查，弄清楚同行業(yè)同崗位的市場(chǎng)薪酬?duì)顟B(tài)，以市場(chǎng)上的一般工資狀態(tài)為參考，對(duì)本公司的薪酬進(jìn)行適當(dāng)調(diào)整，保證工資不斷有小幅度提升，再進(jìn)行大幅度提升。如圖2，圖中畫出了四個(gè)陰影矩形，分別表示初、中、高、特等四個(gè)等級(jí)的工資。每個(gè)矩形底端的虛線表示該級(jí)別的工資所對(duì)應(yīng)的工資指導(dǎo)線。從左下角到右上角的階梯狀的粗實(shí)線可以表示小步快跑的思想。每一層級(jí)的“工資矩形”都對(duì)應(yīng)著幾個(gè)“小臺(tái)階”。表示在每一個(gè)等級(jí)的工資內(nèi)部都要細(xì)分為不同的小層次，層次劃分得越細(xì)致，越能體現(xiàn)工資制度的公平性。針對(duì)享受同一等級(jí)工資的員工的不同表現(xiàn)，將本工資等級(jí)劃分出小類，劃分出的小類越多，相應(yīng)等級(jí)內(nèi)的“小臺(tái)階”就越多（圖中用相同數(shù)量的“小臺(tái)階”細(xì)分了不同等級(jí)的工資只是示意），員工的表現(xiàn)只要達(dá)到某一個(gè)要求，其工資就可以在本工資等級(jí)內(nèi)上升一個(gè)“小臺(tái)階”，表現(xiàn)越突出的員工上升的“小臺(tái)階”就會(huì)越多。通過這種方式，讓原先享受相同工資等級(jí)的員工的工資體現(xiàn)出差別。按照這種思想，即使是享受相同等級(jí)工資的員工，真正享受的工資待遇還是有很大差別的。這種“小步快跑”的工資設(shè)計(jì)，可以讓員工始終在不停地跑，員工為了使自己的工資上升一個(gè)小臺(tái)階，就需要不斷付出努力。將自己的智慧與應(yīng)該享受的待遇及時(shí)銜接在一起。這不但能夠體現(xiàn)公平，也讓工資“上臺(tái)階”的員工感到有面子?！靶〔娇炫堋弊屌ぷ鞯膯T工感覺有盼頭，個(gè)人目標(biāo)與組織發(fā)展目標(biāo)能夠很好地達(dá)成一致。享受每個(gè)層級(jí)工資的員工符合正太分布規(guī)律（圖中用正態(tài)分布曲線表示），為了體現(xiàn)薪酬激勵(lì)作用，每個(gè)層級(jí)的正太分布曲線的“高矮胖瘦”的狀況都不一樣。
　　
三、領(lǐng)導(dǎo)任職引入競(jìng)爭(zhēng)
　　在C公司引入競(jìng)爭(zhēng)性的領(lǐng)導(dǎo)任職制度非常必要。這種競(jìng)爭(zhēng)性的任職制度不但能夠給更多的優(yōu)秀員工有機(jī)會(huì)進(jìn)入領(lǐng)導(dǎo)層面，而且讓在任的管理者也能夠有緊張意識(shí)，從而在一定程度上結(jié)束只能上不能下的干部任職制度。如下頁(yè)圖3所示，各層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)都有可能在競(jìng)爭(zhēng)中直接被貶為普通員工，普通員工既可以被提拔為基層領(lǐng)導(dǎo)，也可以被直接提拔為中層領(lǐng)導(dǎo)。除了普通員工被升職為管理者之外，基層領(lǐng)導(dǎo)和中層領(lǐng)導(dǎo)被提拔為更高一級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)的時(shí)候，除了上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可外，主要是參考被提拔對(duì)象所處級(jí)別以下（包括該級(jí)別）的所有成員的建議。提建議的員工基數(shù)越多，對(duì)被提建議者得出的結(jié)論就越真實(shí)，這個(gè)大數(shù)定律在人力資源管理過程中也是適用的。在競(jìng)爭(zhēng)性的任職制度中，要縮短不同層級(jí)的管理者的任職年限，規(guī)定基層、中層和高層管理者的任職年限最多為兩年、三年和五年，每個(gè)管理者都要對(duì)自己的工作提出相對(duì)富有挑戰(zhàn)性的任職目標(biāo)，在任職期間要對(duì)其進(jìn)行階段性考核：取得了階段性進(jìn)展，則可以繼續(xù)任職，沒有取得階段性進(jìn)展，則適當(dāng)降低待遇；任職期滿進(jìn)行考核，達(dá)到了任職目標(biāo)，則可以光榮“退休”，并且在退職后的一定時(shí)段內(nèi)享受相應(yīng)待遇，任職期滿后沒有達(dá)到規(guī)定目標(biāo)，則直接降為普通員工，取消一些待遇；任職期滿考核時(shí)，如果超額完成規(guī)定任務(wù)，則在競(jìng)爭(zhēng)高一級(jí)管理者的時(shí)候具有優(yōu)先權(quán)，但要從現(xiàn)任的管理職位上退下來。建立了這樣的新制度后，各層級(jí)管理者都要嚴(yán)格執(zhí)行。這樣，即使公司中的顯赫職位較少，但由于每個(gè)職位上的人都不會(huì)停留時(shí)間過長(zhǎng)，所以就會(huì)有更多的人有機(jī)會(huì)施展自己的才華。C公司就能夠達(dá)到制度留人和事業(yè)留人的目的了。
　　
四、理順部門間的關(guān)系
　　部門之間缺乏溝通以及權(quán)力重疊等，會(huì)擾亂組織的正常運(yùn)轉(zhuǎn)秩序。理順部門之間的關(guān)系，讓部門之間不再扯皮，明晰部門權(quán)力和職責(zé)，各司其職，是C公司的當(dāng)務(wù)之急。為此需要從幾個(gè)層面考慮：①重新界定部門權(quán)力。清晰界定各部門權(quán)力是做好其他各項(xiàng)工作的關(guān)鍵，權(quán)力不清晰就沒有辦法讓各部門各司其職。公司高層在設(shè)計(jì)某個(gè)部門之前，首先要明確該部門需要履行的職責(zé)，在劃定職責(zé)的過程中確保各部門之間不交叉。權(quán)力與要完成的任務(wù)是對(duì)稱的，沒有任務(wù)就不應(yīng)該擁有權(quán)力。各部門之間的邊界不能重合。②加強(qiáng)各部門之間的溝通。在公司層面要定期進(jìn)行部門工作情況交流會(huì)，明確各部門的工作進(jìn)展、在工作中遇到的問題以及需要其他部門配合的方面。在各個(gè)部門管理者無法自行協(xié)調(diào)的情況下，公司層面應(yīng)該給予協(xié)調(diào)。為了進(jìn)一步疏通各部門之間的關(guān)系，需要實(shí)行“公司高層管理者聯(lián)系部門”制度，即每個(gè)高層管理者負(fù)責(zé)某一個(gè)或者幾個(gè)部門，公司高層就能夠?qū)Ω鞑块T的情況進(jìn)行及時(shí)把握。各部門之間溝通的效率也會(huì)加強(qiáng)。③重新理順組織結(jié)構(gòu)。既然公司各部門在溝通方面經(jīng)常性地存在問題，就說明公司在組織結(jié)構(gòu)方面存在問題。所以除了前面的兩項(xiàng)措施外，還要在公司上下增減機(jī)構(gòu)，要在公司的機(jī)關(guān)處室方面做文章，讓各個(gè)處室該“瘦身”的“瘦身”、該“增肥”的“增肥”，只有這樣，整個(gè)公司才能“體態(tài)勻稱”，而且“五臟六腑”各個(gè)零件不出亂子。通過對(duì)經(jīng)常出現(xiàn)交叉的部門進(jìn)行合并，讓同一個(gè)人掌握這些所謂的交叉權(quán)利，打架的問題就不會(huì)再出現(xiàn)了。
　　
五、建立民主監(jiān)督制度
　　公司中出現(xiàn)前面所說的各種問題，歸根到底是因?yàn)闆]有發(fā)揮群眾的監(jiān)督作用。根據(jù)前文，不同發(fā)展目標(biāo)的員工持有的愿望是不同的，對(duì)于公司的整體發(fā)展?fàn)顩r，圖1中的第二層以下的員工并不太關(guān)心，這部分員工持有的態(tài)度是“天塌下來有高個(gè)頂著”，圖中第二層以下的員工雖然是“小矮人”，但這部分員工在公司中占了大多數(shù)，由于這些人競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)不強(qiáng)烈，不希望在競(jìng)爭(zhēng)中得到什么，所以在對(duì)具有強(qiáng)烈的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的員工進(jìn)行評(píng)價(jià)的過程中，不會(huì)帶有多大的個(gè)人觀點(diǎn)，提出看法會(huì)相對(duì)比較中肯。圖1中第三層和第四層的優(yōu)秀員工中，第三層的關(guān)注點(diǎn)是公司的業(yè)務(wù)環(huán)境，第四層員工的關(guān)注點(diǎn)是從事管理者的機(jī)會(huì)。不同層面的管理者會(huì)從不同方向?qū)景l(fā)展問題進(jìn)行關(guān)注。雖然第二層以下的員工不會(huì)對(duì)公司的發(fā)展提出前瞻性的建設(shè)性建議，但是第三層和第四層的員工，可以在所有員工中產(chǎn)生較大的影響。這些人對(duì)公司的發(fā)展?fàn)顩r最為關(guān)注，當(dāng)一部分這樣的優(yōu)秀員工成為公司發(fā)展的“領(lǐng)頭羊”，并為第二層以下的員工帶來好處之后，第二層以下的員工就會(huì)對(duì)第三層以上的這些優(yōu)秀員工投贊成票。反之就會(huì)投反對(duì)票。公司要在更廣大的員工中間展開宣傳，讓員工樹立民主監(jiān)督意識(shí)，對(duì)于科學(xué)性較強(qiáng)的高質(zhì)量建議進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，激發(fā)員工參與民主監(jiān)督的熱情。這樣，C公司就能夠從普通員工中選出切實(shí)能夠勝任領(lǐng)導(dǎo)崗位的佼佼者。這樣的管理者具有了管理學(xué)家韋伯所說的“理性合法權(quán)力”，C公司的發(fā)展效率就會(huì)更高?！?