中國(guó)民營(yíng)企業(yè)
轉(zhuǎn)型升級(jí)之痛
曾水良/著
作者簡(jiǎn)介
中國(guó)著名民企治理及管理整合專家；
清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心副主任/首席民企治理專家；
溫州賽格、杭州賽格、瑞安賽格、寧波勝經(jīng)管理咨詢總顧問(wèn)；
香港北大光華管理學(xué)院特聘講師及清華等國(guó)內(nèi)多所高校EMBA課程研修班特邀客座老師；
社會(huì)榮譽(yù)
首屆全球500強(qiáng)華人講師；
價(jià)值中國(guó)首屆最具影響力500強(qiáng)專家；
品牌中國(guó)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟專家委員會(huì)專家委員；
榮膺首屆全球500強(qiáng)華人講師、咨詢專家老師及管理類10強(qiáng)華人講師；
國(guó)內(nèi)多家知名網(wǎng)站專欄專家及國(guó)內(nèi)多家知名培訓(xùn)網(wǎng)站及機(jī)構(gòu)特聘講師、培訓(xùn)師。
社會(huì)資歷
近三十年大中型外企統(tǒng)籌管理實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)及民企職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)驗(yàn)和資歷；
十余年企業(yè)治理及管理整合咨詢經(jīng)歷；
成功輔導(dǎo)過(guò)數(shù)百家民企家族企業(yè)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)及建立家族企業(yè)治理模式；
堪稱民營(yíng)家族企業(yè)研究治理導(dǎo)航人。
研究領(lǐng)域及成果
民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)及管理整合；中國(guó)家族企業(yè)整合治理模式；
著《中國(guó)民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型之痛》《中國(guó)家族企業(yè)治理策略》。
經(jīng)典語(yǔ)錄
國(guó)與國(guó)、企業(yè)與企業(yè)、人與人之間，之所以有良惡優(yōu)劣之分，其根本原因均在思想或意識(shí)。組織之文化和組織個(gè)體之人性是企業(yè)治理成功之關(guān)鍵。
目 錄
第一部分 民企創(chuàng)業(yè)史的四大反思
一、“一夜暴富”的反思
二、“家天下”的反思
三、“成王敗寇”的反思
四、“價(jià)值觀、信仰”的反思
第二部分 民企十大“病癥”
一、先天素養(yǎng)不高
二、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)低下
三、滯后的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)模式
四、缺乏理性思維
五、創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)狹隘
六、家族家長(zhǎng)制管理
七、人力資源博弈
八、空洞的企業(yè)文化
九、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)缺失
十、忽視現(xiàn)金流
第三部分 民企轉(zhuǎn)型方略與路徑
一、企業(yè)轉(zhuǎn)型變革陣痛的深思
二、企業(yè)變革導(dǎo)入的手法
三、企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的核心
四、企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的路徑
第四部分 民企轉(zhuǎn)型升級(jí)的十大課題
一、后天素養(yǎng)轉(zhuǎn)型
二、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型
三、組織管理模式轉(zhuǎn)型
四、理性思維的轉(zhuǎn)型
五、社會(huì)責(zé)任轉(zhuǎn)型
六、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型
七、人才機(jī)制轉(zhuǎn)型
八、企業(yè)文化轉(zhuǎn)型
九、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
十、財(cái)務(wù)杠管理轉(zhuǎn)型
序一
《中國(guó)民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)》是近十年來(lái)一部不可多得的民企治理好書(shū)。有近十位余世維管理咨詢專家團(tuán)成員，通過(guò)近百個(gè)民企實(shí)操個(gè)案的積累，用時(shí)5年沉淀與提煉的民企管理智能大全。借用一個(gè)小故事，說(shuō)說(shuō)我對(duì)這部書(shū)的一些心得：
扁鵲見(jiàn)魏王。魏王說(shuō)：“聽(tīng)說(shuō)你們家兄弟三人都擅長(zhǎng)醫(yī)術(shù)，誰(shuí)的醫(yī)術(shù)最高明??？” 扁鵲老老實(shí)實(shí)地回答：“我大哥醫(yī)術(shù)是最高的，我二哥其次，我的醫(yī)術(shù)最差?！薄 ∥和躞@訝地問(wèn)到：“那為什么你天下聞名，而他們兩人卻默默無(wú)聞呢？” 扁鵲說(shuō)：“因?yàn)槲掖蟾缃o人治病，總能做到防患于未然，病還沒(méi)有顯出征兆，他就手到病除。而病人都不知道，他在給別人去除預(yù)先的病?！ ∥叶缃o人治病，是在病兆初起之時(shí)，他一用藥就把病給除去了，大家總認(rèn)為他能治的是小病，卻不知道這個(gè)病發(fā)展下去會(huì)要命的?！ ∥业募夹g(shù)最差，因?yàn)槲抑荒茉谌松刮r(shí)，才出手治病，往往能夠起死回生，所以名揚(yáng)天下。”
目前階段的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)，大部分都是以市場(chǎng)為導(dǎo)向，以低成本、賺快錢(qián)為第一目的，缺乏核心戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃，而自身在發(fā)展過(guò)程中，經(jīng)常是病癥出現(xiàn)才開(kāi)始求醫(yī)問(wèn)藥，往往到此時(shí)，已為時(shí)晚矣！
《中國(guó)民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型之痛》，從中國(guó)民營(yíng)企業(yè)常見(jiàn)的通病出發(fā)，找出通病的核心所在，再分析民營(yíng)企業(yè)通病原由及治理方法，痛則不通，通則不痛，以管理疏通、中西結(jié)合的方法，達(dá)到標(biāo)本兼治的療效；并附錄多家代表性民營(yíng)企業(yè)治理實(shí)操案例，進(jìn)行實(shí)景案例演示，讓讀者讀之猶如身在其中，身臨其境地感受到民營(yíng)企業(yè)治理的玄妙！
余世維
2008/12/06于上海
序二
民營(yíng)企業(yè)有很多優(yōu)點(diǎn)，也有不少缺點(diǎn)，但民營(yíng)企業(yè)治理與戰(zhàn)略文化研究 ，只講民營(yíng)企業(yè)缺點(diǎn)，不講優(yōu)點(diǎn)。就像醫(yī)生一樣——只講病人身上的病癥，不去贊美病人身上其他美好的地方。要從人性和文化角度分析中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的失敗原因，探索出一條民營(yíng)企業(yè)從來(lái)沒(méi)有人走過(guò)的思想之路，為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)沖出誤區(qū)，走向成熟，走向長(zhǎng)壽，走向輝煌而努力！
經(jīng)過(guò)30多年的高速發(fā)展，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)完成了“量的積累階段”，進(jìn)入以企業(yè)全面轉(zhuǎn)型和提升為核心任務(wù)的“質(zhì)的提高階段”。在國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)一步開(kāi)放、國(guó)際產(chǎn)業(yè)資本迅速向國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)移的歷史背景下，民營(yíng)企業(yè)必須找準(zhǔn)新的歷史方位，迅速進(jìn)行社會(huì)責(zé)任、企業(yè)家理性文化、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的治理整合，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)制高點(diǎn)上拓寬新的視野。自1980年以來(lái)，中國(guó)私營(yíng)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)值以每年71%的速度增長(zhǎng)，民營(yíng)企業(yè)的就業(yè)人數(shù)每年以41%的速度增長(zhǎng)。
然而，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展似乎并不理想，其中一個(gè)最顯著特點(diǎn)是壽命短。一般民營(yíng)企業(yè)真正發(fā)展的黃金時(shí)期也就在2－4年，之后要么倒閉、要么長(zhǎng)期停滯徘徊。比如，合俊集團(tuán)倒閉、糖業(yè)巨頭跳樓、江龍控股破產(chǎn)、華聯(lián)三鑫重組等等一系列事件。一個(gè)又一個(gè)輝煌地崛起，然后又一個(gè)個(gè)悲壯地倒下。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展規(guī)律可用一句話來(lái)形容：壽命短、長(zhǎng)不大。
中國(guó)改革開(kāi)放30年，民營(yíng)企業(yè)發(fā)展成規(guī)模型企業(yè)也不過(guò)二十多年，整個(gè)中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)尚未形成穩(wěn)定成熟的運(yùn)作模式，一切都還在探索之中。外企先進(jìn)的管理方式對(duì)于民營(yíng)企業(yè)還顯得那么的陌生。西方企業(yè)家經(jīng)過(guò)了長(zhǎng)達(dá)幾百年的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)磨練，早已穩(wěn)定成熟，而中國(guó)民企只不過(guò)走過(guò)了20多年的道路。“民營(yíng)企業(yè)的全球化修煉”，意味著民營(yíng)企業(yè)在未來(lái)的發(fā)展歷程中，將經(jīng)歷痛苦轉(zhuǎn)型的整合治理。
民營(yíng)企業(yè)如何盡快完成這一治理整合和提升？民企治理咨詢專家結(jié)合中國(guó)珠三角、長(zhǎng)三角及環(huán)渤海三大經(jīng)濟(jì)圈的業(yè)態(tài)發(fā)展軌跡，和溫州、蘇南兩大民企運(yùn)營(yíng)模式探索，以及近百家企業(yè)診斷咨詢案例的分析，成就了一本實(shí)實(shí)在在的關(guān)于民營(yíng)企業(yè)研究及治理的書(shū)。
民營(yíng)企業(yè)治理首席專家：曾水良
2010/08/01(修訂)
第一部分 中國(guó)民企創(chuàng)業(yè)史的四大反思
一、“一夜暴富式創(chuàng)業(yè)”的反思
談到民企的病癥，我們先從一個(gè)小故事說(shuō)起：
在上世紀(jì)80年代初期，一個(gè)村子里生活著一群農(nóng)民、工人、知識(shí)分子、干部和小偷。在一個(gè)寒冷的冬季，有一天，突然有人說(shuō)村子池塘里有很多魚(yú)，于是大家都跑到池塘邊……
農(nóng)民們想：“不管有沒(méi)有魚(yú)，先跳下去再說(shuō)，家里都沒(méi)米下鍋了，如果能抓到魚(yú)那我的問(wèn)題不是就解決了”？于是農(nóng)民們紛紛跳下冰冷的池水里去抓魚(yú)。
工人們?cè)谙搿按蠖斓某厮锟隙ê芾?，等一下還要趕去上班，褲子弄濕還要回家換，也不知道能不能抓到魚(yú)，等農(nóng)民能抓到魚(yú)再跳下去也不遲”。于是大部分工人紛紛趕去上班了，只有小部分工人還留在池塘旁觀看。
知識(shí)分子們心想“反正有一份安穩(wěn)的工作，收入也不錯(cuò)，這么冷的天氣我才不跳呢，如果農(nóng)民們真的抓到魚(yú)，到時(shí)候我用低廉價(jià)格買(mǎi)不行嗎？”
干部們也站在池塘旁想：“如果農(nóng)民真的能抓到魚(yú)，我可以要些過(guò)來(lái)，這個(gè)村不是我們管的嗎？！”
小偷也蹲在池塘旁想：“只要農(nóng)民抓到魚(yú)，到時(shí)候我就去偷，天氣這么冷就讓這些傻瓜們?nèi)プグ桑 ?
最先行動(dòng)的是農(nóng)民，很多農(nóng)民跳下水中去抓魚(yú)。此消息不假，很多人抓到了魚(yú)，也有少部分被淹死了。
聽(tīng)說(shuō)農(nóng)民抓到了魚(yú)，于是很多人去看熱鬧。很多人來(lái)了以后，局勢(shì)就開(kāi)始轉(zhuǎn)變了。
接下來(lái)行動(dòng)的是小偷，小偷見(jiàn)抓魚(yú)的人只顧著抓魚(yú)，對(duì)放在岸上的魚(yú)很少照看，所以就趁抓魚(yú)的人不注意偷了不少魚(yú)，有了這些魚(yú)做生活急需，自己小日子也過(guò)得很安穩(wěn)了。
知識(shí)分子們看到這么多魚(yú)，抓魚(yú)的人數(shù)也數(shù)不過(guò)來(lái)，所以就自告奮勇地去幫抓魚(yú)的人統(tǒng)計(jì)，幫抓魚(yú)的人記賬。知識(shí)分子的作用也不容小覷，確實(shí)幫了很多忙。于是也從抓魚(yú)的農(nóng)民那里得到了報(bào)酬。
透過(guò)這個(gè)故事，我們能有什么感悟呢？其實(shí)道理很簡(jiǎn)單：
那些農(nóng)民之所以去抓魚(yú)是因?yàn)楫?dāng)初的不得已。當(dāng)時(shí)他們的生存受到挑戰(zhàn)，所以選擇了孤注一擲。加上當(dāng)初的一片藍(lán)海，他們抓到了魚(yú)，一夜暴富成了老板。
知識(shí)分子之所以沒(méi)有去抓魚(yú)因?yàn)樗麄円呀?jīng)有一份安穩(wěn)的工作，沒(méi)必要在當(dāng)時(shí)那種危險(xiǎn)的環(huán)境中去冒險(xiǎn)，于是成了農(nóng)民老板的打工者。
一些小偷也會(huì)通過(guò)大偷大摸一夜暴富成了老板，一些則……！
工人在這種形式下也可以出賣(mài)體力掙一口飯吃。
某些干部開(kāi)始想方設(shè)法剝奪農(nóng)民的魚(yú)——行賄受賄。
于是乎，一些民營(yíng)企業(yè)老總經(jīng)常說(shuō)：你看我們這些當(dāng)老板的，都沒(méi)什么文化，都是當(dāng)初拼命干，才有了今天。你看現(xiàn)在在這里給我打工的都是本科以上學(xué)歷的人，所以書(shū)讀得多也沒(méi)什么用。我不需要你有什么思想，你只要給我拼命做事就行了。聽(tīng)到這句話，很多人選擇了沉默。其實(shí)大家何嘗不知道說(shuō)這句話的那些老板就是當(dāng)初那些抓魚(yú)的農(nóng)民的化身呢？
大部分創(chuàng)業(yè)者由于出身不好，或者窮困潦倒，憑著自身膽識(shí)，并且有好的機(jī)遇，他們創(chuàng)業(yè)成功了。但是，在底層經(jīng)歷過(guò)的種種困難，曾經(jīng)受到的白眼和傷害使他們內(nèi)心深處多少有些報(bào)復(fù)或者補(bǔ)償心理，一旦自己掌握了一定的社會(huì)資源，做了老板，領(lǐng)主式的獨(dú)裁意識(shí)就出來(lái)了。把自己的企業(yè)當(dāng)作假想的政壇，實(shí)現(xiàn)自己的權(quán)力欲望。這個(gè)時(shí)候，在他們眼里，所有的企業(yè)員工，不是職員，而是手下。對(duì)于有些企業(yè)家來(lái)說(shuō)，可能保持對(duì)企業(yè)的控制，比企業(yè)的發(fā)展更重要。做老板不光是財(cái)富的增長(zhǎng)，更是個(gè)人英雄主義的無(wú)限擴(kuò)張。
一夜暴富成了老板的農(nóng)民、大偷，在企業(yè)發(fā)展到一定階段后，于是目空一切、妄自尊大。認(rèn)為自己理所當(dāng)然成了企業(yè)家，盲目自信，刻意去樹(shù)立自己的權(quán)威，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)管理水準(zhǔn)下降，活力減弱，效率低下，上下溝通受阻，市場(chǎng)應(yīng)變緩慢，員工凝聚力和歸屬感下降，內(nèi)部腐敗分化，企業(yè)迅速走向衰敗。某些老板把“中彩票式的暴富”理解為自己的行動(dòng)使然，總認(rèn)為是自己特別的方式的必然結(jié)果，意識(shí)不到自己所面臨的危險(xiǎn)。
中國(guó)傳統(tǒng)主體社會(huì)文化給每一個(gè)生活在那個(gè)時(shí)代的人烙上了無(wú)法抹去的痕跡，也給民營(yíng)企業(yè)都帶來(lái)了深刻影響，造成了整整大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)家在基本價(jià)值觀念、基本道德觀念、基本思維方式和基本行為模式的嚴(yán)重缺失；造成大多數(shù)家族企業(yè)家在社會(huì)責(zé)任感、信譽(yù)度、對(duì)人才的態(tài)度、企業(yè)制度化建設(shè)等一系列基本問(wèn)題上的偏差。
清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，事實(shí)上, 中國(guó)人的浮躁病從兩千年前就已經(jīng)開(kāi)始了，有著深厚的文化背景，絕非是二十一世紀(jì)的特有產(chǎn)物。中國(guó)傳統(tǒng)的儒家文化重感情、輕理性、重冥想輕實(shí)操，重理想輕實(shí)踐，這使得中國(guó)人的性格中缺少理性、務(wù)實(shí)和求真的精神。一夜暴富才導(dǎo)致中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的“原罪與曇花現(xiàn)象”，使得家族企業(yè)不斷在商海中被淘汰出局。
二、“家天下”的反思
中國(guó)傳統(tǒng)文化中有一種“家本位”觀念，重視家庭、輕視國(guó)家、輕視社會(huì)。于是，造成家族企業(yè)大都是家族化形式，且社會(huì)責(zé)任感貧弱；中國(guó)重視“禮治”，輕視“法治”，強(qiáng)調(diào)“人類性善”，過(guò)于理想主義，忽視人性中的陰暗面，使得家族企業(yè)不重視制度建設(shè)，即便是有了制度也不按此執(zhí)行。
中國(guó)傳統(tǒng)文化要求“禮冶”，認(rèn)為只要教化人們安于自己的社會(huì)角色，就可天下大治。古時(shí)有這么一個(gè)故事，一個(gè)父親偷羊，兒子到官府告發(fā)，孔子知道之后大罵兒子不仁不義，孔子說(shuō)，“父為子隱，子為父隱”。即兒子犯了法，父親要為兒子隱瞞，父親犯了法，兒子要為父親隱瞞。這與現(xiàn)代國(guó)家的法律原則完全背道而馳。中國(guó)傳統(tǒng)文化強(qiáng)調(diào)人與人的彼此關(guān)系，認(rèn)為五倫（君臣、父子、夫妻、長(zhǎng)幼、朋友）是人最基本的價(jià)值觀念，人的一切行為必須圍繞著五倫而動(dòng)。
“打虎親兄弟，上陣父子兵！”于是，在家族企業(yè)中，大部分家族企業(yè)家其實(shí)一直是在以一種治家或治國(guó)的心態(tài)、方法來(lái)治理企業(yè)。以治家模式管企業(yè)的自然就成了“家天下企業(yè)”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是家長(zhǎng)，其他人都是家人或仆從。以治國(guó)方法管企業(yè)的自然就成了“王天下企業(yè)”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是君王，其他人都是朝臣或百姓。我們經(jīng)常笑話康有為當(dāng)年死心塌地地堅(jiān)持君主政體，但其實(shí)我們?cè)S多人到了今天仍然是康有為的徒弟。
中華民族受儒家思想的影響：中國(guó)人對(duì)權(quán)力，控制欲極強(qiáng)，官本位思想很濃厚，深深地烙印在企業(yè)家和管理者的思想和管理理念。培育家族企業(yè)的企業(yè)文化，實(shí)質(zhì)上是一個(gè)復(fù)制過(guò)程，是家族企業(yè)的創(chuàng)始者通過(guò)自己示范、教育，把自己的價(jià)值觀復(fù)制給下一代的過(guò)程。
創(chuàng)業(yè)從來(lái)都是在磨難中造就，家族企業(yè)更是如此。白駒過(guò)隙，中國(guó)家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者逐漸閃身幕后，守業(yè)的接力棒將由“第二代”擎起。“富不過(guò)三代”，不少人的預(yù)言仍在耳際，不過(guò)，當(dāng)下最讓家族企業(yè)煩憂的卻是接班人的問(wèn)題，“世襲”還是“禪讓”？
中國(guó)最早的思想者孔子在源頭上制造了一個(gè)幾千年的誤區(qū)“人之初，性本善?！边@一句話抹殺了人類的一個(gè)共同本質(zhì)“自私”。“不孝有三，無(wú)后為大”中國(guó)傳統(tǒng)倫理觀念之下，企業(yè)財(cái)富“家天下”的繼承往往是要選擇下一代。清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，“家本位”和“公司本位”子承父業(yè)成了大多數(shù)企業(yè)老總的選擇之路。 “子承父業(yè)”的財(cái)富交接模式就是父?jìng)髯拥木踔贫妊永m(xù)！實(shí)質(zhì)上還是一個(gè)家族企業(yè)文化“家本位”和“公司本位”-中國(guó)傳統(tǒng)文化復(fù)制品。
三、“價(jià)值觀、信仰”的反思
回顧一下中國(guó)近代歷史的發(fā)展軌跡，國(guó)門(mén)初開(kāi)時(shí)，國(guó)人發(fā)現(xiàn)西方的船堅(jiān)炮利，于是開(kāi)始大辦洋務(wù)運(yùn)動(dòng)，但卻以“中學(xué)為體、西學(xué)為用”為指導(dǎo)思想，而一場(chǎng)甲午戰(zhàn)爭(zhēng)把這個(gè)理論打得粉碎。陣痛之后人們才發(fā)現(xiàn)，祖國(guó)落后的根本原因不在艦船兵器和鐵路方面，而在于政治制度、思想文化方面，于是極不情愿地引進(jìn)西方的各種政治思想和文化哲學(xué)。同樣，企業(yè)落后的原因也不在于技術(shù)、資金、設(shè)備和技術(shù)層面的管理上，而在于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和價(jià)值觀念方面。
在這個(gè)世界上，最容易學(xué)到的東西是外在的東西，而最不容易學(xué)到的東西是隱性的東西，是內(nèi)涵，是軟件。而越是內(nèi)涵的東西就越是能夠?qū)κ挛锇l(fā)展起決定性作用，就像電腦一樣，軟件的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于硬件。無(wú)形東西的作用遠(yuǎn)勝于有形的東西。
清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良為，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)管理中的一大特點(diǎn)就是簡(jiǎn)單模仿外資企業(yè)的做法，最典型的當(dāng)屬鄭州亞細(xì)亞商場(chǎng)，如統(tǒng)一著裝、微笑待客、統(tǒng)一CI形象、設(shè)立營(yíng)業(yè)員委屈獎(jiǎng)等，而國(guó)外企業(yè)最根本的特色――誠(chéng)實(shí)、信譽(yù)卻沒(méi)有學(xué)到。 就如同中國(guó)近代史上的洋務(wù)派一樣，只學(xué)習(xí)西方的先進(jìn)武器，決不學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的精神哲學(xué)，最后仍然以失敗告終。
我們發(fā)現(xiàn)，大多中國(guó)民營(yíng)企業(yè)老板所擁有的只是對(duì)傳統(tǒng)國(guó)營(yíng)商業(yè)模式的反叛精神、是“脫俗”的愿望、是對(duì)國(guó)外商業(yè)運(yùn)作模式的簡(jiǎn)單模仿、是創(chuàng)建一番偉業(yè)的雄心壯志，僅此而已。他想破除舊的商業(yè)模式，但卻用舊式思維和價(jià)值觀念來(lái)創(chuàng)建新的商業(yè)模式。
比如，現(xiàn)代企業(yè)制度要求嚴(yán)格按企業(yè)正規(guī)流程運(yùn)作，而大多中國(guó)民營(yíng)企業(yè)老板的一個(gè)又一個(gè)轟轟烈烈的“運(yùn)動(dòng)”就把一切工作程序砸得粉碎；大多中國(guó)民營(yíng)企業(yè)悲劇就在于，在它試圖創(chuàng)建起一套嶄新的商業(yè)模式的時(shí)候，卻未能首先建立起一套新的文化哲學(xué)和價(jià)值觀念、并在此基礎(chǔ)上建立起一套新的管理方式。而是仍然用舊式的思想觀念和管理模式去操作一場(chǎng)新的管理革命，結(jié)果，這場(chǎng)革命不倫不類，最終歸于失敗。
中國(guó)民營(yíng)企業(yè)跌跌撞撞地從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)思維和農(nóng)業(yè)社會(huì)背景中走出來(lái)，帶著叛逆者的性格、帶著探索者的迷茫、帶著太多的先天不足、帶著對(duì)國(guó)外先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的一知半解、帶著舊式價(jià)值觀念，在自身素質(zhì)及外在環(huán)境都不成熟的情況下倉(cāng)促上陣，輝煌一時(shí)，然后又悲壯地倒下，演出一幕幕催人深思的悲劇。用傳統(tǒng)的文化哲學(xué)和思維方式去操作新型的企業(yè)——這就是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)走不出“短命規(guī)律”的根本原因。
在建立新型企業(yè)之前，企業(yè)家必須先建立新型的思想觀念，在建立有形東西之前必須先建立無(wú)形的東西，無(wú)形決定有形。而大部分中國(guó)民營(yíng)企業(yè)都是用舊有的無(wú)形物來(lái)指導(dǎo)建立新型的有形物，待建立到一半的時(shí)候才發(fā)現(xiàn)這個(gè)無(wú)形的東西存在著太多的弊端。在民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)代化辦公大樓和進(jìn)口先進(jìn)設(shè)備的背后，隱藏著的往往是傳統(tǒng)的、家族式的、帶著濃厚的農(nóng)業(yè)社會(huì)和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩的價(jià)值觀念。從而，大部分中國(guó)民營(yíng)企業(yè)賺的“錢(qián)”帶著濃厚腥、臟、臭！
有形的東西最容易形成和改變，最難改變和形成的是無(wú)形的東西。而對(duì)事物發(fā)展起著根本作用的永遠(yuǎn)都是無(wú)形的東西――精神。
清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良為，在一部分中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的骨髓里，有著一種根深蒂固的“劣根性”基因，它的內(nèi)容是：一種狹隘的視野、一種對(duì)人的冷漠、一種對(duì)人文精神的輕蔑、一種對(duì)自由民主原則的排斥、一種與國(guó)際化潮流極不合拍的小農(nóng)意識(shí)和市儈心態(tài)、一種對(duì)通用規(guī)則的忽略、一種缺乏自己的固有原則、一種盲目追風(fēng)而又不知其所以然的淺簿。
相當(dāng)一部分中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家都是以追求個(gè)人利益為第一要旨，思想行為大都違反科學(xué)理性原則及人文精神，信譽(yù)不高，缺少個(gè)人首創(chuàng)精神，熱衷于追風(fēng)趕潮，經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中帶有過(guò)多的政治目的，根本違反制度和規(guī)則原則。
中國(guó)民營(yíng)企業(yè)最滯后和落伍的不是廠房、設(shè)備、技術(shù)和營(yíng)銷(xiāo)模式，而是企業(yè)家的精神世界。它的進(jìn)步極為艱難，也許需要整整兩代人的努力才能改變。
民營(yíng)企業(yè)老總們總想超世脫俗，總想開(kāi)創(chuàng)一番偉業(yè)，但是，其內(nèi)心深處仍然是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)和小農(nóng)經(jīng)濟(jì)那一套，一旦企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，其所有行為和觀念仍然是傳統(tǒng)老套，沒(méi)有什么根本變化，頗有些象太平天國(guó)一樣，雖然是打著“基督上帝”和“均貧富、等貴”的旗號(hào)，但其所有的做法怎么也逃不出封建帝王的種種俗套，如三宮六院、誅滅九族、一人得道、雞犬升天?？梢钥隙ǎ绻教靽?guó)真能夠戰(zhàn)勝清王朝，那么，所建立起來(lái)的也絕不是什么現(xiàn)代意義上的民主政治國(guó)家，而是另一個(gè)封建王朝，唯一不同的只是男人不扎辮子。雖然太平天國(guó)主張?zhí)煜麓笸?，但洪秀全在南京的皇宮中登基稱帝后，其所作所為同一切歷代帝王沒(méi)有根本區(qū)別(如三官六院)。太平天國(guó)曾一次性將數(shù)百名男童進(jìn)行庵割、變成太監(jiān)后分給東王、天王和翼王。
同樣，如果企業(yè)只強(qiáng)調(diào)員工的奉獻(xiàn)，而把員工正常的利益要求降到最低點(diǎn)，員工就會(huì)尋求另一種渠道來(lái)滿足，這樣一來(lái)，反而比建立正常的利益滿足機(jī)制更惡劣，很多民營(yíng)老板往往就是不明白這個(gè)道理，一個(gè)勁兒地拼命強(qiáng)調(diào)大家奉獻(xiàn)奉獻(xiàn)。
事實(shí)上，清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良為，一個(gè)企業(yè)家學(xué)歷高低、出生背景、個(gè)人閱歷、處事方法、管理作風(fēng)都不重要，最重要的只有一個(gè)東西――是否具有一種良好的道德觀念、正確的價(jià)值觀念和最基本的誠(chéng)信原則。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家大部分都有著很多時(shí)髦的思想和超前的觀念，但最最缺乏的恰恰就是這個(gè)最基本的道德觀念。民營(yíng)企業(yè)家的精神氣質(zhì)中更多的是那種綠林豪杰氣質(zhì)，而缺少李嘉誠(chéng)、包玉剛、韋爾奇、艾柯卡等現(xiàn)代企業(yè)家身上的那種理性、嚴(yán)謹(jǐn)、條理和邏輯性取向的精神氣質(zhì)。我們的企業(yè)家已經(jīng)開(kāi)始在二十一世紀(jì)操作現(xiàn)代型企業(yè)，而其精神氣質(zhì)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到與他們的企業(yè)發(fā)展相匹配的程度。
四、“成王敗寇”的反思
民營(yíng)企業(yè)主個(gè)個(gè)都很有才能，都不乏智慧，但缺少的是理性思維，是人文精神和社會(huì)責(zé)任感。一般人大都有這樣的一種觀點(diǎn)：民營(yíng)企業(yè)主成功靠的是才華,以成敗論英雄，從古到今一直沿用，而且合適任何領(lǐng)域。從國(guó)有企業(yè)到民營(yíng)企業(yè)，站在媒體、觀眾面前的永遠(yuǎn)都是那些神采光鮮的勝利者。春晚小品《賣(mài)拐》更是赤裸裸地詮釋智勝缺德、坑蒙拐騙“成王敗寇”的神采光鮮的勝利者。
在我國(guó)民營(yíng)企業(yè)當(dāng)中，有相當(dāng)一部分企業(yè)存在著經(jīng)營(yíng)作風(fēng)不端正的問(wèn)題。他們不是依靠誠(chéng)實(shí)的勞動(dòng)和合法的手段來(lái)積累財(cái)富，而是采取投機(jī)行為，甚至是非法手段來(lái)牟取利益。在他們當(dāng)中，搶注他人商標(biāo)者有之；假冒別人產(chǎn)品、瞞天過(guò)海、以次充好者有之；坑蒙拐騙、賴賬不還者有之，現(xiàn)下炒！炒！炒！的投機(jī)賭徒經(jīng)營(yíng)思想。其手段多種多樣，無(wú)所不用其極。
如牟其中利用信用證詐騙國(guó)家外匯，盧俊雄卷款上億潛逃，從本質(zhì)上來(lái)講，牟其中們是一群企圖在政治資源與經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的灰色地帶攫取利益的尋租者，是在“見(jiàn)不得陽(yáng)光”無(wú)視缺乏起碼的商業(yè)道德的尋租過(guò)程中。但是，伴隨一代企業(yè)家的原罪式原始資本積累已經(jīng)初步完成，人們對(duì)企業(yè)的使命與價(jià)值觀問(wèn)題的思考卻才剛剛開(kāi)始。辦企業(yè)究竟是為了什么？
如果一個(gè)社會(huì)是騙子當(dāng)?shù)?、無(wú)賴橫行、弱肉強(qiáng)食、成王敗寇的社會(huì)，這個(gè)社會(huì)還有道德誠(chéng)信可言嗎？ “白貓、黑貓”為了逮鼠喪盡天良、坑蒙拐騙不擇手段，這個(gè)社會(huì)還能和諧嗎？“小勝在智，大勝在德”，“無(wú)道者不可成大事也”。如果一個(gè)企業(yè)缺乏起碼的商業(yè)道德，這樣的企業(yè)還能做久嗎？
清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為：大丈夫行事,論是非,不論利害;論順逆,不論成敗;論萬(wàn)世,不論一生。企業(yè)成功靠的是一種社會(huì)責(zé)任感、一種理性科學(xué)精神、一種道德感、一種人文精神、一種對(duì)規(guī)則遵守和一種真正意義上的企業(yè)家精神。牟其中心中充滿了偉大的抱負(fù)和鴻浩之志，頭腦中存著太多的經(jīng)商手段，但是，唯一缺少的就是基本的道德、信譽(yù)和理性科學(xué)精神。古人云：“修身、養(yǎng)性、齊家、治國(guó)、平天下”；治國(guó)、平天下以修身養(yǎng)性為首，這說(shuō)明人的立身之本在于高尚的人格和思想，即意識(shí)形態(tài)。企業(yè)的“錢(qián)”不是靠錢(qián)掙來(lái)的，是靠信譽(yù)掙來(lái)的，厚德方可載物，民營(yíng)企業(yè)主掙“錢(qián)”須以立功，立德，更須立言（口碑）。從而，以正 “成王敗寇”之視聽(tīng)，須以德為基本而評(píng)“白貓、黑貓”逮鼠論！
清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為:“以價(jià)值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)，以事實(shí)為基礎(chǔ)的管理確立理性精神，理性戰(zhàn)勝感情時(shí)，企業(yè)意識(shí)形態(tài)就正確，民營(yíng)企業(yè)所有失敗都是反理性行為的結(jié)果。中國(guó)現(xiàn)在碰到的社會(huì)出現(xiàn)危機(jī)、朝政腐敗、民間高利貸等問(wèn)題已經(jīng)不是現(xiàn)代的教育理論能夠提供答案的問(wèn)題了，而是一種深層次的中國(guó)民族文化、人性、倫理、德育問(wèn)題。
清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，在民營(yíng)企業(yè)賴以生存的這片土壤中，存在著太多的封建余渣，傳統(tǒng)和歷史文化的包袱沉重地壓在民營(yíng)企業(yè)身上，讓它們不堪重負(fù)，于是不斷上演一幕又一幕倒閉悲劇。事實(shí)上，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)目前經(jīng)歷的過(guò)程恰似19世紀(jì)歐洲資本主義原始積累的過(guò)程，企業(yè)家的幼稚浮躁、勞資糾紛、市場(chǎng)發(fā)育不良、社會(huì)保障體系不健全，這些現(xiàn)象都跟19世紀(jì)的歐洲十分相似。
第二部分 中國(guó)民企的十大病癥
中國(guó)民營(yíng)企業(yè)身上有一種倔強(qiáng)、奮進(jìn)的可貴精神，沒(méi)有一個(gè)國(guó)家的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)在30年內(nèi)取得像中國(guó)民營(yíng)企業(yè)這樣的成績(jī)。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)正在向正規(guī)化、制度化、非家族化方面發(fā)展。然而，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展似乎并不理想。
自1980年以來(lái)，中國(guó)中小企業(yè)產(chǎn)值以每年71%的速度增長(zhǎng)，中小企業(yè)的就業(yè)人數(shù)每年以41%的速度增長(zhǎng)。
中小企業(yè)對(duì)中國(guó)GDP的貢獻(xiàn)率50%以上，勞動(dòng)就業(yè)率80%以上，為社會(huì)安定、經(jīng)濟(jì)建設(shè)作出了巨大貢獻(xiàn)。從整體規(guī)模上看，中小企業(yè)仍然表現(xiàn)為“弱、小、散” 。
中國(guó)企業(yè)的數(shù)量以千萬(wàn)計(jì)，絕大多數(shù)都是民企。民企整體人力資源薄弱、員工文化程度、水平參差不齊。民企在社會(huì)資源分配中處于劣勢(shì)，在人力資源、銀行貸款、政策扶持、產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)入等方面長(zhǎng)期受到歧視。
民企治理專家曾水良認(rèn)為，從民營(yíng)企業(yè)的角度來(lái)說(shuō)，其經(jīng)歷的歷史背景，使得他們有明顯強(qiáng)于其他所有制形式企業(yè)的掌控企業(yè)的沖動(dòng)，民企老板以社會(huì)邊緣人士居多，先天性素質(zhì)不高，很多民企業(yè)主是靠中國(guó)社會(huì)轉(zhuǎn)型中的一些機(jī)會(huì)而發(fā)跡起來(lái)，素質(zhì)并未同時(shí)提高；但是，隨著公司的業(yè)務(wù)量擴(kuò)大、組織機(jī)構(gòu)擴(kuò)充、公司人員增加、資金流量增大，民企先天不足的各種問(wèn)題也隨之出現(xiàn)。通常為：
1.中小企業(yè)發(fā)展先天不足,基礎(chǔ)差，底子薄;
2.市場(chǎng)為導(dǎo)向，以低成本、賺快錢(qián)為第一目的;
3.缺乏核心戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃;
4. 企業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度不高及及政府政策短板;
5.企業(yè)科技含量低，產(chǎn)品鏈短,附加值低;
6.人才匱乏，技術(shù)力量薄弱;
7.產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)入等方面長(zhǎng)期受到歧視。
8.缺乏創(chuàng)新發(fā)展,小富即安;
9.融資困難、信用不足,忽視現(xiàn)金流
10.基礎(chǔ)管理缺乏、薄弱等等
11.道德、社會(huì)責(zé)任的缺乏和監(jiān)管缺失 。
雖然從改革開(kāi)放30年以來(lái)，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)得到了長(zhǎng)足的發(fā)展，為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、人民生活水平的提高做出了極大的貢獻(xiàn)，但隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快和經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊，在新形勢(shì)下民營(yíng)企業(yè)在其發(fā)展中遇到了一些問(wèn)題，如融資困難、信用不足、人才匱乏、民企基礎(chǔ)薄弱，包括硬件基礎(chǔ)、管理基礎(chǔ)都很薄弱，單從產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)入方面觀察，民企占據(jù)了國(guó)民經(jīng)濟(jì)最微利的行業(yè)，從整體規(guī)模上看，民企仍然表現(xiàn)為“弱、小、散”等。以浙江省為例，溫州、義烏為代表的原生態(tài)民企與杭州、紹興、寧波為代表的轉(zhuǎn)型性民企，在近年的不斷演進(jìn)與較量中，原生態(tài)民企漸漸喪失了其原有體制和產(chǎn)權(quán)的先發(fā)優(yōu)勢(shì)。轉(zhuǎn)型性民企，顧名思義，是從國(guó)有企業(yè)、集體企業(yè)和鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)轉(zhuǎn)制而來(lái)，自身與溫州原生態(tài)的作坊企業(yè)相比，具有較強(qiáng)的實(shí)力。在地方政府的大力扶持和推動(dòng)下，轉(zhuǎn)型性民企的基礎(chǔ)和規(guī)模優(yōu)勢(shì)越來(lái)越明顯，加上產(chǎn)權(quán)制度改革的成功，由大做強(qiáng)的態(tài)勢(shì)幾乎已成定局，但2008年金融危機(jī)，江龍控股破產(chǎn)、華聯(lián)三鑫重組等事件，驗(yàn)證了轉(zhuǎn)型性民企與原生態(tài)民企一樣，同樣受到了考驗(yàn)與挑戰(zhàn)。
一、先天素養(yǎng)不高
民企老板以社會(huì)邊緣人士居多，先天性素質(zhì)不高，很多民營(yíng)企業(yè)主是靠中國(guó)社會(huì)轉(zhuǎn)型中的一些機(jī)會(huì)而發(fā)跡起來(lái)，素質(zhì)并未同時(shí)提高；民企老板創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與親戚、同學(xué)和朋友攜手共建，憑著自己敏銳的市場(chǎng)觸覺(jué)和百折不撓的精神，破除重重困難，通過(guò)最原始的創(chuàng)業(yè)手段，憑著一股敢把皇帝拉下馬的精神把企業(yè)創(chuàng)辦起來(lái)。但是，隨著公司的業(yè)務(wù)量擴(kuò)大、組織機(jī)構(gòu)擴(kuò)充、公司人員增加、資金流量增大，企業(yè)的各種問(wèn)題也隨之出現(xiàn)。比如，內(nèi)部管理混亂、家族成員對(duì)正規(guī)化管理進(jìn)行抵觸、企業(yè)內(nèi)部派系形成、信息傳遞失真、組織渙散、市場(chǎng)滑坡、產(chǎn)品質(zhì)量下降。于是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的進(jìn)一步壓力下，所有問(wèn)題都一下子迸發(fā)出來(lái)，企業(yè)瀕臨倒閉或是申請(qǐng)破產(chǎn)！其實(shí)，經(jīng)濟(jì)危機(jī)的來(lái)臨只是壓死駱駝的最后一根稻草而已。
部分民營(yíng)企業(yè)家缺乏現(xiàn)代企業(yè)家應(yīng)具備的素養(yǎng)：
1.民營(yíng)企業(yè)家缺乏向現(xiàn)代企業(yè)家過(guò)渡的文化底蘊(yùn)，民營(yíng)企業(yè)普遍存在資本積累機(jī)制有余而資本集中機(jī)制不足的問(wèn)題。
2.寧為雞頭不為鳳尾的文化思維定勢(shì)使得許多小資本不愿聯(lián)合成為大資本去發(fā)展大企業(yè)。
3.民營(yíng)企業(yè)家在整體上還沒(méi)有形成真正擺脫世俗化文化的主流文化傾向，諸如缺乏實(shí)業(yè)精神，投機(jī)性，無(wú)序性，唯眼前利益是圖等等這些錯(cuò)誤制約了企業(yè)家的理性決策。
4.企業(yè)家是決策者，要想做出合理、正確的決策，必須在工作中全面觀察問(wèn)題、準(zhǔn)確分析問(wèn)題、切實(shí)解決問(wèn)題，這需要一定的理論素養(yǎng)才能做到。
5.部分企業(yè)家不規(guī)范經(jīng)營(yíng)，不遵從市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律，甚至違反國(guó)家法令謀取不正當(dāng)?shù)睦嬉恍┟駹I(yíng)企業(yè)家天馬行空的特色，往往具有很大危險(xiǎn)性。許多民營(yíng)企業(yè)存在著不正當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)、侵犯消費(fèi)者權(quán)益、偷稅漏稅、違規(guī)經(jīng)營(yíng)等違法違規(guī)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)象，以及逃債、賴債、甩債等不守信用的現(xiàn)象。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是法制經(jīng)濟(jì)，一切經(jīng)營(yíng)者都必須以不觸犯國(guó)家法律為根本前提，再聰明的經(jīng)營(yíng)者都不能有企圖鉆法律法規(guī)的空子來(lái)獲得市場(chǎng)利潤(rùn)的念頭。因此，守法經(jīng)營(yíng)、規(guī)范經(jīng)營(yíng)是企業(yè)發(fā)展的根本之路，也是企業(yè)家成熟的標(biāo)志。任何敢于與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律開(kāi)玩笑的，或敢于挑戰(zhàn)國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)的人或企業(yè)，十個(gè)有十個(gè)會(huì)碰得頭破血流。
6.經(jīng)營(yíng)思想不端正。在我國(guó)民營(yíng)企業(yè)當(dāng)中，有相當(dāng)一部分企業(yè)存在著經(jīng)營(yíng)作風(fēng)不端正的問(wèn)題。他們不是依靠誠(chéng)實(shí)的勞動(dòng)和合法的手段來(lái)積累財(cái)富，而是采取投機(jī)行為，甚至是非法手段來(lái)牟取利益。在他們當(dāng)中，搶注他人商標(biāo)者有之；假冒別人產(chǎn)品、瞞天過(guò)海、以次充好者有之；坑蒙拐騙、賴賬不還者有之。其手段多種多樣，無(wú)所不用其極。如牟其中利用信用證詐騙國(guó)家外匯，盧俊雄卷款上億潛逃，這種聳人聽(tīng)聞的怪事在我國(guó)民營(yíng)企業(yè)中為數(shù)不少。“小勝在智，大勝在德”，“無(wú)道者不可成大事也”。如果一個(gè)企業(yè)缺乏起碼的商業(yè)道德，這樣的企業(yè)還能做得下去嗎？
7.中國(guó)的封建社會(huì)歷史長(zhǎng)達(dá)數(shù)千年，中國(guó)人包括海外華商的骨子里都滲透著封建主義的血液，而且在中國(guó)一直只有治國(guó)治家之術(shù)，而沒(méi)有經(jīng)商之術(shù)的研究。在這樣一種歷史傳統(tǒng)的長(zhǎng)期熏陶下，中國(guó)人其實(shí)一直是在以一種治家或治國(guó)的心態(tài)、方法來(lái)治理企業(yè)的。以治家模式管企業(yè)的自然就成了“家天下企業(yè)”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是家長(zhǎng)，其他人都是家人或仆從。以治國(guó)方法管企業(yè)的自然就成了“王天下企業(yè)”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是君王，其他人都是朝臣或百姓。
民營(yíng)企業(yè)主個(gè)個(gè)都很有才能，都不乏聰明，但缺少的是企業(yè)家應(yīng)具備的人生觀、價(jià)值觀的信仰，人文精神和社會(huì)責(zé)任感。一般人大都有這樣的一種觀點(diǎn)：企業(yè)家成功靠的是才華。其實(shí)不然，企業(yè)成功靠的是一種社會(huì)責(zé)任感、一種理性科學(xué)精神、一種道德感、一種人文精神、一種對(duì)規(guī)則的遵守和一種真正意義上的企業(yè)家精神。
二、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)低下
中國(guó)民營(yíng)企業(yè)與西方著名民營(yíng)企業(yè)最大的區(qū)別在于：西方著名民營(yíng)企業(yè)大都是為了一種使命、一種目標(biāo)、一個(gè)產(chǎn)業(yè)而奮斗，而中國(guó)民營(yíng)企業(yè)大部分都只是為了一個(gè)產(chǎn)品，為了一塊市場(chǎng)而搏殺。即發(fā)現(xiàn)了一個(gè)好產(chǎn)品，然后傾力投入，再無(wú)限擴(kuò)大，而一旦這個(gè)產(chǎn)品完結(jié)，就再找一個(gè)新產(chǎn)品，始終不渝的就是產(chǎn)品取向。在整個(gè)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)過(guò)程中始終存在著一種狹隘性，這就必然造成民營(yíng)企業(yè)家對(duì)行業(yè)前景及民營(yíng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的忽略，忽視民營(yíng)企業(yè)單一產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)到組合產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)、從組合產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)到供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，從供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)到整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)。目前中國(guó)大多數(shù)中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)屬于低層次的“產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)”。
中國(guó)民企產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)低下主要體現(xiàn)在行業(yè)準(zhǔn)入門(mén)檻低，先期資源投入小，產(chǎn)品附加值不高，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)白熱化，勞動(dòng)力密集，產(chǎn)品屬于整個(gè)產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈的最低端等，我們可以將其形象的比喻成一個(gè)人的笑臉，也就是微笑曲線理論，產(chǎn)品研發(fā)和營(yíng)銷(xiāo)品牌處與微笑曲線的兩端，也就是最高點(diǎn)，代表著高附加值；而生產(chǎn)加工制造則處于曲線的中間，也就是最低點(diǎn)，代表著低附加值。同樣郎咸平教授也有一個(gè)類似的“六加一”大物流理論，“六”指產(chǎn)品設(shè)計(jì)、原料采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸、訂單處理、批發(fā)經(jīng)營(yíng)、終端零售等環(huán)節(jié)，“一”指加工制造環(huán)節(jié)，產(chǎn)品的價(jià)值增值絕大部分被“六”占有，而“一”得到的不過(guò)是殘羹冷炙而已。
以浙江溫州為代表的原生態(tài)民營(yíng)企業(yè)，絕大多數(shù)是低技術(shù)含量、低成本、勞動(dòng)密集型的“小商品”生產(chǎn)和家庭工業(yè)，服裝、制鞋、制革、打火機(jī)、眼鏡等，已成為溫州產(chǎn)業(yè)的代名詞，先天產(chǎn)品附加值較低的密集型產(chǎn)業(yè)鏈條及家族粗放式的治理結(jié)構(gòu)，小農(nóng)式的管理思維造成了溫州民企的產(chǎn)業(yè)升級(jí)障礙。從事勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的企業(yè)達(dá)60%以上。調(diào)查顯示，浙江省有超過(guò)12%的企業(yè)用的是6年前更新的設(shè)備，而且還有13.3%的企業(yè)的主要設(shè)備沒(méi)有更新過(guò)，只有不到1/3企業(yè)擁有90年代后期國(guó)際先進(jìn)水平設(shè)備。近幾年有較多一定規(guī)模的溫州民企進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)或通過(guò)行業(yè)“合縱連橫”做大，但產(chǎn)業(yè)鏈升級(jí)后的管理缺失和人文環(huán)境的落后，行業(yè)聯(lián)合后的效率低下及協(xié)調(diào)難度的增強(qiáng)，無(wú)疑都加大了溫州民企的不確定性和風(fēng)險(xiǎn)，突顯了民企主動(dòng)治理升級(jí)問(wèn)題的困境。
民營(yíng)經(jīng)濟(jì)產(chǎn)業(yè)分布變化有如下的特點(diǎn)：
1.民營(yíng)經(jīng)濟(jì)越來(lái)越集中于第三和第二產(chǎn)業(yè)，特別是在第三產(chǎn)業(yè)中的比重不斷上升。民營(yíng)經(jīng)濟(jì)以其靈活多變的特點(diǎn)，在第三產(chǎn)業(yè)的發(fā)展中保持了絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。從２００７年的統(tǒng)計(jì)中看出，就行業(yè)分布來(lái)看，我國(guó)非公有制經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的經(jīng)濟(jì)主體有85.22%分布在第三產(chǎn)業(yè)。由于第三產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘比較低，造成大量中小型民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的過(guò)度涌入，并形成互相殘殺的惡性競(jìng)爭(zhēng)局面。適度的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)于技術(shù)進(jìn)步、產(chǎn)業(yè)升級(jí)和淘汰落后肯定是必要的，但無(wú)限度的惡性競(jìng)爭(zhēng)則會(huì)使本來(lái)就弱小的民營(yíng)經(jīng)濟(jì)遭受致命打擊。所以，對(duì)于一些處于競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)業(yè)中的中小型民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，目前正面臨著產(chǎn)業(yè)再選擇的客觀要求。
2.第二產(chǎn)業(yè)中的民營(yíng)企業(yè)有許多是高耗能、高污染和低附加值的落后企業(yè)。盡管民營(yíng)企業(yè)在第二產(chǎn)業(yè)上的相對(duì)比重在降低，但絕對(duì)量并未減少。不能否認(rèn)，處于第二產(chǎn)業(yè)中的相當(dāng)一部分企業(yè)是屬于低效率的落后產(chǎn)業(yè)，這些企業(yè)顯然同國(guó)家的產(chǎn)業(yè)政策不相符合，調(diào)整壓力越來(lái)越大。民營(yíng)經(jīng)濟(jì)比較發(fā)達(dá)的東南沿海地區(qū)，這一問(wèn)題甚至更為突出。根據(jù)我們的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，一方面，民營(yíng)經(jīng)濟(jì)在這些地區(qū)主要集中在第二產(chǎn)業(yè)，已經(jīng)成為第二產(chǎn)業(yè)特別是機(jī)械制造、化工、紡織印染以及各種輕加工工業(yè)的主體。另一方面，在這些產(chǎn)業(yè)中，許多民營(yíng)企業(yè)由于高耗能、高污染和較低的附加價(jià)值已經(jīng)對(duì)這些地區(qū)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)質(zhì)量產(chǎn)生十分不利的負(fù)面影響。這些產(chǎn)業(yè)與我們倡導(dǎo)的科學(xué)發(fā)展觀相悖，也不符合我們特別強(qiáng)調(diào)的工業(yè)要走新興工業(yè)化道路所要求的低耗能、低污染和高附加價(jià)值的要求。因此，這類民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整勢(shì)在必行。
3.民營(yíng)企業(yè)從事第一產(chǎn)業(yè)或高附加值行業(yè)主要集中在一些特大型城市中，比如北京、上海、深圳等，它們已經(jīng)成為推動(dòng)這些地區(qū)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的主力軍。但整體而言，我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)從事第一產(chǎn)業(yè)或高附加值行業(yè)的數(shù)量少，規(guī)模小，質(zhì)量也并不高。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2008年中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)，我們僅僅從數(shù)量上來(lái)看，國(guó)有上榜企業(yè)有331家，占比66%，私營(yíng)上榜企業(yè)有98家，占比9%，從收入和利潤(rùn)來(lái)看，國(guó)有企業(yè)營(yíng)業(yè)收入、利潤(rùn)占全部企業(yè)的八成以上，相比之下，上榜的近百家私營(yíng)企業(yè)創(chuàng)造的利潤(rùn)不過(guò)1055億元，大體相當(dāng)于國(guó)有企業(yè)的1/10。從這一榜單我們可以看出，不妨把“中國(guó)企業(yè)500強(qiáng)”更名為“國(guó)有企業(yè)500強(qiáng)”，可能更為合適一點(diǎn)。為什么我們民營(yíng)企業(yè)在數(shù)量、規(guī)模與質(zhì)量上存在如此之大的差距呢？第一，中國(guó)現(xiàn)階段部份第一產(chǎn)業(yè)或高附加值行業(yè)，如原油、天然氣、乙烯、電訊、民航、電力、汽車(chē)、高附加值鋼材、船舶、海運(yùn)、港口、鐵路等，基本為資源壟斷行業(yè)，民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入門(mén)檻過(guò)高；第二，第一產(chǎn)業(yè)或高附加值行業(yè)前期投入較大或風(fēng)險(xiǎn)過(guò)高，民營(yíng)資本進(jìn)入難度較大等等。
2008年，因?yàn)楦鞣N國(guó)內(nèi)國(guó)外因素的制約，中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)體遭遇出口形勢(shì)的急速惡化，步入前所未有的瓶頸期，但是，一個(gè)全面反思產(chǎn)業(yè)模式的氣氛正在生死一線之間掙扎的民營(yíng)企業(yè)中形成，壓力下追求產(chǎn)業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型成為眾多民營(yíng)企業(yè)家們殊途同歸的選擇。民營(yíng)企業(yè)家在現(xiàn)今的嚴(yán)峻形勢(shì)下，都應(yīng)好好審視自己的企業(yè)、產(chǎn)業(yè)是否真的有全球競(jìng)爭(zhēng)力，要敢于放棄未來(lái)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)提升是龍頭，可以確保企業(yè)的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力，拓展產(chǎn)業(yè)鏈條，在行業(yè)發(fā)展中處于領(lǐng)先地位，并使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中能夠長(zhǎng)時(shí)間取得主動(dòng)的核心能力。
被歷史定格的2008，或許將是一個(gè)“中國(guó)民企制造”的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)“升級(jí)元年”！
三、滯后的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)模式
民營(yíng)企業(yè)大多數(shù)為私人投資興辦，一般情況下企業(yè)主是集所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)一身，且決策管理時(shí)，只需對(duì)私人利益或少數(shù)投資者負(fù)責(zé)即可。民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中往往存在個(gè)人專權(quán)的家長(zhǎng)式管理模式。二十年前，因?yàn)闇刂萑恕扒笊钡谋灸?，憑借“以血緣籌措資金，以親緣進(jìn)行管理”的管理模式，闖出一條“溫州模式”的民企發(fā)展之路。造就了溫州的多數(shù)草根農(nóng)民成了民營(yíng)企業(yè)主，而溫州占90%比重的小農(nóng)經(jīng)濟(jì)模式，其企業(yè)文化暨老板文化的特點(diǎn)也越發(fā)突顯的淋漓盡致。
民營(yíng)企業(yè)家的最初家族性創(chuàng)業(yè)模式，成就了企業(yè)隱性管理的習(xí)慣并延續(xù)至今。決策憑喜好、用人憑感覺(jué)、做事靠經(jīng)驗(yàn)、制度靠習(xí)慣，一切之一切的潛規(guī)則，讓新進(jìn)入的人才摸不著頭腦，不去適應(yīng)吧，只有分道揚(yáng)鑣；去適應(yīng)吧，等到適應(yīng)了潛規(guī)則時(shí)，也就失去了自身應(yīng)有的價(jià)值。溫州民企之所以能夠在上世紀(jì)八十年代異軍突起，很大程度上跟突破常識(shí)約束有關(guān)系。打破常規(guī)的束縛帶給了溫州民企的初創(chuàng)成功，而粗放管理也給了民營(yíng)企業(yè)家較大的自由和權(quán)威空間，從而給今后規(guī)范管理的精細(xì)化帶來(lái)了更高的心理接受門(mén)檻。
從民營(yíng)企業(yè)自身的管理結(jié)構(gòu)特征和二十年來(lái)的發(fā)展歷程看，其內(nèi)部的缺陷也嚴(yán)重制約了本身的進(jìn)一步發(fā)展壯大。民營(yíng)企業(yè)是在改革開(kāi)放之初由小農(nóng)經(jīng)濟(jì)逐步萌芽發(fā)展起來(lái)的，因此其本身就帶著與生俱來(lái)的兩個(gè)致命弱點(diǎn)，這既與我國(guó)農(nóng)村教育程度普遍低下，致使民營(yíng)企業(yè)的大部分管理者觀念陳舊、知識(shí)匱乏，從而不能快速和主動(dòng)地掌握現(xiàn)代企業(yè)的管理理念有關(guān)；同時(shí)又與在我國(guó)沿襲了幾千年的封建傳統(tǒng)觀念在民營(yíng)企業(yè)管理者的身上根深蒂固，難以動(dòng)搖有關(guān)，這一點(diǎn)突出的表現(xiàn)便是家族化管理和獨(dú)裁決策，這兩大缺陷歸結(jié)為一句話便是民企管理者頭腦中的小農(nóng)意識(shí)。這種小農(nóng)意識(shí)滲透在民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展歷程中，對(duì)其進(jìn)一步的發(fā)展帶來(lái)了嚴(yán)重的制約并表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1.我國(guó)在實(shí)行市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)初期客觀上存在著市場(chǎng)不成熟的問(wèn)題，許多配套政策不到位，國(guó)企還沒(méi)有放開(kāi)并進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)制度的改制。這其中必有一些市場(chǎng)空白，許多民營(yíng)企業(yè)抓住了這個(gè)機(jī)遇，使企業(yè)的財(cái)力實(shí)現(xiàn)了擴(kuò)張，有些企業(yè)積累了相當(dāng)雄厚的資金實(shí)力，但這對(duì)于還未深入了解管理企業(yè)的理論方法，建立科學(xué)的企業(yè)發(fā)展機(jī)制的民營(yíng)企業(yè)管理者來(lái)說(shuō)，由此衍生而來(lái)的只能是心浮氣躁，對(duì)企業(yè)的生存發(fā)展形成誤導(dǎo)，錯(cuò)誤地以為企業(yè)有了他便無(wú)所不能，沒(méi)了他便一事無(wú)成。
2.民營(yíng)企業(yè)靠機(jī)制和政策上的漏洞很容易地就完成了原始資本的積累，從而導(dǎo)致管理者在如何發(fā)展企業(yè)的問(wèn)題上不是考慮改善產(chǎn)品、結(jié)構(gòu)和機(jī)制，而是熱衷于尋找捷徑，投機(jī)取巧，有的甚至不惜喪失企業(yè)信譽(yù)經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)和銷(xiāo)售，另一方面又快速、盲目地投資，進(jìn)行多元化經(jīng)營(yíng)和快速擴(kuò)張，由于缺乏市場(chǎng)調(diào)研和科學(xué)論證，更沒(méi)有一套系統(tǒng)的近期、遠(yuǎn)期規(guī)劃，加之粗放和原始化的管理，家族化的指揮，造成企業(yè)無(wú)法實(shí)現(xiàn)良性發(fā)展，最終一蹶不振走向衰落，更有一些企業(yè)在頃刻之間遭到毀滅的命運(yùn)。
3.隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善和知識(shí)經(jīng)濟(jì)漸漸成為促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主流，民營(yíng)企業(yè)在適應(yīng)高度市場(chǎng)化和網(wǎng)絡(luò)、信息為代表的知識(shí)經(jīng)濟(jì)催化的產(chǎn)業(yè)革命方面，顯得無(wú)能為力或手足無(wú)措，從適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新潮流這個(gè)層面上考慮，民營(yíng)企業(yè)在新一輪的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局中保持可持續(xù)發(fā)展，在多元化的市場(chǎng)主體中占有重要的地位，其面臨的挑戰(zhàn)將是十分嚴(yán)峻的。
4.民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)業(yè)機(jī)制決定了其管理者便是經(jīng)營(yíng)者，這種所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)合二為一的企業(yè)結(jié)構(gòu)特征，在企業(yè)規(guī)模小的時(shí)候，便于控制和提高效率，但當(dāng)企業(yè)規(guī)模壯大后，其管理者便很難超越自我和約束自我，致使企業(yè)無(wú)法保持旺盛的生命力乃至走向死亡。
5.民營(yíng)企業(yè)在原始資本積累相當(dāng)豐厚由此步入家族化的過(guò)程中，仍然實(shí)行一元化的投資結(jié)構(gòu)，表現(xiàn)出同國(guó)有企業(yè)投資結(jié)構(gòu)完全相似的特征，因此許多上了規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)，在很多方面同國(guó)營(yíng)企業(yè)毫無(wú)二致，這在很大程度上扼殺了自身的活力，為自身的體制創(chuàng)新帶來(lái)巨大障礙。
總之，民營(yíng)企業(yè)在步入新世紀(jì)，面對(duì)嶄新的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局時(shí)，由于眾多管理者的素質(zhì)尚不足以充分把握經(jīng)濟(jì)全球化對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展的深遠(yuǎn)意義，市場(chǎng)的預(yù)測(cè)和運(yùn)作能力低下，管理方式和經(jīng)營(yíng)體系仍相對(duì)落后，對(duì)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，以上各方面的消極因素及產(chǎn)生的后果，絕非危言聳聽(tīng)，而且也絕不僅僅是制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的問(wèn)題，而是事關(guān)企業(yè)生死存亡的重大命題。
四、缺乏理性思維方式
民企老板大多是從個(gè)體戶和小規(guī)模企業(yè)開(kāi)始起步，初期的成功完全是靠個(gè)人感覺(jué)靈敏的觸覺(jué)，無(wú)需什么精確的數(shù)據(jù)論證，但企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模之后，老板并沒(méi)有采用精確評(píng)估報(bào)告和系統(tǒng)財(cái)務(wù)核算等量化手段來(lái)進(jìn)行決策，而是繼續(xù)采用原有的個(gè)人感情決策方式。
當(dāng)今中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展速度在全世界最高，而倒閉破產(chǎn)比例在全世界各國(guó)也屬最高?？梢灶A(yù)計(jì)，這種情況還會(huì)持續(xù)幾十年。目前，全世界最不穩(wěn)定、可變系數(shù)最大的企業(yè)就是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)。由于歷史原因，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)主素質(zhì)普遍不高、缺乏理性思維的戰(zhàn)略頭腦，經(jīng)營(yíng)決策只看到三步之遙，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)最滯后和落伍的不是廠房、設(shè)備、技術(shù)和營(yíng)銷(xiāo)模式，而是企業(yè)家的精神世界；在民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)代化辦公大樓和進(jìn)口先進(jìn)設(shè)備的背后隱藏著的往往是傳統(tǒng)的、家族式的、帶著濃厚的農(nóng)業(yè)社會(huì)和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩的價(jià)值觀念；有形的東西最容易形成和改變，最難改變和形成的是無(wú)形的東西。而對(duì)事物發(fā)展起著根本作用的永遠(yuǎn)都是無(wú)形的東西--------價(jià)值觀(意識(shí)形態(tài))。
拿破侖說(shuō)：“世界上有兩種最有力量的東西，一種是刀劍，一種是思想。從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，思想的力量會(huì)勝于刀劍?！痹谀闷苼鐾L(fēng)凜凜的軍服背后，隱藏著的是一種深深的文化底蘊(yùn)——那是對(duì)文化價(jià)值的崇尚、對(duì)思想力的敬重、對(duì)科學(xué)理性的篤信。而這一點(diǎn)，恰恰是當(dāng)代中國(guó)企業(yè)家們身上最缺少的東西。清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為：國(guó)與國(guó)、人與人、企業(yè)與企業(yè)之間，之所以有良惡優(yōu)劣之分，其根本原因均在思想或意識(shí)。對(duì)于企業(yè)家來(lái)講，我們今天在這里呼吁的是企業(yè)家的精神。這個(gè)世界缺失的不是錢(qián)，商業(yè)社會(huì)缺失的是企業(yè)家的精神、企業(yè)家的夢(mèng)想、企業(yè)家的價(jià)值觀。
急功近利。從某種角度上講，民營(yíng)企業(yè)發(fā)跡大多是抓住兩個(gè)好產(chǎn)品，瞄準(zhǔn)一個(gè)市場(chǎng)空檔，然后押寶市場(chǎng)促銷(xiāo)一舉成功。這種偶然性的成功漸漸成為一種思維定式，在決策時(shí)帶有極強(qiáng)的賭博性。一個(gè)產(chǎn)品賭贏了，其他所有產(chǎn)品都如法炮制。它們并沒(méi)有意識(shí)到，企業(yè)的發(fā)展首先要有一個(gè)扎實(shí)穩(wěn)定的基礎(chǔ)，然后創(chuàng)造一個(gè)逐漸發(fā)展的趨勢(shì)，并保持這種可持續(xù)發(fā)展的能力。由于缺乏遠(yuǎn)見(jiàn)的理性思維，一夜暴富的投機(jī)心態(tài)在民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中最容易滋生，想把自己的企業(yè)做成一個(gè)百年老店的企業(yè)家還太少，能把自己產(chǎn)品做成世界名牌的更少，更多的則是曇花一現(xiàn)。
避實(shí)就虛、盲動(dòng)蠻干。一些實(shí)力不足的企業(yè)為了擴(kuò)張，輕易地就踏上了產(chǎn)業(yè)多元化的發(fā)展道路，尤其多元化啟動(dòng)時(shí)機(jī)或操作失誤，會(huì)促使企業(yè)危機(jī)出現(xiàn)。當(dāng)年的巨人集團(tuán)，主業(yè)是電腦業(yè)，在技術(shù)創(chuàng)新方面由于資金不足和市場(chǎng)行情下跌等原因一度停滯不前，但巨人集團(tuán)總裁史玉柱卻把精力和資金大量投入到房地產(chǎn)，保健品兩個(gè)不熟悉的領(lǐng)域，同時(shí)豪情萬(wàn)丈地宣傳巨人，開(kāi)始了大躍進(jìn)，資產(chǎn)要從3個(gè)億做到100個(gè)億規(guī)模。由于行業(yè)跨度太大，企業(yè)本身又沒(méi)有形成成熟多元化管理能力，使得有限的資金被牢牢套死，最終在投資建設(shè)12億元巨人大廈時(shí)被拖垮。盲目多元化，東方不亮西方亮。民營(yíng)企業(yè)往往陷入這種思維，以為多元化經(jīng)營(yíng)能分散風(fēng)險(xiǎn)，獲得協(xié)同效應(yīng)，于是盲目地開(kāi)展多元化經(jīng)營(yíng)，涉足自己并不熟悉的領(lǐng)域，遠(yuǎn)離核心產(chǎn)業(yè)，以己之短拼人之長(zhǎng)，結(jié)果踏上了不歸路。
只談“點(diǎn)子”、不談“戰(zhàn)略”，只考慮“現(xiàn)在”、不考慮“將來(lái)”。浮躁有余、穩(wěn)健不足；感情過(guò)甚、理性欠缺，心無(wú)定性。民企老總最大的性格特征就是“心無(wú)定性”，決策通常是靈感型、即興型、突如其來(lái)型。業(yè)務(wù)型老板永遠(yuǎn)忙于小事，“精于小、必廢于大”。民營(yíng)企業(yè)家大多很有智慧和天才，但卻缺少必要的計(jì)劃組織能力，很少能把事情落到實(shí)處，思維也缺乏系統(tǒng)性、整體性。民營(yíng)企業(yè)老總大都有一種“前職業(yè)慣性癥”，即在他創(chuàng)辦公司之前，都從事過(guò)業(yè)務(wù)經(jīng)理。這樣，一旦自己創(chuàng)辦企業(yè)當(dāng)上老總，其行為方式、思維模式仍然擺脫不了以前職業(yè)所形成的習(xí)慣，仍然會(huì)把主要精力放在尋找客戶、開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)、聯(lián)系銷(xiāo)售業(yè)務(wù)等事情上，而作為一個(gè)老總應(yīng)該做的事情(制定企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃、建立正規(guī)化管理機(jī)制、財(cái)務(wù)控制、選拔任用人才)卻很少過(guò)問(wèn)。他們很難有時(shí)間坐下來(lái)冷靜地考慮長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略和企業(yè)內(nèi)部深層次的管理機(jī)制問(wèn)題，一天到晚忙于各種應(yīng)酬、見(jiàn)客戶、見(jiàn)政府領(lǐng)導(dǎo)、出席各種會(huì)議、參加各種社會(huì)活動(dòng)，一天到晚處于極度亢奮之中，難以有一個(gè)寧?kù)o平和的心態(tài)，有一種“坐不住”的性格，永遠(yuǎn)處在一種躁動(dòng)之中。
草莽氣概“綠林義氣”:在民企中, 總會(huì)有幾個(gè)跟老板有著某種特殊關(guān)系的老板兄弟或舊交故知。中國(guó)傳統(tǒng)人際關(guān)系中有一種很強(qiáng)的江湖義氣色彩，特別是在中青年男性的彼此關(guān)系上，很多時(shí)候都帶有一種類似于《水滸傳》和《三國(guó)演義》中描述的那種“綠林義氣”。這種關(guān)系如果只是在個(gè)人之間自然無(wú)可厚非，但一旦某個(gè)“大哥”創(chuàng)辦了一家企業(yè)，這種“綠林義氣”的危害性就會(huì)顯示出來(lái)。這時(shí)，公司里的人際關(guān)系不單純是上下級(jí)和同事之間的工作關(guān)系，更有一種“哥們”色彩。
清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為,很多民企老板骨子里有一種強(qiáng)烈的草莽英雄氣概，跟下屬的關(guān)系還是一種“大哥”和“小兄弟”的關(guān)系。跟現(xiàn)代企業(yè)純粹以職務(wù)為取向的上下級(jí)關(guān)系相差甚遠(yuǎn)。
在日常管理工作中，最難處理的就是老板的那些“綠林兄弟”。打個(gè)比方，劉備是一個(gè)優(yōu)秀的老板，虛懷若谷、禮賢下士；諸葛亮是一個(gè)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。在他們共同管理的企業(yè)里，最難辦的就是關(guān)公和張飛。在企業(yè)發(fā)展之初，他們用自己的英雄氣概打出了一片江山，但等企業(yè)發(fā)展到一定階段后，他們反過(guò)來(lái)又成為企業(yè)發(fā)展的巨大障礙。
于是，在公司內(nèi)人事及日常業(yè)務(wù)安排中，凡是涉及到“人”的事情，就要看這個(gè)人與“劉備”（老板）是什么關(guān)系，以及“關(guān)公”和“張飛”們是否支持。對(duì)于企業(yè)中的“關(guān)公”和“張飛”，即便是犯了華容道上放走曹操一類的死罪，也不能斬首處理。而一旦“關(guān)公”們利益受到了傷害, “劉備”就一定要出面興師問(wèn)罪，哪怕是導(dǎo)致最后全軍覆沒(méi)、在白帝城托孤后死去也在所不辭。
清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為,事實(shí)上，蜀國(guó)的衰敗正是關(guān)云長(zhǎng)一手造成的，由于其驕傲自大、過(guò)分輕敵，不講外交策略，丟掉荊州后敗走麥城，最后死在呂蒙刀下。劉備為了給其報(bào)仇，傾蜀國(guó)全國(guó)之兵伐吳，最后大敗而歸，在白帝城一命嗚呼?？梢哉f(shuō)，沒(méi)有關(guān)云長(zhǎng)，蜀國(guó)就不會(huì)衰落。
每當(dāng)老板的這些“兄弟”們違反公司制度和損害公司利益時(shí)，職業(yè)經(jīng)理人都很難處理，因?yàn)闆](méi)有老板的支持是很難處理下去的。事實(shí)上，老板心里也很清楚，他的這些“關(guān)公”們已經(jīng)很不適合在公司里繼續(xù)工作下去了，但過(guò)去共同患難的歲月讓他靈魂中產(chǎn)生了一種與“關(guān)公”們的生死情結(jié)，很難支持對(duì)“關(guān)公”違規(guī)行為的處罰。
于是，職業(yè)經(jīng)理人必須樹(shù)立起兩套標(biāo)準(zhǔn)：第一套是對(duì)普通員工的標(biāo)準(zhǔn)，那就是制度面前人人平等；第二套是對(duì)待“關(guān)公”和“張飛”的標(biāo)準(zhǔn)，違反了制度也不能處分。原因很簡(jiǎn)單，因?yàn)椤皠洹辈恢С?，而公司是“劉備”的?
如果職業(yè)經(jīng)理人要把兩套標(biāo)準(zhǔn)合并成一條標(biāo)準(zhǔn)，那么最后的結(jié)果不是“關(guān)公”被殺，而是孔明走人。
清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為,在“綠林義氣”嚴(yán)重的企業(yè)，任何事情的決策都不能完全按照科學(xué)理性原則進(jìn)行，老板的大部分興趣都集中在人際關(guān)系上，很多行為都是在玩人、玩社會(huì)、玩市場(chǎng)，缺乏對(duì)制度、規(guī)則、程序的認(rèn)同，與西方企業(yè)家那種嚴(yán)謹(jǐn)、理性的心理氣質(zhì)相距甚遠(yuǎn)。
民營(yíng)企業(yè)老板大都缺乏一種穩(wěn)健踏實(shí)的行為及思維方式，行為和思維方式呈現(xiàn)出太多的跳躍性，迷信靈感、相信超常規(guī)發(fā)展，著迷于奇思異想，認(rèn)為只有這些才是企業(yè)發(fā)展的真正動(dòng)力。這種思維定勢(shì)的結(jié)果就是輕視踏踏實(shí)實(shí)、循序漸進(jìn)的工作作風(fēng)，造成經(jīng)營(yíng)管理上的非理性、狂熱性、盲目性、模糊性、不可捉摸性。如果這種方式果真能夠帶來(lái)企業(yè)利潤(rùn)的增長(zhǎng)倒也罷了，但我們認(rèn)真看一看事實(shí)就會(huì)發(fā)現(xiàn)，在這種思維方式之下，中國(guó)大部分民營(yíng)企業(yè)都是翻船和翻車(chē)。
五、創(chuàng)業(yè)動(dòng)機(jī)狹隘
民營(yíng)企業(yè)老總們總想超凡脫俗，總想開(kāi)創(chuàng)一番偉業(yè)，但是，其內(nèi)心深處仍然是小農(nóng)經(jīng)濟(jì)那一套，一旦企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，其所有行為和觀念仍然是傳統(tǒng)老套，沒(méi)有什么根本變化，頗有些像太平天國(guó)政權(quán)，雖然是打著“基督上帝”和“均貧富、等貴賤”的旗號(hào)，但其所有的做法怎么也逃不出封建帝王的種種俗套，如三宮六院、誅滅九族、一人得道、雞犬升天等等?？梢钥隙?，如果太平天國(guó)真能夠戰(zhàn)勝清王朝，那么，所建立起來(lái)的也絕不是什么現(xiàn)代意義上的民主政治國(guó)家，而是另一個(gè)封建王朝。企業(yè)同樣如此，如果用舊式思維去操作一場(chǎng)全新的業(yè)務(wù)與管理，那么結(jié)果往往是失敗的。在企業(yè)現(xiàn)代化辦公大樓背后，往往隱藏著封建的思想觀念，某些老板的行為方式與封建帝王頗為相似。
天下熙熙皆為利來(lái),天下攘攘皆為利往。事實(shí)上，可以說(shuō)幾乎所有的民企老板在創(chuàng)業(yè)之初都是以名利作為企業(yè)第一目標(biāo)的，這一點(diǎn)在原生態(tài)民企中就更為突出。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，企業(yè)需要整合很多內(nèi)外部資源時(shí)，企業(yè)主的先天性素質(zhì)就直接影響到企業(yè)的發(fā)展方向了。企業(yè)主如果沒(méi)有以社會(huì)為責(zé)任的目標(biāo)，就不會(huì)整合到豐富的社會(huì)資源；如果沒(méi)有以客戶為責(zé)任的目標(biāo)，就不會(huì)與客戶持續(xù)共贏發(fā)展；如果沒(méi)有以員工為責(zé)任目標(biāo)，就不會(huì)帶來(lái)人力資源乃至企業(yè)整體的提升。所以，民營(yíng)企業(yè)的失敗絕不是因?yàn)檫^(guò)程中的種種不可預(yù)見(jiàn)因素所導(dǎo)致，而是在企業(yè)初創(chuàng)時(shí)就已經(jīng)埋下了失敗的基因。失敗成了一種宿命，成了無(wú)可逃避的規(guī)律。
民企治理專家曾水良認(rèn)為，隨著中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的壯大，中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序的不斷完善，中國(guó)過(guò)快發(fā)展起來(lái)的民企，也需要對(duì)其理念和治理經(jīng)歷徹底的“鳳凰涅槃”。就像我們?cè)谏鐣?huì)主義初級(jí)階段一樣：資本主義市場(chǎng)化和工業(yè)化的“課”必須補(bǔ)，補(bǔ)的過(guò)程就必須要承擔(dān)先天不足的成本和痛苦。否則，就可能很容易走向事情的另一個(gè)極端，摔壞的最終可能不僅僅是民企本身。
在一部分中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的骨髓里，有著一種根深蒂固的“劣根性”，它是：一種狹隘的視野、一種對(duì)人的冷漠、一種對(duì)人文精神的輕蔑、一種對(duì)自由民主原則的排斥、一種與國(guó)際化潮流極不合拍的小農(nóng)意識(shí)和市儈心態(tài)、一種對(duì)通用規(guī)則的忽略、一種缺乏自己的固有原則、一種盲目追風(fēng)而又不知其所以然的淺簿。相當(dāng)一部分中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家都是以追求個(gè)人利益為第一要旨，思想行為大都違反科學(xué)理性原則及人文精神，信譽(yù)不高，缺少個(gè)人首創(chuàng)精神，熱衷于追風(fēng)趕潮，經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)中帶有過(guò)多的政治目的，根本違反制度和規(guī)則原則。
民企治理專家曾水良認(rèn)為，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)最滯后和落伍的不是廠房、設(shè)備、技術(shù)和營(yíng)銷(xiāo)模式，而是企業(yè)家的精神世界；在民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)代化辦公大樓和進(jìn)口先進(jìn)設(shè)備的背后隱藏著的往往是傳統(tǒng)的、家族式的、帶著濃厚的農(nóng)業(yè)社會(huì)和計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩的價(jià)值觀念；有形的東西最容易形成和改變，最難改變和形成的是無(wú)形的東西。而對(duì)事物發(fā)展起著根本作用的永遠(yuǎn)都是無(wú)形的東西---精神。清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，在民營(yíng)企業(yè)賴以生存的這片土壤中，存在著太多的封建余渣，傳統(tǒng)和歷史文化的包袱沉重地壓在民營(yíng)企業(yè)身上，讓它們不堪重負(fù)，于是不斷上演一幕又一幕倒閉悲劇。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家大多來(lái)源于這么幾個(gè)部分：
第一， 過(guò)去體制外的邊緣人士；
第二， 農(nóng)民；
第三， 個(gè)體戶；
第四， 打工者；
第五， 國(guó)營(yíng)企業(yè)下海者。
他們有一個(gè)共同的特征：自身素質(zhì)不高，大多未受過(guò)高等教育，都是半路出家，經(jīng)營(yíng)企業(yè)并沒(méi)有一套企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)和成熟的管理思想，身上的草莽氣質(zhì)和農(nóng)民觀念多于企業(yè)家氣質(zhì)。
從某種意義上講，大部分中國(guó)企業(yè)主不是真正的企業(yè)家，只是商人、淘金者，心中充滿發(fā)財(cái)夢(mèng)，不遵守商業(yè)規(guī)則，不惜一切達(dá)到目的。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，他們的思維模式和行為方式仍然停留在若干年前剛發(fā)跡時(shí)的那種狀態(tài)。在他們的頭腦中，少有諸如企業(yè)文化、科學(xué)管理結(jié)構(gòu)、規(guī)范化程序化管理的概念。他們最大的優(yōu)點(diǎn)只是在于善于把握商機(jī)，然后大膽切入，淘到第一桶黃金。
然而, 他們有著一種全世界各民族都少有的對(duì)財(cái)富的攫取精神，有著一種超常的求富動(dòng)力。正因?yàn)槿绱?，在中?guó)改革開(kāi)放30余年中，以全世界各國(guó)從未見(jiàn)過(guò)的速度產(chǎn)生了如此多的“公司”和“集團(tuán)”，比起北歐國(guó)家那種悠閑滿足、一心追求享受的社會(huì)風(fēng)氣，中國(guó)人的奮斗精神恐怕只有他們工業(yè)革命時(shí)期勤奮的祖先才能相比。他們是天生的市場(chǎng)精英，有著超常敏銳的商業(yè)嗅覺(jué)和非凡的營(yíng)銷(xiāo)天才；他們有著一種強(qiáng)烈的財(cái)富創(chuàng)造欲望；他們異常敬業(yè)，為了開(kāi)拓市場(chǎng)、融資、資本運(yùn)作和營(yíng)銷(xiāo)策劃而孜孜不倦；他們有著難以想象的韌性，不怕失敗、嘔心瀝血、百折不撓，想盡一切辦法去接近他們心中那個(gè)偉大的目標(biāo)。
從南非開(kāi)普敦地?cái)偸袌?chǎng)上的江蘇小販到西班牙馬德里街邊店鋪里的浙江商販，再到莫斯科中國(guó)商城的溫州鞋商，從他們頑強(qiáng)奮斗的艱辛足跡中，從他們那一雙充滿希望的眼眸中，全世界都能感受到一種華人獨(dú)有的、頑強(qiáng)的財(cái)富追求精神。除了猶太人之外，這種精神在全世界再無(wú)其他民族敢比。
大部分中國(guó)企業(yè)主同時(shí)也存在著以下這些缺陷：
首先，對(duì)計(jì)劃、組織、運(yùn)籌有著一種天生的欠缺，不乏動(dòng)員能力，但卻缺乏組織能力；對(duì)現(xiàn)代企業(yè)賴以生存的根本要素（規(guī)則、程序、標(biāo)準(zhǔn)）少有概念，對(duì)企業(yè)的體制、機(jī)制、體系認(rèn)識(shí)不多；清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，大部分中國(guó)企業(yè)主更多的是商人而不是企業(yè)家，是生意人而不是實(shí)業(yè)家；他們是天生的孤膽英雄，像佐羅那樣獨(dú)自一人拿著利劍去迎戰(zhàn)敵人，但卻不善于利用下屬的智慧和熱情去經(jīng)營(yíng)企業(yè)；他們有著太強(qiáng)的個(gè)人表現(xiàn)欲和自我中心意識(shí)。
其次，大部分中國(guó)企業(yè)主的文化程度不高。我輔導(dǎo)的其中一家溫州公司，創(chuàng)辦于1993年，有4位老板，經(jīng)過(guò)五年的發(fā)展，到1998年時(shí)年銷(xiāo)售額從創(chuàng)業(yè)初期的200萬(wàn)元上升到5000萬(wàn)元，但是，在接下來(lái)的10年中，年銷(xiāo)售額卻一直徘徊在5000萬(wàn)元左右，2008年銷(xiāo)售額僅為4200萬(wàn)元。老板們常常問(wèn)我這樣一個(gè)問(wèn)題，“為什么我們這幾年總是做不大？”我回答：在于4位老板文化底蘊(yùn)的局限性，文化含量有多大，企業(yè)也就只能夠做到多大，溫州甚或整個(gè)中國(guó)企業(yè)大都如此！
清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，大部分中國(guó)企業(yè)主的思維方式不成熟，不用純企業(yè)家的眼光去看待問(wèn)題，不用純企業(yè)的辦法去處理問(wèn)題，總是把自己看成是軍事家，當(dāng)成是孫武或隆美爾，總是用戰(zhàn)爭(zhēng)手段來(lái)解決問(wèn)題。他們成長(zhǎng)在硝煙剛剛散去不久的年代，耳濡目染的大多是戰(zhàn)爭(zhēng)故事片和戰(zhàn)爭(zhēng)小說(shuō)，很多人都有著像創(chuàng)維公司總裁黃宏生那樣的戰(zhàn)爭(zhēng)情結(jié)，一旦經(jīng)營(yíng)企業(yè)，就不由自主地把企業(yè)當(dāng)成自己的坦克集團(tuán)軍，把競(jìng)爭(zhēng)者當(dāng)成納粹軍隊(duì)，把市場(chǎng)當(dāng)成諾曼底和滑鐵盧，把經(jīng)營(yíng)運(yùn)作當(dāng)成淮海戰(zhàn)役和朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)。而戰(zhàn)爭(zhēng)原則強(qiáng)調(diào)的是欺騙敵人、兵不厭詐、是殘酷消滅和無(wú)情打擊，而絕非是基督教原則和人文關(guān)懷。他們把戰(zhàn)爭(zhēng)原則用于所有的對(duì)象——競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、消費(fèi)者、供應(yīng)商、客戶，甚至企業(yè)內(nèi)部的員工。由于對(duì)方被當(dāng)成了敵人，對(duì)方也把他們當(dāng)成敵人。于是，在一場(chǎng)又一場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)下來(lái)之后，他們被自己和無(wú)數(shù)的敵人折騰得精疲力竭，最后陷入倒閉破產(chǎn)。
從20世紀(jì)80年代開(kāi)始，就有一大批 “司令”和“軍長(zhǎng)”式的民營(yíng)企業(yè)家開(kāi)始了一場(chǎng)又一場(chǎng)激情燃燒的戰(zhàn)爭(zhēng)，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在戰(zhàn)爭(zhēng)中不斷地犧牲流血，被敵人消滅，而不是消滅敵人。在這個(gè)激情奔騰的年代，民營(yíng)企業(yè)家的幼稚沖動(dòng)、自大狂、戰(zhàn)爭(zhēng)欲在這里盡情發(fā)揮，但卻不斷英勇地倒下。這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)還會(huì)持續(xù)很多年，直到有一天當(dāng)這些“將軍”們打得筋疲力盡、打剩最后一個(gè)士兵的時(shí)候，才會(huì)突然發(fā)現(xiàn)這樣一個(gè)道理：這本是一場(chǎng)根本不值得去打的戰(zhàn)爭(zhēng)，當(dāng)初完全可以通過(guò)和平方式來(lái)解決，這時(shí)才會(huì)偃旗息鼓，開(kāi)始冷靜地思考如何采用和平方式來(lái)解決。只有到這個(gè)時(shí)候，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)才會(huì)真正走向成熟，然而這個(gè)時(shí)候恐怕不會(huì)那么容易到來(lái)，恐怕還需要30年或50年。
中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速增長(zhǎng)與民營(yíng)企業(yè)財(cái)富的快速積累，離不開(kāi)制度解放帶來(lái)的政策空間以及市場(chǎng)開(kāi)放造就的市場(chǎng)空間，但根本上是靠人的主觀努力才形成今日之格局。中國(guó)人的勤奮、吃苦、強(qiáng)烈地追求財(cái)富的精神乃是財(cái)富增長(zhǎng)的本源動(dòng)力。這種精神使中國(guó)企業(yè)，尤其是形成“中國(guó)制造”鮮明特色的民營(yíng)制造企業(yè)，在與全球范圍內(nèi)其它國(guó)家企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中取得了明顯的成本和速度優(yōu)勢(shì)。但是，伴隨一代企業(yè)家的原始資本積累已經(jīng)初步完成，人們對(duì)企業(yè)的使命與價(jià)值觀問(wèn)題的思考卻才剛剛開(kāi)始。辦企業(yè)究竟是為了什么？除了勤奮、努力、節(jié)儉之外，還有哪些精神因素能夠長(zhǎng)遠(yuǎn)地支撐企業(yè)不斷做大、做強(qiáng)、做久？
六、家族家長(zhǎng)制管理
中國(guó)家族企業(yè)是一種以家族血緣關(guān)系為紐帶的企業(yè)經(jīng)濟(jì)組織形式。這種家族式企業(yè)完全取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人能力，其利弊兼有：有利的是創(chuàng)業(yè)初期，有利于動(dòng)員和利用既有的人力資源，便于速?zèng)Q策和理順利益關(guān)系，便于降低企業(yè)內(nèi)部交易成本，降低內(nèi)部溝通成本，降低監(jiān)督、代理費(fèi)用，有利于有效而又快速地完成原始積累的過(guò)程；不利的是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和階段后，民營(yíng)企業(yè)普遍存在的單一、高度集中的產(chǎn)權(quán)形式，必然會(huì)帶來(lái)管理的家族化、決策的隨意性、員工缺乏責(zé)任感等發(fā)展瓶頸。
民企老板創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與親戚、同學(xué)和朋友攜手共建，憑著自己敏銳的市場(chǎng)觸覺(jué)和百折不撓的精神，破除重重困難，通過(guò)最原始的創(chuàng)業(yè)手段，憑著一股敢把皇帝拉下馬的精神把企業(yè)創(chuàng)辦起來(lái)。但是，隨著公司的業(yè)務(wù)量擴(kuò)大、組織機(jī)構(gòu)擴(kuò)充、公司人員增加、資金流量增大，企業(yè)的各種問(wèn)題也隨之出現(xiàn)。在創(chuàng)建階段，創(chuàng)建人的素質(zhì)和能力在企業(yè)的創(chuàng)建過(guò)程中起著相當(dāng)重要的作用，限于當(dāng)時(shí)的企業(yè)規(guī)模，一般化的管理也能過(guò)得去，或者說(shuō)，相當(dāng)多的民營(yíng)企業(yè)家就他們的能力而言，只適合管理小型的企業(yè)。今天，企業(yè)的規(guī)模已經(jīng)急劇擴(kuò)大，昔日的管理小企業(yè)的甚至家庭作坊式的管理方式，管理經(jīng)驗(yàn)已經(jīng)很不適應(yīng)，如果不加強(qiáng)管理，規(guī)范管理，難免會(huì)出現(xiàn)狗熊掰包谷的現(xiàn)象。大企業(yè)，小管理的矛盾突出。
權(quán)威資料顯示：70%的家族企業(yè)在第一代創(chuàng)業(yè)者手中就會(huì)破產(chǎn)；30%的家族企業(yè)能夠生存到第二代；只有10%的家族企業(yè)能夠生存到第三代；家族企業(yè)的平均壽命為24年。這就是說(shuō)，當(dāng)老板即將離開(kāi)人世的時(shí)候，他的企業(yè)也即將破產(chǎn)倒閉。而中國(guó)家族企業(yè)的平均壽命為3年。
企業(yè)在不斷的成長(zhǎng)過(guò)程中，隨著規(guī)模的擴(kuò)大、人員的增加、組織結(jié)構(gòu)的形成，由于缺乏科學(xué)合理的組織管理與組織結(jié)構(gòu)，大多數(shù)企業(yè)都會(huì)面對(duì)組織沖突隱患，甚至面臨激烈的組織沖突。以中國(guó)企業(yè)目前員工素質(zhì)來(lái)看，嚴(yán)格的制度是一個(gè)不可逾越的階段。企業(yè)中更多的是人治陋習(xí)，而非制度和規(guī)則傳統(tǒng)，制度在實(shí)際工作中永遠(yuǎn)是犧牲品；中國(guó)的封建社會(huì)歷史長(zhǎng)達(dá)數(shù)千年，中國(guó)人包括海外華商的骨子里都滲透著封建主義的血液，而且在中國(guó)一直只有治國(guó)治家之術(shù)。內(nèi)部管理混亂、家族成員對(duì)正規(guī)化管理進(jìn)行抵觸、企業(yè)內(nèi)部派系形成、信息傳遞失真、組織渙散、市場(chǎng)滑坡、產(chǎn)品質(zhì)量下降。于是，經(jīng)過(guò)幾次劇烈陣痛，企業(yè)瀕臨倒閉或是申請(qǐng)破產(chǎn)。
民營(yíng)企業(yè)從形式上看部門(mén)設(shè)置齊全，但由于組織結(jié)構(gòu)落后，其職能作用發(fā)揮不出來(lái)，基本上成為老板的勤雜工。其結(jié)果是:老板什么都管，可什么都管不好。家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段對(duì)民營(yíng)企業(yè)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展是有利的，但一旦進(jìn)入專業(yè)化管理階段，尋求企業(yè)向現(xiàn)代化、國(guó)際化和集團(tuán)化發(fā)展的過(guò)程中，某些家族因素就會(huì)產(chǎn)生限制和阻礙作用，造成企業(yè)很難走上專業(yè)化管理的道路。家族式經(jīng)營(yíng)管理的缺點(diǎn)具體表現(xiàn)在：
家族企業(yè)最大的弊病是它的管理明顯“斷層”。一是把非家族成員拒在門(mén)外，不讓他們?nèi)局笡Q策重權(quán)。其邏輯似乎是，既然人人都為自己的家，圈外人一旦大權(quán)在握，必會(huì)移情自家而棄我們的家于不顧。在這種思路下，創(chuàng)業(yè)家長(zhǎng)或家族大家長(zhǎng)處于指揮地位，員工只是忠實(shí)地執(zhí)行決策，中下層管理者的主動(dòng)性和創(chuàng)造性嚴(yán)重受到抑制，特別是非家族成員很難受到重用。許多優(yōu)秀人才無(wú)法融入企業(yè)家庭圈中，也不愿留在存在嚴(yán)重信任危機(jī)、沒(méi)有完備監(jiān)控體系的這種企業(yè)中。二是家族的斷層，沒(méi)有能干的后輩開(kāi)拓甚至守業(yè)。這些創(chuàng)業(yè)家長(zhǎng)對(duì)經(jīng)營(yíng)數(shù)十年建立起來(lái)的王國(guó)，當(dāng)然希望后人能夠繼承其衣缽，并將其發(fā)揚(yáng)光大。然而，企業(yè)家的才干在許多情況下就是最精心的學(xué)校也無(wú)法培育出來(lái)。家族經(jīng)營(yíng)意識(shí)的斷層效應(yīng)導(dǎo)致企業(yè)難以發(fā)育，只能停留在小規(guī)模的經(jīng)營(yíng)階段，甚至出現(xiàn)逐漸衰亡的趨勢(shì)。
家企不分，產(chǎn)權(quán)界區(qū)不清，從根本上影響了企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，進(jìn)而影響企業(yè)的管理權(quán)威。有效的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的確立前提是產(chǎn)權(quán)清晰，在產(chǎn)權(quán)界定上必須清晰地表明各自的權(quán)利和必須承擔(dān)的責(zé)任以及應(yīng)獲利益。如果企業(yè)中產(chǎn)權(quán)界區(qū)不清，有效的監(jiān)督根本不可能。因?yàn)榫烤拐l(shuí)監(jiān)督誰(shuí)搞不清，誰(shuí)應(yīng)負(fù)什么責(zé)任也搞不清；企業(yè)產(chǎn)權(quán)一旦具有家庭或家族的宗法色彩，親緣或血緣關(guān)系勢(shì)必沖淡建立在資產(chǎn)權(quán)利和責(zé)任基礎(chǔ)上的利益約束關(guān)系，進(jìn)而瓦解管理的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。
家長(zhǎng)式管理模式易導(dǎo)致企業(yè)戰(zhàn)略決策失誤。民營(yíng)企業(yè)在家長(zhǎng)式的管理模式下，凡事缺乏來(lái)自內(nèi)、外有效的監(jiān)控、反饋和制約，使得決策的正確性和準(zhǔn)確性大打折扣。此外，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后獨(dú)裁和集權(quán)化傾向嚴(yán)重。家長(zhǎng)式的管理方式授予“家長(zhǎng)”獨(dú)裁的權(quán)力，卻對(duì)其缺乏約束機(jī)制。在企業(yè)發(fā)展到一定階段后，某些企業(yè)管理者認(rèn)為己理所當(dāng)然成了企業(yè)家，盲目自信，刻意去樹(shù)立自己的權(quán)威，導(dǎo)致整個(gè)企業(yè)管理水準(zhǔn)下降，活力減弱，效率低下，上下溝通受阻，市場(chǎng)應(yīng)變緩慢，員工凝聚力和歸屬感下降，內(nèi)部腐敗分化，企業(yè)迅速走向衰敗。
企業(yè)缺乏科學(xué)有效的內(nèi)部管理機(jī)制。家族企業(yè)憑經(jīng)營(yíng)者的主觀經(jīng)驗(yàn)和常識(shí)，靠簡(jiǎn)單的信任和親情去約束人，這種以“情”代“法”的方式，其代價(jià)必然出現(xiàn)管理的漏洞、經(jīng)濟(jì)的損失和親情的失落。因?yàn)槠髽I(yè)缺乏內(nèi)部管理機(jī)制，企業(yè)的規(guī)章制度只是一紙空文，只注重制度建設(shè)不注重制度的實(shí)施和推行，或是有一部分企業(yè)根本就沒(méi)有制度意識(shí)，造成賞罰不公，執(zhí)法不嚴(yán)的現(xiàn)象。
由于家族式的經(jīng)營(yíng)管理思想強(qiáng)調(diào)家族所有和家族控制，因此民營(yíng)企業(yè)發(fā)展所需的資金主要來(lái)自企業(yè)內(nèi)部的資本積累。出于掌握企業(yè)控制權(quán)的考慮，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)不愿到資本市場(chǎng)上去籌措資金，因此民營(yíng)企業(yè)家族企業(yè)的規(guī)模有其局限性。此外，在中國(guó)傳統(tǒng)文化中，父親死后，家族財(cái)產(chǎn)往往是兒子們均分。這種“細(xì)胞分裂式”的分家代代相傳，不僅會(huì)動(dòng)搖家族對(duì)企業(yè)的控制權(quán)，造成企業(yè)內(nèi)部的矛盾，而且會(huì)使家族企業(yè)無(wú)法積累資金，很難進(jìn)一步發(fā)展。
家族制在民營(yíng)企業(yè)起步初期發(fā)揮過(guò)重大作用，沒(méi)有家族制，就沒(méi)有中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的今天。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，家族化已成為阻礙企業(yè)發(fā)展的最大因素。
其一，家族化結(jié)構(gòu)本身就存在著一種現(xiàn)代化企業(yè)管理模式根本對(duì)立的傾向，家族化結(jié)構(gòu)拒絕規(guī)范化、程序化、制度化管理方式；
其二，企業(yè)家族化建立在血緣關(guān)系的基礎(chǔ)之上，與現(xiàn)代企業(yè)管理所要求的專業(yè)化、知識(shí)化、能力化存在的根本沖突。
七、人力資源博弈
從目前情況來(lái)看，民營(yíng)企業(yè)的人力資源管理不完善是嚴(yán)重制約企業(yè)發(fā)展的一個(gè)重大問(wèn)題，此問(wèn)題嚴(yán)重阻礙了民營(yíng)企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。在我國(guó)許多民營(yíng)企業(yè)中，沒(méi)有現(xiàn)代人力資源管理的理念，對(duì)人的管理強(qiáng)調(diào)通過(guò)“控制”和“服從”來(lái)實(shí)現(xiàn)人與事相適應(yīng)，而忽視人的才能的發(fā)揮。在民營(yíng)企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個(gè)別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高等原因都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽。他們沒(méi)有意識(shí)到這些人的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。
民營(yíng)企業(yè)家跟所聘用的人才之間并非一種簡(jiǎn)單的“君臣”或者“主仆關(guān)系”，而是一種復(fù)雜的“博弈關(guān)系”。此種關(guān)系的維系以利益分配為基礎(chǔ)形成一種軟平衡，在中小型民營(yíng)企業(yè)中，人才在進(jìn)入公司后，隨著逐步對(duì)業(yè)務(wù)水平、顧客資源等的掌握，自身價(jià)值隨之提高，只要時(shí)機(jī)成熟，“人才”就會(huì)向老板“要價(jià)”，提工資、升職位，甚至以離職相要挾，而老板擔(dān)心的便是人才流入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)，或另立門(mén)戶給本企業(yè)帶來(lái)更大威脅和挑戰(zhàn)。這樣，人才的心理線在一步步擴(kuò)大，而老板的心理線在一步步后退，結(jié)果便是由原先的合作轉(zhuǎn)入妥協(xié)，再由妥協(xié)變?yōu)椴煌讌f(xié)，平衡狀態(tài)被打破。很多民營(yíng)企業(yè)家在解決該問(wèn)題時(shí)傷透腦筋，于是，“愚民政策”、“集權(quán)管理”浮出水面，在現(xiàn)代管理制度盛行的情況下，反其道而行之，內(nèi)部信息隔離，部門(mén)溝通阻滯，管理層級(jí)實(shí)質(zhì)上只有兩層，即只有老板（民營(yíng)企業(yè)家）和員工（包括中低級(jí)人員）。表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略。缺乏完整的人才結(jié)構(gòu)，缺乏完整的選擇和培養(yǎng)人才的規(guī)章。
人才機(jī)制沒(méi)有市場(chǎng)化。一是表現(xiàn)在人才不流動(dòng)，缺乏活動(dòng)。二是表現(xiàn)在過(guò)分強(qiáng)調(diào)自己培養(yǎng)人才，長(zhǎng)期忽視對(duì)成熟人才的招聘和使用，導(dǎo)致企業(yè)素質(zhì)偏低。
人才結(jié)構(gòu)單一，缺乏互補(bǔ)性。
人才選拔不暢，企業(yè)內(nèi)部人才競(jìng)聘的機(jī)制沒(méi)有建立或不完善，存在很?chē)?yán)重地論資排輩現(xiàn)象。若不及時(shí)解決則很難留住人才。
不能團(tuán)結(jié)人才。一方面，許多民營(yíng)企業(yè)沒(méi)有采取股權(quán)分紅等一系列措施，使管理層都成為與整個(gè)企業(yè)血肉相連的一部分，這對(duì)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是一個(gè)很大的失誤。另一方面是企業(yè)缺乏一種有凝聚力的企業(yè)文化，不能用認(rèn)同的文化的力量將眾多人才團(tuán)結(jié)起來(lái)，沒(méi)有使人才形成一種榮辱與共，共同發(fā)展的團(tuán)隊(duì)精神。
沒(méi)有真正用好所有人才。重進(jìn)不重用。許多企業(yè)對(duì)人才的引進(jìn)，非常重視質(zhì)量關(guān)。把住質(zhì)量關(guān)固然重要，但更重要的是引進(jìn)人才后能否重用，讓他們發(fā)揮才能。我們有一些企業(yè)也引進(jìn)了不少人才，但效果并不好，沒(méi)有讓他們發(fā)揮作用，施展才能。結(jié)果造成了人才跳槽，給企業(yè)造成了損失。
不能知人善任。由于許多民營(yíng)企業(yè)是一種家庭式企業(yè)，所以用人上比較注重親情關(guān)系，不重用外來(lái)人才，使相當(dāng)?shù)募彝テ髽I(yè)人心渙散，離心離德，導(dǎo)致企業(yè)人力資源內(nèi)耗，效益下滑，企業(yè)難逃被淘汰的命運(yùn)。
所以，企業(yè)的發(fā)展實(shí)質(zhì)上還是靠民營(yíng)企業(yè)家在拉動(dòng)，而沒(méi)能做到靠人才推動(dòng)。至于能夠走多遠(yuǎn)，則只能取決于民營(yíng)企業(yè)家的能力、行業(yè)的狀況和市場(chǎng)的供求。大部份民企中，老板與經(jīng)理人的合作最終都是以失敗而告終。從家族管理結(jié)構(gòu)、準(zhǔn)家族管理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型到職業(yè)經(jīng)理人與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)和諧相處，管理由單純個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)化的管理轉(zhuǎn)向規(guī)范的科學(xué)的現(xiàn)代化管理，制度由家族治理轉(zhuǎn)向現(xiàn)代企業(yè)制度。準(zhǔn)家族管理結(jié)構(gòu)指的是雖不以血緣，但以學(xué)歷來(lái)源、地域來(lái)源等決定企業(yè)內(nèi)部的管理結(jié)構(gòu)方式。
民企惟有跨出創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的小圈子，企業(yè)輝煌長(zhǎng)久的未來(lái)才有堅(jiān)實(shí)的保障；企業(yè)所有權(quán)和管理權(quán)的逐步分離，隨著企業(yè)做大，從外部吸引優(yōu)秀的社會(huì)人才參與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理。
綜合以上所以，清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展實(shí)質(zhì)上還是靠民營(yíng)企業(yè)家在拉動(dòng)，而沒(méi)能做到靠人才推動(dòng)，至于能夠走多遠(yuǎn)，則只能取決于民營(yíng)企業(yè)家的能力、行業(yè)的狀況和市場(chǎng)的供求。小型企業(yè)和微型企業(yè)在創(chuàng)立之初很多采用家族式管理，很多情況下也只能采用家族式管理，首先，創(chuàng)立之初企業(yè)家們對(duì)待自己的企業(yè)就像對(duì)待搖籃中的嬰兒，只想讓他活下來(lái)，而日后成長(zhǎng)中的問(wèn)題都是充滿變數(shù)，甚至難以的。這種先求生存再求發(fā)展的思維植根于很多企業(yè)家的內(nèi)心深處，也是中國(guó)草根文化的一種深刻的沉淀。股份制的民營(yíng)企業(yè)，合作者往往是親戚，如果合作者是“外人”，則在利益分配問(wèn)題上鉤心斗角，當(dāng)然，自己人也會(huì)反目成仇，但畢竟中間夾了一層血緣關(guān)系，在民營(yíng)企業(yè)家族的另有一份潛規(guī)則在約束。企業(yè)誕生之初，最大的敵人也許就存在于企業(yè)內(nèi)部，也許就是企業(yè)自身。
八、空洞的企業(yè)文化
追根溯源中國(guó)傳統(tǒng)劣根文化：
中國(guó)傳統(tǒng)主體社會(huì)文化給每一個(gè)生活在那個(gè)時(shí)代的人烙上了無(wú)法抹去的痕跡，也給民營(yíng)企業(yè)家們都帶來(lái)了深刻影響，造成了整整幾代民營(yíng)企業(yè)家在基本價(jià)值觀念、基本道德觀念、基本思維方式和基本行為模式的嚴(yán)重缺失，造成民營(yíng)企業(yè)家們?cè)谏鐣?huì)責(zé)任感、信譽(yù)度、對(duì)人才的態(tài)度、企業(yè)制度化建設(shè)等一系列基本問(wèn)題上的偏差，追根溯源大桎桔 -中國(guó)傳統(tǒng)文化。
1.中國(guó)傳統(tǒng)文化重感情，輕理性、重冥想，輕現(xiàn)實(shí)，使得民營(yíng)企業(yè)家在決策中少有理性分析和長(zhǎng)期反復(fù)論證的態(tài)度，更多的是一種激情決策、一種感性化決策，一種詩(shī)人式?jīng)Q策，在一種強(qiáng)烈沖動(dòng)和英雄欲的促使下強(qiáng)行推動(dòng)一項(xiàng)又一項(xiàng)缺乏科學(xué)依據(jù)和理性分析的行動(dòng)計(jì)劃。
2.中國(guó)傳統(tǒng)文化是典型的小農(nóng)思想，坐井觀天，故步自封，裹足不前，很容易坐失良機(jī)，喪失機(jī)遇。容易讓人想起《三國(guó)演義》的“既生亮，何生瑜”的慨嘆，又讓人想起“一個(gè)中國(guó)人是條龍，十個(gè)中國(guó)人是條蟲(chóng)”的諷喻之詞。
3.中國(guó)傳統(tǒng)文化只講“和諧”，不講是非對(duì)錯(cuò)，不講正確與錯(cuò)誤，中國(guó)傳統(tǒng)文化所謂的“我”已經(jīng)是“你中有我”、“我中有你”的“大我”了。強(qiáng)調(diào)“自成一家”的結(jié)果，是自決于“大我”的非理性行為。于是乎，在民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，一旦出現(xiàn)矛盾沖突，正確與錯(cuò)誤不是判別是非的唯一標(biāo)準(zhǔn)，尋求妥協(xié)、尋求平衡，尋求折衷成了民營(yíng)企業(yè)家的處世習(xí)慣。
4.中國(guó)傳統(tǒng)文化中有一種“家本位”觀念，重視家庭、輕視國(guó)家、輕視社會(huì)。于是，造成民營(yíng)企業(yè)大都是家族化形式，且社會(huì)責(zé)任感貧弱；中國(guó)重視“禮治”，輕視“法治”，強(qiáng)調(diào)“人類性善”，過(guò)于理想主義，忽視人性中的陰暗面，使得民營(yíng)企業(yè)不重視制度建設(shè)，即便是有了制度也不按此執(zhí)行。
5.中國(guó)傳統(tǒng)文化要求“禮冶”，認(rèn)為只要教化人們安于自己的社會(huì)角色，就可天下大治。古時(shí)有這么一個(gè)故事，一個(gè)父親偷羊，兒子到官府告發(fā)，孔子知道之后大罵兒子不仁不義，孔子說(shuō)，“父為子隱，子為父隱”。即兒子犯了法，父親要為兒子隱瞞，父親犯了法，兒子要為父親隱瞞。這與現(xiàn)代國(guó)家的法律原則完全背道而馳。
6.中國(guó)傳統(tǒng)文化強(qiáng)調(diào)人與人的彼此關(guān)系，認(rèn)為五倫（君臣、父子、夫妻、長(zhǎng)幼、朋友）是人最基本的價(jià)值觀念，人的一切行為必須圍繞著五倫而動(dòng)。“打虎親兄弟，上陣父子兵！”于是，在民營(yíng)企業(yè)中，大部分民營(yíng)企業(yè)家其實(shí)一直是在以一種治家或治國(guó)的心態(tài)、方法來(lái)治理企業(yè)。以治家模式管企業(yè)的自然就成了“家天下企業(yè)”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是家長(zhǎng)，其他人都是家人或仆從。以治國(guó)方法管企業(yè)的自然就成了“王天下企業(yè)”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是君王，其他人都是朝臣或百姓。我們經(jīng)常笑話康有為當(dāng)年死心塌地地堅(jiān)持君主政體，但其實(shí)我們?cè)S多人到了今天仍然是康有為的徒弟。
7.中華民族受儒家思想的影響：中國(guó)人對(duì)權(quán)力，控制欲極強(qiáng)，官本位思想很濃厚?！爸活欁约议T(mén)前雪，莫管他人瓦上霜”自私等中國(guó)傳統(tǒng)文化劣根，深深地烙印著企業(yè)家和管理者的思想和管理理念。
8.從文化的角度來(lái)說(shuō)，跨國(guó)文化交流是不需要走出國(guó)門(mén)的。也就是說(shuō)，跨國(guó)管理學(xué)也是不需要走出國(guó)門(mén)的。任何一門(mén)學(xué)術(shù)，特別是管理學(xué)，不出國(guó)門(mén)就已經(jīng)是國(guó)際的了。在此種狀況之下，民營(yíng)企業(yè)所謂“以我為主，自成一家”，已經(jīng)是落伍的思想。因?yàn)?，可以說(shuō)，隱藏在“地方特色”背后的“中國(guó)中心論”，是中國(guó)傳統(tǒng)文化最能蠱惑人心的思想。它甚至?xí)岳硇缘拿x，將民族主義包裝起來(lái)，從而使全球化時(shí)代的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)管理走入歧途。全球化背景下，實(shí)際上民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)無(wú)法區(qū)分國(guó)內(nèi)與國(guó)際。所謂國(guó)際或跨國(guó)，已經(jīng)不是一個(gè)地理概念，而是一個(gè)文化概念。
9. 培育民營(yíng)企業(yè)的企業(yè)文化，實(shí)質(zhì)上是一個(gè)復(fù)制過(guò)程，是民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)始者通過(guò)自己示范、教育，把自己的價(jià)值觀復(fù)制給下一代的過(guò)程。創(chuàng)業(yè)從來(lái)都是在磨難中造就，民營(yíng)企業(yè)更是如此。白駒過(guò)隙，中國(guó)民企創(chuàng)業(yè)者逐漸閃身幕后，守業(yè)的接力棒將由“第二代”擎起。“富不過(guò)三代”，不少人的預(yù)言仍在耳際，不過(guò)，當(dāng)下最讓民企煩憂的卻是接班人的問(wèn)題，“世襲”還是“禪讓”？“不孝有三，無(wú)后為大”中國(guó)傳統(tǒng)倫理觀念之下，企業(yè)財(cái)富的繼承往往是要選擇下一代。子承父業(yè)成了大多數(shù)企業(yè)老總的選擇之路。 “子承父業(yè)”的財(cái)富交接模式就是父?jìng)髯拥木踔贫妊永m(xù)！實(shí)質(zhì)上還是一個(gè)民企文化大桎桔-中國(guó)傳統(tǒng)文化復(fù)制品。
導(dǎo)致民企企業(yè)文化病癥 的結(jié)果:
民營(yíng)企業(yè)中沒(méi)有明確的游戲規(guī)則，一切隨老板好惡而定，很多民企中存在一種“黑暗壓制力”阻礙民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的最大因素就是“黑暗壓制力”感情過(guò)甚、理性欠缺；拒絕規(guī)則化、制度化；傳統(tǒng)儒家文化成為制約民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的一大桎桔。大部份民企實(shí)際上是老板家庭的擴(kuò)大，企業(yè)的管理模式和企業(yè)文化往往就是老板個(gè)人愛(ài)好、個(gè)人志趣、個(gè)人行為方式、甚至個(gè)人生活習(xí)慣的擴(kuò)大，是老板家族傳統(tǒng)文化的擴(kuò)大，完全依附老板個(gè)人而存在，不是真正意義上的“企業(yè)”。
因此從高效靈活然而稍帶私密的運(yùn)作文化，轉(zhuǎn)型為透明化運(yùn)作，民企老板應(yīng)理智地思考如何實(shí)現(xiàn)全透明運(yùn)作，盡量減少外界對(duì)企業(yè)的不了解；其本質(zhì)內(nèi)涵是讓外界了解企業(yè)得到真正好于、高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不可替代的精神文化、產(chǎn)品文化、服務(wù)文化人文哲學(xué)價(jià)值觀?；谵r(nóng)耕文化的土壤中成長(zhǎng)起來(lái)的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家盡管有著吃苦耐勞、敢打敢拼等一系列優(yōu)點(diǎn)，但其身上的缺點(diǎn)也是不容忽視的。我們只有搞清楚現(xiàn)階段民營(yíng)企業(yè)家戰(zhàn)略決策與日常經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題，才能對(duì)癥下藥，幫助我們的企業(yè)建立屬于自己的企業(yè)文化。基于農(nóng)耕文化的土壤中成長(zhǎng)起來(lái)的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家盡管有著吃苦耐勞、敢打敢拼等一系列優(yōu)點(diǎn)，但其身上的缺點(diǎn)也是不容忽視的。下面是我們一些民營(yíng)企業(yè)常犯的毛病。
缺乏文化素養(yǎng)：
決策草率、心血來(lái)潮，朝令夕改；小富即安、農(nóng)民心態(tài)；；專橫跋扈、唯我獨(dú)尊；心胸狹窄、氣量狹?。蝗狈ψ月尚?；名利觀念強(qiáng)、一切榮譽(yù)歸自己；投機(jī)心態(tài)強(qiáng)、缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮；急功近利、行為浮躁；不講信用；尊重他人的思想和尊嚴(yán)。這其中的任何一條，都是企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的致命傷。在企業(yè)草創(chuàng)初期，也許這些特點(diǎn)是其曾經(jīng)賴以取勝的“法寶”但一個(gè)企業(yè)要真正成長(zhǎng)起來(lái)，不能總是打一槍換一個(gè)地方，不能總是投機(jī)取巧、撈了就跑，而應(yīng)該把這些毛病逐漸克服掉，只有這樣才有可能做大做強(qiáng)做優(yōu)，才談得上成為“有文化”的企業(yè)，才能談企業(yè)文化。
花瓶-文化形象：
一些企業(yè)為了塑造自身的"文化形象"， 在脫離企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際的情況下"總結(jié)"了一套"經(jīng)營(yíng)理念"或"企業(yè)精神"。由于這些"理念"或"精神"根本不被員工認(rèn)可，因此這種"企業(yè)文化"實(shí)際上成為一種脫離企業(yè)實(shí)際的空談。雖然對(duì)于外部的不知情者可能會(huì)起到一時(shí)的"包裝"功效，但是對(duì)于企業(yè)自身而言，純屬一個(gè)漂亮的"花瓶"，其作用可想而知。
缺乏文化創(chuàng)新：
一些企業(yè)以為企業(yè)文化一經(jīng)建立便可"長(zhǎng)治久安"，忽視了根據(jù)環(huán)境的變化及時(shí)對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行"創(chuàng)新"，從而使對(duì)企業(yè)發(fā)展本來(lái)起積極作用的文化變成了企業(yè)發(fā)展的障礙。實(shí)際上，企業(yè)文化同樣有"好"與"不好"之分，當(dāng)一種企業(yè)文化由于惰性而變成一個(gè)封閉的系統(tǒng)時(shí)，它很可能會(huì)扼殺企業(yè)的創(chuàng)造精神，從而排斥外來(lái)人才的加盟和企業(yè)對(duì)社會(huì)資源的充分利用。
缺乏員工廣泛認(rèn)同的價(jià)值觀：
企業(yè)缺乏凝聚力和認(rèn)同感研究表明，一套大家接受的價(jià)值觀對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是十分重要的，它可以幫助企業(yè)員工樹(shù)立起共同的理想，信念，從而全力以赴地為共同的目標(biāo)努力。同時(shí)它又是構(gòu)成團(tuán)結(jié)，和諧的人際關(guān)系的基礎(chǔ)。然而，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)普遍缺乏企業(yè)員工廣泛認(rèn)同的價(jià)值觀。創(chuàng)辦人的個(gè)人好惡是評(píng)判一切事物的標(biāo)準(zhǔn)，順眼的人就留，順心的事就做，手段就是獎(jiǎng)和罰，其結(jié)果必然是企業(yè)形不成強(qiáng)大的凝聚力和戰(zhàn)斗力，員工來(lái)得快，散得也快，難怪民營(yíng)企業(yè)的管理者總在抱怨找不到高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才，發(fā)出"創(chuàng)業(yè)元老頂不住，外聘人員靠不住，留住人才難"的感嘆。
民企治理專家曾水良認(rèn)為，，企業(yè)文化應(yīng)該是一種與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際緊密相聯(lián)的東西，準(zhǔn)確地說(shuō)應(yīng)該是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際中提升形成的，外于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的文化只是"文化"，而不能稱之為"企業(yè)文化"，更不是本企業(yè)的"企業(yè)文化"。與此同時(shí)，企業(yè)文化應(yīng)該是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，它必須與企業(yè)一起"共同成長(zhǎng)"，沒(méi)有創(chuàng)新或者不能包容創(chuàng)新精神的"企業(yè)文化"是一種消極的文化。
九、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)缺失
很多民營(yíng)企業(yè)為什么做不大、做不強(qiáng)、做不久?原因可能有很多，但很多時(shí)候都是戰(zhàn)略出了問(wèn)題。對(duì)企業(yè)而言，沒(méi)有戰(zhàn)略，或是戰(zhàn)略不科學(xué)與不合理，都會(huì)導(dǎo)致盲目擴(kuò)張、競(jìng)爭(zhēng)乏力、執(zhí)行不力、成長(zhǎng)無(wú)后勁等諸多問(wèn)題的出現(xiàn)。如何才能制定合理有效的企業(yè)戰(zhàn)略呢?往往民營(yíng)企業(yè)是抓住某個(gè)機(jī)會(huì)并依靠單一業(yè)務(wù)和產(chǎn)品取得成功，在具備一定條件后往往會(huì)開(kāi)拓新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品以豐富自己的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品組合。而在新業(yè)務(wù)和新產(chǎn)品選擇上，民營(yíng)企業(yè)家容易出現(xiàn)的問(wèn)題是戰(zhàn)略選擇上的隨意性較大。
民企治理專家曾水良認(rèn)為，導(dǎo)致民企戰(zhàn)略結(jié)癥的因素始于機(jī)會(huì)、基于資源的自發(fā)性戰(zhàn)略規(guī)劃是很多民營(yíng)企業(yè)快速發(fā)展的戰(zhàn)略路徑依賴，但這并不意味著這種方式能夠一直成功。因?yàn)樵谌〉昧丝焖侔l(fā)展并在行業(yè)當(dāng)中擁有重要地位之后，企業(yè)的一舉一動(dòng)都將會(huì)對(duì)整個(gè)行業(yè)產(chǎn)生影響并被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手作為制定戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)策略的重點(diǎn)研究對(duì)象，這要求你慎重考慮自己的戰(zhàn)略選擇；另一方面，規(guī)模的不斷擴(kuò)大也使企業(yè)或多或少地失去了靈活性，這都要求民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展到一定階段后轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略風(fēng)格，避免隨意性給企業(yè)帶來(lái)風(fēng)險(xiǎn)。
然而民營(yíng)企業(yè)在戰(zhàn)略上顯得過(guò)于隨意并因此遭受重創(chuàng)的例子比比皆是，這種戰(zhàn)略隨意主要源于兩個(gè)原因，一是成功的慣性所致。依靠自發(fā)性戰(zhàn)略取得成功后很多企業(yè)家過(guò)于相信自身的判斷力，總是憑借個(gè)人感覺(jué)做出決斷。事實(shí)上一個(gè)企業(yè)的成功很大程度上是在特定環(huán)境下的戰(zhàn)略決策，企業(yè)家的個(gè)人感覺(jué)固然重要，但并不是總能奏效，如果總是相信個(gè)人感覺(jué)將會(huì)招致巨大的風(fēng)險(xiǎn)。二是長(zhǎng)于業(yè)務(wù)而忽視戰(zhàn)略全局。很多民營(yíng)企業(yè)存在的問(wèn)題是缺乏職責(zé)清晰、分工協(xié)作的管理體系，民企治理專家曾水良認(rèn)為，很多企業(yè)家感覺(jué)所有的工作都需要自己去推動(dòng)，一推就動(dòng)，不推不動(dòng)，其中固然有組織文化氛圍和員工主管能動(dòng)性的問(wèn)題，但缺乏職責(zé)清晰、分工協(xié)作的管理體系是關(guān)鍵。
中國(guó)民營(yíng)企業(yè)老板最大的問(wèn)題就在于“心無(wú)定性”，即心中沒(méi)有一個(gè)恒定的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)，一邊忙得暈頭轉(zhuǎn)向，一邊又弄不清楚自己到底需要什么、想做什么、想達(dá)到什么目標(biāo)，所有的活動(dòng)沒(méi)有一個(gè)貫穿始終的主題，容易搖擺、容易變化、容易心血來(lái)潮。民營(yíng)企業(yè)老板變得太多、變得太快、變得自己都找不著北。民營(yíng)企業(yè)老板心中普遍有一種過(guò)于強(qiáng)烈的渴望成功、企盼輝煌的欲望，這種欲望熾烈地燃燒著，其濃度和猛烈度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)當(dāng)今世界上任何一個(gè)國(guó)家的企業(yè)家，而且，又大都有一種賭徒的心態(tài)，即不作長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮，不進(jìn)行冷靜的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略思考，沒(méi)有戰(zhàn)略目標(biāo)，日常工作及企業(yè)一般事物總是在不停地“下注”，能嬴則贏，不能嬴則拉倒，永遠(yuǎn)做不到稍安勿躁。他們大都是跳躍性思維、決策呈流變狀態(tài)，即任何決策沒(méi)有穩(wěn)定性，整個(gè)企業(yè)在老板的操縱下像一只猴子，不停地跳來(lái)跳去?；诿駹I(yíng)中小企業(yè)戰(zhàn)略管理呈現(xiàn)得如上特征，結(jié)合為民營(yíng)企業(yè)提供管理咨詢服務(wù)的實(shí)踐，針對(duì)民營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略管理民企治理專家曾水良認(rèn)為，由于企業(yè)家個(gè)人執(zhí)行力超強(qiáng)而組織的執(zhí)行力極其薄弱，因此大部分的精力被迫用于公司的業(yè)務(wù)開(kāi)拓和內(nèi)部管理上，必然導(dǎo)致對(duì)戰(zhàn)略問(wèn)題思考不夠而隨意。這在企業(yè)發(fā)展初期是可以的，但如果總是埋頭干活而無(wú)暇抬頭看路，戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)不言而喻：
民營(yíng)企業(yè)家大都是生意人出身，生意場(chǎng)上的爾虞我詐經(jīng)歷形成了其個(gè)性上太多的投機(jī)性，總是期盼著靠某個(gè)千載難逢的機(jī)會(huì)和某個(gè)策劃高手的高明主意賺得一百萬(wàn)，大大地發(fā)一筆橫財(cái)。民企治理專家曾水良認(rèn)為，在這種心態(tài)之下，民營(yíng)企業(yè)家的行為中夾雜著太多的跳躍性、不確定性、不可琢磨性和心血來(lái)潮性，從而很少去重視正規(guī)管理體制和營(yíng)銷(xiāo)模式的建設(shè)，很少看重企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃的設(shè)計(jì)。最終導(dǎo)致企業(yè)的衰敗。
十、忽視現(xiàn)金流
統(tǒng)計(jì)顯示，30%以上倒閉的民營(yíng)企業(yè)其根本和直接原因就是資金鏈斷裂！80%以上倒閉的民營(yíng)企業(yè)其現(xiàn)金流都有問(wèn)題！
以長(zhǎng)三角民企代表省份浙江省為例，浙江省經(jīng)貿(mào)委日前發(fā)布的《2008工業(yè)經(jīng)濟(jì)運(yùn)行狀況和發(fā)展趨勢(shì)》報(bào)告中顯示，在宏觀政策從緊、國(guó)際經(jīng)濟(jì)波動(dòng)、通貨膨脹明顯等壓力下，浙江工業(yè)經(jīng)濟(jì)處于緊運(yùn)行狀態(tài)。浙江省規(guī)模以上企業(yè)工業(yè)增加值和利潤(rùn)總額增幅比去年同期分別回落5.5個(gè)和17.8個(gè)百分點(diǎn)。規(guī)模以上虧損企業(yè)有1.07萬(wàn)家，虧損面達(dá)19.6%。據(jù)浙江省工商局統(tǒng)計(jì)，今年上半年浙江全省有1200多家企業(yè)歇業(yè)關(guān)停，這在浙江連續(xù)10年的歷史上都是沒(méi)有的。中國(guó)縫紉機(jī)行業(yè)的龍頭企業(yè)――浙江臺(tái)州的“飛躍集團(tuán)”，義烏金烏集團(tuán)等等當(dāng)?shù)孛駹I(yíng)經(jīng)濟(jì)的龍頭企業(yè)，就是由于資金鏈斷裂而陷入困境。大型企業(yè)集團(tuán)尚且遇到難題，資本實(shí)力不濟(jì)的中小企業(yè)生存更加艱難。
民企在面臨資金斷裂問(wèn)題主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。
1.盲目多元化，抽取主業(yè)資金。與國(guó)際化相比，進(jìn)軍多元化成為一大批國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)家津津樂(lè)道的話題。
無(wú)疑多元化可以使企業(yè)擴(kuò)張，又從結(jié)構(gòu)上降低了企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)。但中國(guó)大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)多化化，往往并沒(méi)有從企業(yè)和行業(yè)自身成長(zhǎng)態(tài)勢(shì)和發(fā)展規(guī)律的戰(zhàn)略角度出發(fā)，更多是腦袋一拍，多元化就來(lái)的思路，其主要體現(xiàn)有兩類：
第一類是看到別人賺錢(qián)，也要跟風(fēng)去賺一筆的投機(jī)心態(tài)去搞多元化，代表企業(yè)如義烏的金烏集團(tuán)，創(chuàng)建于1994年的金烏集團(tuán)在義烏當(dāng)?shù)卦敲駹I(yíng)企業(yè)中的明星企業(yè)，是義烏市大陳鎮(zhèn)“前五強(qiáng)”民營(yíng)企業(yè)，該集團(tuán)總裁張政建先后被授予金華市“十佳青年私營(yíng)企業(yè)家”和浙江省“青年星火帶頭人”等榮譽(yù)稱號(hào)。張政建看到身邊不少人在迪拜投資賺到錢(qián)后，在朋友的慫恿下，于2005年左右在迪拜建造了一個(gè)面向國(guó)內(nèi)企業(yè)招商的‘龍城’商貿(mào)城，共有500多家店鋪，張?jiān)诎⒙?lián)酋迪拜設(shè)立了阿聯(lián)酋金烏集團(tuán)國(guó)際有限公司、阿聯(lián)酋山圖貿(mào)易有限公司、阿聯(lián)酋山圖裝飾有限公司、阿聯(lián)酋山圖餐飲有限公司等4家海外子公司。為了維持海外項(xiàng)目，張政建壓縮了其國(guó)內(nèi)企業(yè)的資金，甚至包括金烏集團(tuán)最核心的資產(chǎn)嬌麗襪業(yè)制衣。金烏集團(tuán)曾為嬌麗襪業(yè)制衣準(zhǔn)備的新工廠也因還不起某銀行貸款而最終抵押出去了。從此，嬌麗襪業(yè)制衣等子公司業(yè)務(wù)更是一蹶不振。但是，海外業(yè)務(wù)情況并沒(méi)有讓張高興起來(lái)。由于最近幾年大批溫州、義烏商人到迪拜去投資商城等房地產(chǎn)項(xiàng)目，張政建的迪拜生意受到激烈競(jìng)爭(zhēng)，由于國(guó)內(nèi)資金支持越來(lái)越有限，張政建只得從國(guó)內(nèi)銀行或民間融資，據(jù)說(shuō)迪拜“龍城”項(xiàng)目共花費(fèi)張政建兩個(gè)多億，這其中很多錢(qián)來(lái)自貸款和高利貸。張只能拆西墻補(bǔ)東墻，最終，資金鏈斷裂，金烏集團(tuán)轟然倒塌。
第二類是創(chuàng)業(yè)成功所膨脹出的巨大欲望去搞畸形的多元化。代表企業(yè)如早年史玉柱的巨人大廈等等。步步高電子公司老板段永平也曾給過(guò)史玉柱忠告：做企業(yè)猶如高臺(tái)跳水，動(dòng)作越少越安全。然而，那個(gè)時(shí)候的史玉柱正處于多元化的冒進(jìn)當(dāng)中，自然很難明白段永平話中的意味，但是在摔了一跤之后，史玉柱突然覺(jué)得自己明白過(guò)來(lái)了。
世界上絕大多數(shù)公司的多元化道路都是以失敗告終，而多元化成功的典范企業(yè)ＧＥ，成功的背后是韋爾奇和ＧＥ精心構(gòu)造的業(yè)務(wù)管理制度系統(tǒng)以及卓越的文化安排。多元化本質(zhì)上是一般的規(guī)律是諾基亞道路：賣(mài)掉一切不想做的，專注于想做的，并且通過(guò)出賣(mài)過(guò)時(shí)的核心產(chǎn)業(yè)，而獲得足夠的財(cái)政支持。
2.民企融資難，轉(zhuǎn)向民間借貸。應(yīng)對(duì)貨幣政策從緊的環(huán)境，銀行出于商業(yè)盈利方面的考慮，更加傾向于
信用資質(zhì)良好的大企業(yè)。于是，更多的民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)向民間借貸市場(chǎng)，融資利率越來(lái)越高，多數(shù)企業(yè)都已不堪重負(fù)。民間融資偶爾也能幫企業(yè)挺過(guò)資金短缺時(shí)期，但更多的時(shí)候無(wú)疑是飲鴆止渴。在目前浙江溫州的企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金構(gòu)成中，民間融資比例已經(jīng)從2006年的16%上升到現(xiàn)在的28%。2007年，浙江省民間借貸利率一路快速走高，四個(gè)季度加權(quán)平均利率分別為12.30%、13.69%、14.53%、16.84%，同比分別提高0.76、2.76、3.58、4.76個(gè)百分點(diǎn)，漲勢(shì)明顯。然而，高利率未必能夠解決企業(yè)難題。2008年，浙江中小企業(yè)因借貸高利貸而不堪重負(fù)的企業(yè)數(shù)不勝數(shù)。臺(tái)州市已經(jīng)出現(xiàn)15例因經(jīng)營(yíng)失敗而逃逸高利貸的企業(yè)；紹興上虞天綠紡織有限公司法人代表因涉及民間高利貸，于2007年底突然失蹤，企業(yè)停產(chǎn)。借高利貸只能緩解企業(yè)一時(shí)的資金緊張，但由于目前經(jīng)濟(jì)形勢(shì)走弱，企業(yè)盈利能力降低，無(wú)力償還到期的高額利息債務(wù)，資金鏈斷裂，民營(yíng)企業(yè)破產(chǎn)倒閉在所難免。
3.內(nèi)患外憂。生產(chǎn)成本升高，員工工資上漲，外部市場(chǎng)萎縮，銷(xiāo)售價(jià)格下降等等內(nèi)外部因素，直接導(dǎo)致
眾多民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)金流枯竭，難以正常運(yùn)轉(zhuǎn)。臺(tái)州最大的企業(yè)之一，浙江省縫制設(shè)備生產(chǎn)龍頭企業(yè)飛躍集團(tuán)，總部位于浙江省臺(tái)州市椒江區(qū)，由邱繼寶在1986年創(chuàng)辦，短短十幾年間其銷(xiāo)售規(guī)模便超過(guò)十億元，成為中國(guó)縫制設(shè)備行業(yè)領(lǐng)頭企業(yè)。該公司也被地方政府視為一家旗幟性企業(yè)。2007年受美國(guó)次貸危機(jī)和人民幣升值影響，海外市場(chǎng)嚴(yán)重萎縮，令飛躍業(yè)務(wù)遭受重創(chuàng)。浙江省臺(tái)州市外經(jīng)貿(mào)局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，今年1-4月飛躍集團(tuán)出口總額為1848萬(wàn)美元，比去年同期3300萬(wàn)美元大幅下跌44%，僅相當(dāng)于其2007年全年出口的五分之一，飛躍的日常營(yíng)運(yùn)基本上全靠貸款和非法集資款支撐著。今年以來(lái)，各家銀行收緊信貸，飛躍難以再?gòu)你y行獲得貸款，甚至轉(zhuǎn)向民間“高利貸”尋求周轉(zhuǎn)資金。飛躍從寧波所借民間資金，數(shù)額當(dāng)以“億”來(lái)計(jì)。然而，由于業(yè)務(wù)不振，飛躍對(duì)所借資金無(wú)力償還，并且由于之前在國(guó)外虛設(shè)公司騙取了國(guó)家大量出口退稅，因?yàn)榕灿昧顺薪拥囊粋€(gè)國(guó)家科技項(xiàng)目的資金而被審計(jì)檢查從而東窗事發(fā)，被多重“逼債”之下，無(wú)奈向政府申請(qǐng)“破產(chǎn)”。
4.庫(kù)存周轉(zhuǎn)率低，現(xiàn)金流速緩慢。許多民營(yíng)企業(yè)，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中重生產(chǎn)、重銷(xiāo)售，卻往往忽視了企
業(yè)運(yùn)營(yíng)中最重要的一環(huán)——供應(yīng)鏈的流轉(zhuǎn)速度。以西班牙的ZARA品牌為例，1975年，學(xué)徒出身的阿曼西奧·奧爾特加在西班牙西北部的偏遠(yuǎn)市鎮(zhèn)開(kāi)設(shè)了一個(gè)叫ZARA的小服裝店。而今，昔日名不見(jiàn)經(jīng)傳的ZARA已經(jīng)成長(zhǎng)為全球時(shí)尚服飾的領(lǐng)先品牌，身影遍布全球60余個(gè)國(guó)家和地區(qū)，門(mén)店數(shù)已達(dá)1000余家。一般分析ZARA成功的原因大致是：顧客導(dǎo)向；垂直一體化；高效的組織管理；強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)的速度和靈活性；不做廣告不打折的獨(dú)特營(yíng)銷(xiāo)價(jià)格策略等。實(shí)際上至關(guān)重要的環(huán)節(jié)是ZARA的靈敏供應(yīng)鏈系統(tǒng)，大大提高了ZARA的前導(dǎo)時(shí)間。前導(dǎo)時(shí)間是從設(shè)計(jì)到把成衣擺在柜臺(tái)上出售的時(shí)間。中國(guó)服裝業(yè)一般為6～9個(gè)月，國(guó)際名牌一般可到120天，而ZARA最厲害時(shí)最短只有7天，一般為12天。這是具有決定意義的12天，可以用最可能少的資,金帶來(lái)更快速的貨品銷(xiāo)售，從而達(dá)到最快的現(xiàn)金流轉(zhuǎn)，為企業(yè)帶來(lái)巨大的現(xiàn)金流及利潤(rùn)。ZARA之靈敏供應(yīng)鏈所展現(xiàn)出來(lái)的韻律，使得有“世界工廠”之稱的中國(guó)相形見(jiàn)絀。
5.缺乏專業(yè)的信用管理機(jī)制。有一句商業(yè)格言說(shuō)得好：客戶既是企業(yè)最大的財(cái)富來(lái)源，也是最大的風(fēng)險(xiǎn)
來(lái)源。繼90年代困擾中國(guó)企業(yè)的三角債危機(jī)之后，2008美國(guó)金融危機(jī)導(dǎo)致的全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)進(jìn)一步惡化，最終將給中國(guó)外向型民營(yíng)企業(yè)制造沉重的債務(wù)包袱。今年底到明年初，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的美國(guó)外債危機(jī)將迎來(lái)雪崩式爆發(fā)。人們不難發(fā)現(xiàn)，海外商賬已經(jīng)成為中國(guó)企業(yè)不得不直面的問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)究竟有多少海外商賬？到目前為止，這個(gè)問(wèn)題沒(méi)有一個(gè)權(quán)威的官方統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。能查找到的只有國(guó)家商務(wù)部研究院信用管理部根據(jù)實(shí)際調(diào)研、上市公司公告及海關(guān)等相關(guān)數(shù)據(jù)綜合得出的估算值：中國(guó)企業(yè)被拖欠的海外欠款大概有1000億美元，而且每年還會(huì)新增150億美元左右！業(yè)內(nèi)人士普遍認(rèn)為，其實(shí)冰山并未見(jiàn)全貌，1000億美元只是個(gè)保守估算，因?yàn)樵谥袊?guó)民營(yíng)企業(yè)中普遍存在“家丑不外揚(yáng)”的心理，一些存在壞賬的國(guó)有企業(yè)也是如此，中國(guó)企業(yè)被拖欠的海外賬款應(yīng)該更多?！ ?jù)了解，在商務(wù)部研究院對(duì)近千家出口企業(yè)所做的調(diào)查統(tǒng)計(jì)中，中國(guó)企業(yè)的外債發(fā)生率在全球都處于較高水平。中國(guó)出口企業(yè)的平均壞賬率約在5%以上，有的民營(yíng)企業(yè)甚至超過(guò)30%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于西方發(fā)達(dá)國(guó)家的平均水平0.25%至0.5%，是世界平均水平的5倍，發(fā)達(dá)國(guó)家的10到20倍，每年的出口都要新產(chǎn)生300億至350億美元壞賬。相關(guān)調(diào)查顯示，在賴賬企業(yè)中，有26%屬于無(wú)力償還；有11%的企業(yè)屬于根本不想償還。其余的屬于海外“老賴”，以貨物有瑕疵、銷(xiāo)路不暢和價(jià)錢(qián)太高為由遲遲不付錢(qián)款；另外還有一些則根本是故意設(shè)套詐騙。拖欠貨款已成為美國(guó)企業(yè)在金融危機(jī)中轉(zhuǎn)嫁損失的一種辦法。統(tǒng)計(jì)顯示，僅2008年前5個(gè)月，浙江企業(yè)的海外壞賬就達(dá)10億美元。
造成巨額財(cái)富流失的背后原因，與中國(guó)中小型民營(yíng)企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理水平普遍偏低有關(guān)，經(jīng)常被外債問(wèn)題困擾的也多為中小型制造、加工、貿(mào)易類的民營(yíng)企業(yè)，這些企業(yè)內(nèi)部普遍缺乏一整套系統(tǒng)、完善的信用管理制度。沒(méi)有一套系統(tǒng)、完善的信用管理制度，是造成中國(guó)出口企業(yè)壞賬率高的最主要原因。一項(xiàng)針對(duì)中國(guó)境內(nèi)企業(yè)的調(diào)查顯示：目前已經(jīng)建立完善信用風(fēng)險(xiǎn)管理制度的企業(yè)僅占11.2%，而這11.2%中，又有93.4%是大型跨國(guó)公司在華機(jī)構(gòu)、外商投資企業(yè)、部分大型外經(jīng)貿(mào)企業(yè)集團(tuán)，而基數(shù)最為龐大的中小型民營(yíng)企業(yè)，建立完善信用風(fēng)險(xiǎn)管理制度的不到0.7%。此外，中國(guó)大部份民營(yíng)企業(yè)出口的產(chǎn)品附加值低，替代性很強(qiáng)。因此，為爭(zhēng)取出口訂單，眾多民營(yíng)企業(yè)不得不主要依靠?jī)r(jià)格策略，或在結(jié)算方式、付款條件、貨款追收等方面過(guò)度遷就客戶。許多“出?！钡闹袊?guó)企業(yè)因此陷入了“不賒銷(xiāo)等死，賒銷(xiāo)找死”的兩難境地。而一些企業(yè)在出口后，對(duì)欠款也總是不敢積極追討，怕逼得太緊而失去客戶，甚至用追加新貨的手段來(lái)催款到賬，結(jié)果卻導(dǎo)致債務(wù)越來(lái)越多。最后欠款變成了壞賬，難以收回。
故而，中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家要時(shí)刻意識(shí)到現(xiàn)金流對(duì)企業(yè)的重要性，要記住一句話，經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)，現(xiàn)金甚至比你的母親還重要！
第三部分 民企轉(zhuǎn)型方略與路徑
一、轉(zhuǎn)型變革陣痛的深思
縱觀歷史，大凡一個(gè)政府因?yàn)楦瘮《媾R危機(jī)時(shí)，最高權(quán)力者就會(huì)尋找一個(gè)變革者來(lái)進(jìn)行變革，在變革之初，變革都會(huì)得到最高權(quán)力者的支持，而當(dāng)變革取得一定成效、進(jìn)入一定深度的時(shí)候，變革必然會(huì)觸犯很大一部分既得利益者，并與最高權(quán)力者發(fā)生沖突。最后經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，變革者當(dāng)作替罪羊或犧牲品被消除了。這就是歷史上不斷上演的一幕幕真實(shí)的劇目。
在任何一個(gè)政治風(fēng)云突變的社會(huì)轉(zhuǎn)型期，都會(huì)有一批政治精英被當(dāng)作犧牲品葬送掉，而正因?yàn)橛辛怂麄兊臓奚?，有了他們生命的鋪墊，才有了社會(huì)文明進(jìn)步，比如王安石、商鞅、譚嗣同、羅伯斯庇爾。同樣，在民營(yíng)企業(yè)變革過(guò)程中，某一個(gè)具有現(xiàn)代管理觀念的人來(lái)到一個(gè)民營(yíng)企業(yè)擔(dān)任高職，經(jīng)過(guò)努力為企業(yè)輸入新的管理模式，
但由于與企業(yè)原有管理模式?jīng)_突太大，引起一般傳統(tǒng)勢(shì)力的反對(duì)，為了維護(hù)公司內(nèi)部團(tuán)結(jié)，平息反對(duì)聲浪，企業(yè)主必須犧牲掉這名外來(lái)者，但一旦他被犧牲掉一段時(shí)間之后，企業(yè)主會(huì)逐漸發(fā)現(xiàn)他的很多做法十分正確，于是又追悔莫及，但為時(shí)已晚。但是，下一個(gè)進(jìn)來(lái)的現(xiàn)代管理者處境就會(huì)好得多，民營(yíng)企業(yè)老板在面對(duì)傳統(tǒng)勢(shì)力的又一次反抗時(shí)，就會(huì)更加理智地對(duì)待。正是有第一位變革者的犧牲，才使得第二位變革者則能夠順利工作。
在中國(guó)大部分民營(yíng)企業(yè)中，只要它向現(xiàn)代化國(guó)際化方向發(fā)展，就必然會(huì)出現(xiàn)無(wú)數(shù)的“第一位變革者，”從這個(gè)意義上講，企業(yè)變革的犧牲者們是一批偉大的精英，是悲壯的英雄，他們用自己的委屈、淚水和屈辱換來(lái)了企業(yè)的進(jìn)步發(fā)展，使中國(guó)民營(yíng)企業(yè)逐漸淘汰自己身上的種種陋習(xí)、逐漸變得文明進(jìn)步。
事實(shí)上，中國(guó)當(dāng)代變革浪潮中的很多“變革明星”的命運(yùn)也是如此，比如，山西長(zhǎng)治市呂日周、江蘇宿遷市委書(shū)記仇和、湖北黃石市河口鎮(zhèn)黨委書(shū)記董明、重慶城口縣坪壩鎮(zhèn)黨委書(shū)記魏勝多，以及給朱镕基前總理寫(xiě)那封《一個(gè)鄉(xiāng)黨委書(shū)記的心里話》信的湖北監(jiān)利縣棋盤(pán)鄉(xiāng)黨委書(shū)記李昌平，他們都是激進(jìn)的變革分子，都一心想革除當(dāng)?shù)氐姆N種弊端陋習(xí)，但卻因?yàn)樽兏锪Χ忍?，損害了太多人的利益，最后都被撤職罷官，成為變革大潮中被淘汰出局的政治精英。
國(guó)家基層政權(quán)變革如此，歷史上的重大政治變革如此，清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，同樣，企業(yè)變革也是如此。歷史從來(lái)不會(huì)給變革者好臉色看，“變革者沒(méi)有好下場(chǎng)”已經(jīng)成了一條千古不變的規(guī)律，變革者的身上永遠(yuǎn)都有著某種悲劇色彩，尤其在中國(guó)更是如此。
事實(shí)上，歷史上任何重大社會(huì)改變大都是如此，變革者在變革進(jìn)行到一定階段時(shí)被最高權(quán)力者犧牲了，但變革的結(jié)果卻被完全保留下來(lái)，繼續(xù)對(duì)社會(huì)發(fā)揮積極作用，社會(huì)的進(jìn)步就是在無(wú)數(shù)個(gè)變革者倒下的身軀上進(jìn)行，雖然殘酷，卻是事實(shí)。歷史發(fā)展就需要這樣一批“墊背人”，變革的最終結(jié)果是以變革者的犧牲而告終。這初看起來(lái)似乎是企業(yè)老板的一種非理性行為，但如果認(rèn)真分析一下就可以發(fā)現(xiàn)，它實(shí)際上有著極為合理的內(nèi)在邏輯性。
民營(yíng)企業(yè)變革中經(jīng)常出現(xiàn)這樣一種情況——所有的變革措施都出臺(tái)了，所有的人事變動(dòng)也實(shí)施了，所有的變革步驟也到位了。但是，預(yù)期的產(chǎn)值及利潤(rùn)大增的狀況并沒(méi)有出現(xiàn)。相反，還出現(xiàn)了效益滑坡、利潤(rùn)銳減、產(chǎn)量及銷(xiāo)售額大幅下降的狀況。于是，變革者遭到保守派的死命攻擊，老板對(duì)變革發(fā)生懷疑，變革者信心也受到極大打擊。這時(shí)，變革要么后退，要么停頓。這是什么原因呢?是“變革陣痛”。
1911年辛亥革命爆發(fā)，滿清政府被推翻，原有的社會(huì)秩序被破壞，而新的國(guó)家秩序尚未建立起來(lái)，舊的價(jià)值觀念遭到?jīng)_擊，新的價(jià)值觀念既不成熟又相互沖突，各種政治勢(shì)力互相較量，國(guó)家陷入內(nèi)戰(zhàn)之中。這就是典型的社會(huì)變革陣痛。這一陣痛一直持續(xù)了37年，直到1949年才告終止。然而，用37年的陣痛換來(lái)五千年黑色專制體制的瓦解，這也是一種必須付出的代價(jià)。
在法國(guó)大革命期間，無(wú)論是法國(guó)人的生活水平還是整個(gè)法國(guó)社會(huì)經(jīng)濟(jì)狀況都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于大革命前波旁王朝統(tǒng)治時(shí)期的水平。拿破侖戰(zhàn)爭(zhēng)期間，法國(guó)人民的生活水平更降到了歷史最低水平。但是，沒(méi)有法國(guó)大革命，就不可能有法國(guó)兩百多年的光榮歷史、不會(huì)有法國(guó)今天的繁榮，甚至不會(huì)有整個(gè)歐州的繁榮。
清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良為，事實(shí)上，一個(gè)轉(zhuǎn)型越劇烈的社會(huì)，社會(huì)經(jīng)濟(jì)及民眾生活在轉(zhuǎn)型期內(nèi)就會(huì)越低。同樣，一個(gè)變革動(dòng)作越大、越激烈的企業(yè)，轉(zhuǎn)軌期間的陣痛就會(huì)越強(qiáng)烈，所付出的代價(jià)就越大。
轉(zhuǎn)型期的陣痛大都是變革主體為過(guò)去傳統(tǒng)體制付出的代價(jià)，傳統(tǒng)模式越落后，這種代價(jià)就越大，陣痛也就越強(qiáng)烈。而變革反對(duì)派們可不管這些，只要生產(chǎn)和銷(xiāo)售出現(xiàn)滑坡、利潤(rùn)出現(xiàn)下降，就會(huì)把所有責(zé)任全部推到變革者頭上，就仿佛把病人在手術(shù)臺(tái)上的痛苦全部歸咎于醫(yī)生一樣。變革的最危險(xiǎn)之處恐怕就在于此。幾乎一半以上的變革因陣痛而失敗，變革者因此被罷黜。
推行任何一項(xiàng)工作，必須做好相應(yīng)的各種準(zhǔn)備，“陣痛”往往是在各項(xiàng)條件不成熟時(shí)推行變革所產(chǎn)生。但是，如果要等到所有條件全部齊備之后再著手變革，恐怕就永遠(yuǎn)無(wú)法推行變革。因?yàn)槭澜缟蠜](méi)有一項(xiàng)變革是在所有條件完全成熟之后再開(kāi)始推行。
清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，任何一個(gè)企業(yè)，其內(nèi)部的管理體制、人才結(jié)構(gòu)和運(yùn)作規(guī)則等“硬件”必須與企業(yè)文化這一“軟件”聯(lián)系在一起，如果沒(méi)有“軟件”的支持配合，“硬件”的改變會(huì)十分困難。而變革恰好是在“軟件”未變的前提下就強(qiáng)行改變“硬件”，造成人們?cè)谒枷敕绞健r(jià)值觀念等方面的不認(rèn)同，而在人們不認(rèn)同、不習(xí)慣的前提下進(jìn)入一種新模式，陣痛必然出現(xiàn)。而事實(shí)上，變革又完全不可能在所有“軟件”改變之后再去推進(jìn)。
世界上所有變革都是在客觀條件不成熟和文化“軟件”尚未改變的情況下開(kāi)始推進(jìn)，這就注定了變革陣痛必然出現(xiàn)。而條件越不成熟，文化差距越大，陣痛就越強(qiáng)烈。
清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛認(rèn)為，中國(guó)五千年歷史中的大規(guī)模社會(huì)變革并不多，因此中國(guó)社會(huì)普遍缺乏一種承受變革陣痛的社會(huì)心理。人們并不接受“變革陣痛”這一概念，并普遍把“變革陣痛”全部歸咎于變革者一人，變革的困難之處正在于此。
二、企業(yè)變革導(dǎo)入的常規(guī)手法
當(dāng)最高權(quán)力者成為規(guī)則的破壞者時(shí)，規(guī)則不僅一錢(qián)不值，就連規(guī)則的制訂者也成了大家嘲笑的對(duì)象。
在民營(yíng)企業(yè)里，規(guī)則的最大破壞者是誰(shuí)呢？
根據(jù)我服務(wù)民營(yíng)企業(yè)10年的工作經(jīng)驗(yàn)，我的結(jié)論是：不是別人，正是老板本人！
在中國(guó)封建社會(huì)中，違反國(guó)家法律最多的實(shí)際上是皇帝本人。同樣，很多民營(yíng)企業(yè)的情況也是如此。
現(xiàn)代社會(huì)與傳統(tǒng)社會(huì)最明顯的區(qū)別就在于“規(guī)則”，現(xiàn)代社會(huì)有規(guī)則、而傳統(tǒng)社會(huì)沒(méi)有規(guī)則，現(xiàn)代社會(huì)靠法制、傳統(tǒng)社會(huì)靠人治。同樣，現(xiàn)代企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的最大區(qū)別也是“規(guī)則”?，F(xiàn)在碰到的這些問(wèn)題已經(jīng)不是MBA教育能夠提供答案的問(wèn)題了，而是一種深層次的中國(guó)民族文化問(wèn)題。
規(guī)則化和隨意化是民企內(nèi)部管理中相互沖突的兩種模式，就像政治中的法治和人治一樣，雙方永遠(yuǎn)在不斷較量。
企業(yè)變革“規(guī)則”導(dǎo)入的常規(guī)手法
第一，管理體制變革：新體制突然安裝到企業(yè)身上后，與企業(yè)的原有肌體必然經(jīng)過(guò)一番磨合。從理論上講，新體制較舊體制確實(shí)存在優(yōu)越性和科學(xué)性。但是，新體制畢竟改變了原有整個(gè)運(yùn)作機(jī)制，是在人們不適應(yīng)和不理解中進(jìn)行操作，必然出現(xiàn)尖銳摩擦。新體制是從正規(guī)企業(yè)中移植過(guò)來(lái)，在母體企業(yè)身上有著良好的配套附件和熟練的操作人員。而在民企身上卻不存在這些配套設(shè)施，也沒(méi)有一批熟練的操作人員。新體制就像一件高檔西裝，突然被穿慣了馬褂的老農(nóng)民穿在身上，必然面臨一個(gè)不適應(yīng)期。
第二，人事大變動(dòng)：人事大變動(dòng)后，大量新人進(jìn)入，大批舊人被撤換，工作的連續(xù)性遭到了破壞。民營(yíng)企業(yè)技術(shù)資源文件化、標(biāo)準(zhǔn)化基礎(chǔ)薄弱，對(duì)個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和個(gè)人能力依賴較大，而一旦舊人被撤換，必然把只有他們個(gè)人熟悉的“秘方“帶走，出現(xiàn)大量工作銜接不上的狀況。
第三，建立新型運(yùn)作規(guī)則：新規(guī)則建立起來(lái)之后，并不是馬上就能夠被人執(zhí)行到位。大部分職員并不適應(yīng)新工作流程和規(guī)則，過(guò)去的工作流程仍有較大的慣性。而且，由于新流程剛剛頒布，未經(jīng)過(guò)實(shí)踐的磨合修正，其本身還存在一個(gè)合理性問(wèn)題。企業(yè)變革“陣痛期”常見(jiàn)的狀況
第一，存在與合理矛盾激化：雖然舊模式落后，但經(jīng)過(guò)過(guò)去長(zhǎng)期運(yùn)行，其內(nèi)部必有一定合理的機(jī)理，內(nèi)部各要素之間已達(dá)成某種平衡和默契。黑格爾說(shuō)：“存在就是合理。”舊體制能夠長(zhǎng)期存在，其內(nèi)部必然存有一種相互協(xié)調(diào)的機(jī)制。如今，這一機(jī)制全被破壞，而新的一切又尚未完全建立，在轉(zhuǎn)型期間，混亂和倒退必然出現(xiàn)。這就是變革陣痛產(chǎn)生的原因。
變革“陣痛期”一旦來(lái)臨，公司產(chǎn)量銳減、銷(xiāo)售額大幅度降低、利潤(rùn)呈負(fù)成長(zhǎng)、生產(chǎn)線質(zhì)量事故頻頻發(fā)生、客戶投訴及退貨現(xiàn)象迅猛增加，公司內(nèi)部各部門(mén)矛盾沖突激化，頗有些類似西方經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)那種蕭條混亂的局面。事實(shí)上，這就是企業(yè)轉(zhuǎn)型期出現(xiàn)的沖突和碰撞，各種因素互相交融，舊體制被全部廢除，新體制剛剛開(kāi)始發(fā)揮功效，尚處在磨合期內(nèi)，運(yùn)作機(jī)制尚不成熟，造成脫節(jié)失誤。最終形成某種負(fù)面結(jié)果，導(dǎo)致出現(xiàn)企業(yè)效益全面下降。
第二，保守派的反撲：變革者面對(duì)的是咒罵、否定，是保守派的反撲、變革陣營(yíng)內(nèi)部人員倒戈，是老板對(duì)變革者表現(xiàn)出嚴(yán)重的不信任，是老板收回對(duì)變革者的支持。大部分變革就夭折在這個(gè)時(shí)候。
在保守派反撲期間，變革者如果把握得當(dāng)，可以得到很多的收益。因?yàn)楸Ｊ嘏蓵?huì)給變革提出很多批評(píng)意見(jiàn)，指責(zé)變革中的種種錯(cuò)誤缺點(diǎn)，這些指責(zé)并不完全是無(wú)中生有，很多都是以事實(shí)為依據(jù)，都有一定的道理。因此，無(wú)論保守派的批評(píng)出于什么動(dòng)機(jī)，只要他提出的問(wèn)題是事實(shí)，變革派就應(yīng)該認(rèn)真聽(tīng)取，嚴(yán)肅對(duì)待，將這種攻擊看成是善意的幫助，盡快將問(wèn)題全部改正過(guò)來(lái)，使變革更加完美。如果沒(méi)有這種氣量，變革就不會(huì)成功。第三，罷黜變革者：一般情況是，變革者被冷落，變革進(jìn)程被迫停下。嚴(yán)重情況是，變革者被免職，變革政策全部被廢除，原有的一切全部恢復(fù)。清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛認(rèn)為，事實(shí)上，不僅僅是企業(yè)，社會(huì)變革也是如此。保守派反撲潮實(shí)際上是對(duì)變革的重大考驗(yàn)，在這個(gè)階段，變革面臨3種命運(yùn)：第一，變革被徹底否定，變革者被淘汰出局，一切恢復(fù)到從前狀態(tài)。第二，變革者遭遇冷淡，老板懷疑變革者的能力，對(duì)變革的支持力銳減，對(duì)變革者的權(quán)力開(kāi)始回收，變革者感到老板在限制自己的權(quán)力，但變革者尚未被罷黜，變革還有希望。第三，老板支持變革者，未給變革者以打擊，變革很快走出陣痛期，公司很快恢復(fù)生機(jī)，保守派的反撲很快被平息。
據(jù)我估計(jì)，在民營(yíng)企業(yè)變革過(guò)程中，第一種情況約占50%，第二種情況約占30%，第三種情況約占20%。能夠真心實(shí)意支持變革者進(jìn)行變革的老板畢竟不多，大多數(shù)老板在變革陣痛期都會(huì)全部或部分收回對(duì)變革者的支持，全部或部分倒向保守派。
中國(guó)古代社會(huì)有一個(gè)常見(jiàn)的現(xiàn)象：每當(dāng)社會(huì)出現(xiàn)危機(jī)，或朝政腐敗、或外敵入侵，整個(gè)國(guó)家陷入災(zāi)難狀態(tài)時(shí)，最高統(tǒng)治者就會(huì)要求改革者進(jìn)行改革，而一般危機(jī)解除、災(zāi)難緩解，朝政中就會(huì)匯集一股針對(duì)改革者的反對(duì)浪潮，抓住改革中的一些失誤對(duì)改革者大加針鞭。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展道路上也經(jīng)常出現(xiàn)這種情況。經(jīng)理人只有在企業(yè)危機(jī)時(shí)才會(huì)被推到抗災(zāi)第一線，而一旦災(zāi)難解除，經(jīng)理人就會(huì)成為眾人打擊的對(duì)象。
民營(yíng)企業(yè)中始終有一種頑固的黑色勢(shì)力，它的內(nèi)涵是——敵視改革、維護(hù)過(guò)去的既有模式、本土化意識(shí)、排斥外來(lái)人員及事物。這種黑色勢(shì)力對(duì)企業(yè)老板發(fā)揮著巨大的影響作用。這種黑色勢(shì)力在中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)中是一種普遍現(xiàn)象。企業(yè)可以靠自身學(xué)習(xí)來(lái)推動(dòng)“企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)”。然而由于企業(yè)不是管理專家，一方面缺乏專業(yè)知識(shí)和建立評(píng)價(jià)好壞標(biāo)準(zhǔn)，難以達(dá)到一定深度；另一方面效率太低，很可能因沒(méi)能及時(shí)“升級(jí)”，而喪失自身的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)。
我見(jiàn)過(guò)很多試圖撇開(kāi)外企模式、在管理體制上走出一條新路的中小民營(yíng)企業(yè)，但是到最后大都以失敗而告終。相反，那些用一種誠(chéng)懇的態(tài)度認(rèn)真模仿外企管理體制的民企，到最后大都取得了成功。我們至少在20年內(nèi)沒(méi)有必要去獨(dú)創(chuàng)企業(yè)的管理體制。
建立規(guī)則最忌諱的是完全照搬其他企業(yè)的規(guī)則、最忌諱閉門(mén)造車(chē)。建立規(guī)則時(shí)必須尋求廣泛的參與，必須讓以后將要執(zhí)行這一規(guī)則的人員參與規(guī)則的討論，讓他們對(duì)規(guī)則草案提出自己的意見(jiàn)。人只有在自己參與了某項(xiàng)工作之后，才會(huì)積極地支持這項(xiàng)工作。尤其重要的是，只有讓執(zhí)行者充分發(fā)表意見(jiàn)，才能夠找出規(guī)則中的錯(cuò)誤并加以糾正。每一份制度或程序文件就是一份送交參議院討論的議案，只有議會(huì)過(guò)半數(shù)通過(guò)，才能夠付諸實(shí)施。這是最重要的原則。
企業(yè)變革，必須導(dǎo)入“規(guī)則文化”
清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，建立規(guī)則本身并不困難，困難的在于執(zhí)行。如果要起草和頒布各種規(guī)章制度，只要全力投入，3個(gè)月就可以全面完成。但是，如果真正執(zhí)行到位的話，30年恐怕也難以做到。我總結(jié)出了一個(gè)“規(guī)則哲學(xué)”：1.一開(kāi)始只頒布能夠做得到的規(guī)則；2.盡快形成一種“規(guī)則文化”；3.一旦真正形成“規(guī)則文化”，就全面擴(kuò)大戰(zhàn)果，通過(guò)“規(guī)則文化”建立起“規(guī)則化企業(yè)”。
管理體制轉(zhuǎn)型過(guò)程中必須堅(jiān)持“四項(xiàng)原則”——目標(biāo)明確、充分宣傳、充分準(zhǔn)備、雙軌制。在摧毀一個(gè)舊體制之前，必須建立一個(gè)新體制的雛形，把一切可能存在的問(wèn)題全部預(yù)先解決掉，一旦進(jìn)行體制切換，陣痛會(huì)降低到最少。
一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)的“規(guī)則”應(yīng)該包括給以下幾個(gè)內(nèi)容：
第一， 明確而清晰的部門(mén)崗位職責(zé)；
第二， 清楚明確的干部職務(wù)任命；
第三， 科學(xué)合理的業(yè)務(wù)運(yùn)作程序
第四， 一套嚴(yán)謹(jǐn)而完善的人事行政管理體系；
第五， 正式的會(huì)議管理制度；
第六， 完善的技術(shù)基礎(chǔ)；
第七， 培養(yǎng)“規(guī)則文化”；
第八， 嚴(yán)刑峻法。
中國(guó)企業(yè)的管理模式必須與現(xiàn)階段企業(yè)員工素質(zhì)相匹配，對(duì)普通員工的“民主”式管理只能在50年之后實(shí)施。
清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，現(xiàn)階段中國(guó)民營(yíng)企業(yè)最缺乏的并不是民主，而是權(quán)威和秩序。所以民營(yíng)企業(yè)首先必須建立起強(qiáng)有力的秩序，建立起高度的權(quán)威，必須有俾斯麥和李光耀那樣的鐵腕手段。
因此，凡有違紀(jì)行為或損害公司利益行為時(shí)，必須嚴(yán)格執(zhí)行公司管理制度, 決不能姑息縱容。遷就和寬容決不會(huì)讓違紀(jì)員工心存感激而改邪歸正，反而會(huì)使其變本加厲。因此，只要一出現(xiàn)違規(guī)行為，就要立即給予嚴(yán)厲的懲罰，出拳要快、下手要狠、力度要猛、氣勢(shì)要強(qiáng)、壓力要大，一定要有新加坡“鞭刑”那樣的震懾作用。一旦有違規(guī)行為出現(xiàn)，就要一鞭子抽過(guò)去，而且一定要見(jiàn)血，要讓違規(guī)者感到切膚疼痛。只有這樣，公司管理才能夠井然有序。只有當(dāng)民營(yíng)企業(yè)90%以上的員工達(dá)到中?；虼髮W(xué)歷時(shí)，“鞭刑”才能夠廢除。
但是，“嚴(yán)刑峻法”必須在員工權(quán)益和基本福利得到充分保障的前提下進(jìn)行，必須是執(zhí)行公開(kāi)頒布的各種管理制度；各種處罰措施和手段必須有明文規(guī)定的依據(jù)，處罰的過(guò)程也必須公開(kāi)化和程序化；必須是法制，而不是人治,；必須是“法律面前人人平等”。企業(yè)可以沒(méi)有民主，但必須有法制。
權(quán)威主義是建立在法制和可預(yù)知規(guī)則基礎(chǔ)之上的權(quán)威主義，而絕不是封建帝王式隨意化的生殺予奪。
規(guī)則的建立并不困難，難的在于執(zhí)行。而執(zhí)行規(guī)則的最大難度在于老板本人和高層干部是否能夠以身作則。
老板本人的“規(guī)則意識(shí)”是整個(gè)公司規(guī)則化推進(jìn)工作能否成功的關(guān)鍵所在。很多民企出現(xiàn)的情況是：職業(yè)經(jīng)理人一邊建立規(guī)則，老板和家族成員一邊違反規(guī)則。最后，規(guī)則變成了人人都可以踐踏的一紙空文。
不要認(rèn)為建立規(guī)則是一件一蹴而就的事情。民企推行規(guī)則化是一件任重道遠(yuǎn)的事情，過(guò)程中必然出現(xiàn)反復(fù)。只有經(jīng)過(guò)無(wú)數(shù)次教訓(xùn)挫折之后，人們的規(guī)則意識(shí)才能逐漸形成。
“建立規(guī)則之后就一勞永逸”的思想是一種天真的幻想。規(guī)則的最后確立是在無(wú)數(shù)次的違反規(guī)則和糾正違規(guī)行為的互動(dòng)過(guò)程中逐漸形成的，職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)高層管理者員必須有足夠的耐心。
一開(kāi)始只制定能夠做得到的規(guī)則，即“最簡(jiǎn)單化”規(guī)則。切忌貪多求快，決不要頒布很多以目前實(shí)際情況做不到的規(guī)則。通過(guò)“最簡(jiǎn)單化”規(guī)則的落實(shí)到位，使公司形成一種牢固的“規(guī)則文化”。清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，這種“規(guī)則文化”實(shí)際上就是戰(zhàn)場(chǎng)上的突破口。一旦真正形成“規(guī)則文化”這一突破口，就可以全面擴(kuò)大戰(zhàn)果，將企業(yè)全方位的規(guī)則全部建立起來(lái)。
三、企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的方略
隨著中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步發(fā)展，中國(guó)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)從生意的個(gè)體邁向了組織化的企業(yè)，起步早的企業(yè)已經(jīng)擺脫了艱難的生存狀態(tài)，進(jìn)入了成長(zhǎng)期；起步晚的企業(yè)仍然還停留在生存的創(chuàng)業(yè)期。生存和發(fā)展問(wèn)題懸在了每個(gè)企業(yè)的頭頂。中國(guó)企業(yè)要想從根本上解決生存和發(fā)展問(wèn)題，必須解決目前制約企業(yè)生存和發(fā)展的三大基本瓶頸問(wèn)題，即企業(yè)家素質(zhì)、專業(yè)化管理和產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略。
解決了“企業(yè)家和高層領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)營(yíng)素質(zhì)問(wèn)題”，其次是“專業(yè)化管理體系”，缺少專業(yè)化管理平臺(tái)，發(fā)展戰(zhàn)略也就缺少實(shí)施運(yùn)作的基礎(chǔ)，最后是“產(chǎn)業(yè)化發(fā)展戰(zhàn)略”，企業(yè)戰(zhàn)略問(wèn)題是中國(guó)企業(yè)發(fā)展中最大的也是最普遍的問(wèn)題，可要解決這個(gè)問(wèn)題，不能只關(guān)注企業(yè)戰(zhàn)略本身。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略必須首先深入分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境，解決好基本的產(chǎn)業(yè)定位和發(fā)展規(guī)劃問(wèn)題，找到戰(zhàn)略的基本切入點(diǎn)，從而推動(dòng)產(chǎn)業(yè)的不斷發(fā)展升級(jí)，才能在生存和發(fā)展的競(jìng)爭(zhēng)中找到自身的位置。企業(yè)轉(zhuǎn)型是民企健康成長(zhǎng)的根本保證！
當(dāng)前，因?yàn)楦鞣N國(guó)內(nèi)國(guó)外因素的制約，中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)體遭遇出口形勢(shì)的急速惡化，步入前所未有的瓶頸期，但是，一個(gè)全面反思產(chǎn)業(yè)模式的氣氛正在生死一線之間掙扎的民營(yíng)企業(yè)中形成，壓力下追求產(chǎn)業(yè)升級(jí)轉(zhuǎn)型成為眾多民營(yíng)企業(yè)家們殊途同歸的選擇。同時(shí)在危機(jī)中暴露的問(wèn)題和失敗的“切膚之痛”，使越來(lái)越多的企業(yè)和企業(yè)家深刻認(rèn)識(shí)到強(qiáng)化企業(yè)管理的緊迫性和重要性。
十一、五期末國(guó)際金融海嘯來(lái)襲!經(jīng)濟(jì)的急速下滑，市場(chǎng)激烈震蕩。是故，國(guó)家定格十二、五為社會(huì)轉(zhuǎn)型期，我國(guó)經(jīng)濟(jì)宏觀調(diào)控迫在眉睫!金融危機(jī)蔓延且至今尚未見(jiàn)底，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的外部環(huán)境惡化，外部危機(jī)的延伸，更加嚴(yán)重影響了我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。 中國(guó)民企要認(rèn)真評(píng)估外部環(huán)境變化，及時(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略;應(yīng)對(duì)危機(jī)、和協(xié)發(fā)展是積極應(yīng)對(duì)，轉(zhuǎn)型升級(jí)是根本!清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，目前，中國(guó)民企要想從根本上解決生存和發(fā)展問(wèn)題，必須解決目前制約企業(yè)生存和發(fā)展的三大基本瓶頸問(wèn)題，即企業(yè)家素質(zhì)轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
民企產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型首先要樹(shù)立戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型意識(shí)，突破觀念障礙：一、當(dāng)前和長(zhǎng)遠(yuǎn)的關(guān);二、風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇的關(guān)系;三、技創(chuàng)新術(shù)和管理的關(guān)系;四、內(nèi)功與外援的關(guān)系;五、共贏與多贏的關(guān)系。而后要把握產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心，民企戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心是：
1、從“朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)”向“戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)”整合調(diào)整發(fā)展轉(zhuǎn)型;
朝陽(yáng)產(chǎn)業(yè)可以認(rèn)為是新興產(chǎn)業(yè)，具有強(qiáng)大生命力的，是技術(shù)的突破創(chuàng)新帶動(dòng)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)，市場(chǎng)前景廣闊，代表未來(lái)發(fā)展的趨勢(shì)，一定條件下可演變?yōu)橹鲗?dǎo)產(chǎn)業(yè)甚至支柱產(chǎn)業(yè)。但是風(fēng)險(xiǎn)性依然存在，如果技術(shù)周期預(yù)計(jì)錯(cuò)誤，就會(huì)誤入技術(shù)陷阱，使投資血本無(wú)歸，而戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)則是通過(guò)政府支持能夠獲得內(nèi)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)具有強(qiáng)烈?guī)?dòng)作用的新興產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)的政策支持具有一定的前瞻性。
"如果我們說(shuō)某一個(gè)產(chǎn)業(yè)是戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，也就是說(shuō)，該產(chǎn)業(yè)不是從個(gè)人、企業(yè)、地方或部門(mén)的局部利益出發(fā)，而是從國(guó)家整體利益出發(fā)，有條件要上，沒(méi)有條件創(chuàng)造條件也要上的少數(shù)產(chǎn)業(yè)(空中客車(chē)是典型范例)。這類企業(yè)的存亡，不僅關(guān)系到利潤(rùn)，而且關(guān)系到國(guó)家的安危，關(guān)系到國(guó)家在世界經(jīng)濟(jì)政治乃至軍事事務(wù)中的戰(zhàn)略行動(dòng)能力。清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，國(guó)家不能放任本國(guó)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)企業(yè)在全球競(jìng)爭(zhēng)中，自生自滅。"國(guó)家對(duì)戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)有保護(hù)扶持的責(zé)任，決不會(huì)任其在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中被"劣汰"。
2、 從“多元化經(jīng)營(yíng)”向“歸核化經(jīng)營(yíng)”轉(zhuǎn)型;
歷史條件今非昔比企業(yè)戰(zhàn)略宜“歸核” 中國(guó)企業(yè)多元化有它歷史的合理性，歷史的合理性必然也意味著歷史的局限性。中國(guó)企業(yè)的生存環(huán)境正在發(fā)生本質(zhì)變化。整個(gè)中國(guó)社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)在越來(lái)越多的行業(yè)全面深入展開(kāi)，同時(shí)如此迅速而且深入地融入國(guó)際經(jīng)濟(jì)，給中國(guó)的企業(yè)帶來(lái)了更加直接和巨大的影響。換句話說(shuō)，我們?cè)絹?lái)越多地必須接受?chē)?guó)際的游戲規(guī)則。
當(dāng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)比較弱的時(shí)候，企業(yè)使出兩三成力氣就可能獲得成功，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的時(shí)候，企業(yè)把所有的力氣都用在一點(diǎn)上也可能只是獲得了生存的空間。清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，隨著中國(guó)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，中國(guó)企業(yè)也會(huì)逐漸地提高專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的程度，走向歸核的道路。在新的生存環(huán)境下，以退為進(jìn)，首先做強(qiáng)，是進(jìn)一步做大的必經(jīng)之路。
3、 從“跳躍式戰(zhàn)略”向“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型;
與我國(guó)經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)的背景相適應(yīng)，這些年有些企業(yè)心態(tài)浮躁，希望超常規(guī)、跳躍式發(fā)展，短期內(nèi)打造巨型企業(yè)。但是，由于管控能力難于擴(kuò)張過(guò)莫相匹配，抵抗風(fēng)險(xiǎn)能力差，一遇到“風(fēng)吹草動(dòng)”，企業(yè)就可能走向衰敗。而可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，是著力打好企業(yè)基礎(chǔ)，追求成長(zhǎng)速度與成長(zhǎng)質(zhì)量、擴(kuò)大規(guī)模與增加效益、有形資產(chǎn)與無(wú)形資產(chǎn)增長(zhǎng)的有機(jī)結(jié)合。
中國(guó)企業(yè)著急去做世界500強(qiáng)，還不如踏踏實(shí)實(shí)做足100年。隨著社會(huì)環(huán)境的變化，企業(yè)面對(duì)著變化迅速的環(huán)境很難適應(yīng)，而且隨著眾多企業(yè)失敗現(xiàn)象的出現(xiàn)，如何使企業(yè)保持目前，而且使企業(yè)在未期中依然取得良好的發(fā)展勢(shì)頭，越來(lái)越引起企業(yè)的重視。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是指企業(yè)在追求自我生存和永續(xù)發(fā)展的過(guò)程中，既要考慮企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和提高企業(yè)市場(chǎng)地位，又要保持企業(yè)在已領(lǐng)先的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域和未來(lái)擴(kuò)張的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中始終保持持續(xù)的盈利增長(zhǎng)和能力的提高，保證企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間內(nèi)長(zhǎng)盛不衰?？沙掷m(xù)發(fā)展要求的是企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性，它不僅要求企業(yè)目前的發(fā)展，同時(shí)要求企業(yè)末期的發(fā)展。因此要求企業(yè)具有一種促進(jìn)可持續(xù)性發(fā)展的機(jī)制，但要綜合考慮各種管理要素和外部環(huán)境的綜合協(xié)調(diào)。只有這樣才可能從總體上把握企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。
4、 從“低成本戰(zhàn)略”向“差異化戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型。
根據(jù)目前的市場(chǎng)供求狀況和發(fā)展趨勢(shì)分析，商品生產(chǎn)重合度過(guò)高導(dǎo)致商品市場(chǎng)供過(guò)于求是制約中小企業(yè)發(fā)展的最主要因素，所以，采取差異化戰(zhàn)略是中小企業(yè)必須的、首要的發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)一個(gè)企業(yè)向其客戶提供某種獨(dú)特的有價(jià)值的產(chǎn)品而不僅僅是價(jià)格低廉時(shí)，他就把自己與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開(kāi)來(lái)了。差異化可以使企業(yè)獲得溢價(jià)，即使在周期性或季節(jié)性經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)，也會(huì)有大量忠誠(chéng)的客戶。清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，如果實(shí)現(xiàn)的溢價(jià)超出了為使產(chǎn)品獨(dú)特而追加的成本，則差異化就會(huì)帶來(lái)更高的效益。
目前我國(guó)經(jīng)濟(jì)面臨著結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級(jí)的巨大挑戰(zhàn)，同時(shí)賣(mài)方市場(chǎng)向買(mǎi)方市場(chǎng)的轉(zhuǎn)換，內(nèi)需不足的問(wèn)題成為擺在人們面前的一道難題，產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)性過(guò)剩：低技術(shù)含量、低附加值的產(chǎn)品供給過(guò)剩和高技術(shù)含量、高附加值的產(chǎn)品供給不足同時(shí)并存。在一些耐用消費(fèi)品領(lǐng)域價(jià)格戰(zhàn)此起彼伏.要擺脫困境，走出價(jià)格戰(zhàn)的怪圈，使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)在更高的層次上進(jìn)行并獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須不失時(shí)機(jī)地實(shí)施新的戰(zhàn)略──產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，為此應(yīng)采取相應(yīng)的策略。
5、 從“弱、小、散”向“提高產(chǎn)業(yè)集中度戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型;
中小企業(yè)之間聯(lián)合兼并，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)集中度,兼并和收購(gòu)是企業(yè)聯(lián)合的雛形，通過(guò)兼并和收購(gòu)，企業(yè)可以擴(kuò)充技術(shù)力量和生產(chǎn)能力，實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而降低成本，擴(kuò)大品牌的輻射能力。要把彼此在空間上接近，經(jīng)濟(jì)活動(dòng)高度密集，生產(chǎn)工藝相近、或產(chǎn)品相關(guān)，或具有廠房、設(shè)備、土地等資產(chǎn)優(yōu)勢(shì)的中小企業(yè)進(jìn)行兼并，組建企業(yè)集團(tuán)，使企業(yè)由小變大，由弱變強(qiáng)。這樣便促進(jìn)了中小企業(yè)間的分工協(xié)作，資源與信息的互補(bǔ)，從而使單個(gè)企業(yè)節(jié)約了資源，并獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)等優(yōu)勢(shì)。通過(guò)聯(lián)合重組，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)、持續(xù)創(chuàng)新、節(jié)能降耗，以強(qiáng)大的國(guó)內(nèi)企業(yè)來(lái)抵擋外資的滲透和對(duì)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、資源的控制，保證產(chǎn)業(yè)安全。
清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，提高集中度，第一是實(shí)現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)、發(fā)揮經(jīng)濟(jì)規(guī)模效益、合理配置資源的需要;第二是有利于產(chǎn)業(yè)提高自主創(chuàng)新能力、開(kāi)發(fā)技術(shù)和市場(chǎng)，適應(yīng)全球化的要求，提高國(guó)內(nèi)外兩個(gè)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)能力、不斷發(fā)展壯大;第三，提高集中度是保持產(chǎn)業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)由大到強(qiáng)的轉(zhuǎn)變，使之成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力的現(xiàn)代化工業(yè)的保障。例如，我國(guó)水泥企業(yè)數(shù)量眾多，不僅是集中度低下的原因，更重要的還在于它是過(guò)度競(jìng)爭(zhēng)、無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)的根源。
6、 從“經(jīng)濟(jì)區(qū)域不均” 向“梯度轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略即產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移”轉(zhuǎn)型;
梯度轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是一種區(qū)域非均衡發(fā)展戰(zhàn)略。例如，我國(guó)紡織業(yè)發(fā)展本身存在區(qū)域不均衡現(xiàn)象，而國(guó)際間紡織業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也在動(dòng)態(tài)調(diào)整中，這為浙江紡織業(yè)統(tǒng)籌實(shí)施國(guó)內(nèi)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和“走出去”戰(zhàn)略創(chuàng)造了條件。
清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，民營(yíng)企業(yè)家在現(xiàn)今的嚴(yán)峻形勢(shì)下，都應(yīng)好好審視自己的企業(yè)、產(chǎn)業(yè)是否真的有全球競(jìng)爭(zhēng)力，要敢于放棄未來(lái)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)提升是龍頭，可以確保企業(yè)的技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力，拓展產(chǎn)業(yè)鏈條，在行業(yè)發(fā)展中處于領(lǐng)先地位，并使企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中能夠長(zhǎng)時(shí)間取得主動(dòng)的核心能力。
7、 從“OEM向ODM轉(zhuǎn)型，OEM向OBM轉(zhuǎn)型 ”
此次被全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)洗牌出局的企業(yè)，除了“重外輕內(nèi)”經(jīng)濟(jì)模式顯著外，還有一個(gè)很重要的共同點(diǎn)，即這些實(shí)體經(jīng)濟(jì)更多為OEM企業(yè)。在珠三角和長(zhǎng)三角做代工的出口企業(yè)，都是依靠賺取微薄的加工費(fèi)維持生計(jì)。全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)最先摧毀的必將是這類代工企業(yè)。因?yàn)檫@類企業(yè)沒(méi)有自己的研發(fā)，沒(méi)有自己的品牌，沒(méi)有自己的渠道，這些東西都掌握在供貨商或者需求方那里。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境、貿(mào)易環(huán)境波動(dòng)的時(shí)候，它們是非常脆弱的。而其出路就在于，從最簡(jiǎn)單的OEM方式逐漸變成ODM，企業(yè)具有自主的設(shè)計(jì)能力再加工，以提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和產(chǎn)品附加值。另外就是做ODM的企業(yè)要向做OBM的企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，一步一步一個(gè)腳印的練好內(nèi)功。對(duì)于沒(méi)有品牌的做OEM或ODM企業(yè)，通過(guò)前期的企業(yè)運(yùn)作幫助積累了資本、管理經(jīng)驗(yàn)、人才、技術(shù)和資源，這是應(yīng)該創(chuàng)立屬于自己的品牌。
在江浙，現(xiàn)今大量的紡織企業(yè)在思考從OEM(代加工)向ODM(自主品牌)轉(zhuǎn)型。提高紡織產(chǎn)品附加值，直接覆蓋床上用品、服裝等品牌終端，同時(shí)將銷(xiāo)售主戰(zhàn)場(chǎng)放在國(guó)內(nèi)巨大的內(nèi)需空間，這遠(yuǎn)比織布賣(mài)布和代加工海外品牌有利可圖。比如說(shuō)不浙江紹興，同樣做紡織品生產(chǎn)，恒美集團(tuán)在紹興被中小企業(yè)主們屢屢提及。在柯橋中心地帶，紹興紡織品科研中心大樓十分醒目，這是恒美集團(tuán)為創(chuàng)新紡織產(chǎn)品專門(mén)成立的研究機(jī)構(gòu)。記者輾轉(zhuǎn)找到恒美相關(guān)銷(xiāo)售人員，該人士介紹，恒美自主品牌的紡織產(chǎn)品已經(jīng)在浙江、北京等全國(guó)很多地區(qū)設(shè)立分銷(xiāo)機(jī)構(gòu)。做大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)一直是這家紡織企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)。
金融危機(jī)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)格局重大變化,企業(yè)要審勢(shì)度勢(shì)，順勢(shì)取勢(shì)及時(shí)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略 !民營(yíng)企業(yè)尤其中小型企業(yè)其固有優(yōu)勢(shì)是具有一定靈活性，但若是沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，公司無(wú)法保證不被今天或明天市場(chǎng)狂瀾所淹沒(méi)。所以聯(lián)想集團(tuán)柳傳志這樣談企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略思想:第一最重要的目標(biāo)是做一個(gè)長(zhǎng)久性公司，要做百年老字號(hào)，不急于一下子出名，利潤(rùn)很高，然后很快就跨了;第二是做一個(gè)有規(guī)模的公司，要有國(guó)際性市場(chǎng)地位;第三是做個(gè)高技術(shù)公司，不要什么賺錢(qián)就做什么。
四、企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的路徑
構(gòu)建民營(yíng)企業(yè)綜合能力的評(píng)價(jià)體系需要將企業(yè)綜合能力看成一個(gè)整體系統(tǒng)，進(jìn)而對(duì)系統(tǒng)的要素、結(jié)構(gòu)和功能進(jìn)行分析。在這個(gè)系統(tǒng)中，決定和影響企業(yè)綜合能力強(qiáng)弱的各種因素構(gòu)成了系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)要素。企業(yè)綜合能力評(píng)價(jià)體系不是這些因素簡(jiǎn)單的疊加，而是有機(jī)地組合成一個(gè)整體共同發(fā)揮作用。
1.民營(yíng)企業(yè)綜合能力的外部影響因素
（1）本企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系
主要是指參與競(jìng)爭(zhēng)的雙方在市場(chǎng)中的位置。就競(jìng)爭(zhēng)雙方的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域來(lái)說(shuō)，一個(gè)企業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)行為可以上溯至生產(chǎn)要素市場(chǎng)，但主要是在產(chǎn)品市場(chǎng)中。因此，從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)所處的產(chǎn)品市場(chǎng)位置來(lái)看，本企業(yè)在市場(chǎng)中是屬于在位企業(yè)還是進(jìn)入（挑戰(zhàn)）企業(yè)的地位，或者是該市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)還是追隨者企業(yè)，都會(huì)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生影響。
（２）市場(chǎng)因素
從市場(chǎng)類型看，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度取決于市場(chǎng)屬于完全競(jìng)爭(zhēng)、壟斷競(jìng)爭(zhēng)、寡頭壟斷和完全壟斷中的哪一種類型。在不同類型的市場(chǎng)中，市場(chǎng)勢(shì)力賦予本企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中的優(yōu)勢(shì)（或劣勢(shì)）地位，從而對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生直接影響。市場(chǎng)的發(fā)育程度也會(huì)對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生影響，相對(duì)于初期市場(chǎng)而言，成熟市場(chǎng)的企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)會(huì)更規(guī)范。同時(shí)，在市場(chǎng)廣度方面，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)刺激企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模投資、改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)、提高生產(chǎn)率，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力；隨著國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)的融合，市場(chǎng)需求規(guī)模不斷擴(kuò)大，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)還可促進(jìn)企業(yè)拓展國(guó)外市場(chǎng)，同時(shí)應(yīng)對(duì)本土外資企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)。
（３）政府因素
政府可以通過(guò)調(diào)整貨幣政策和財(cái)政政策間接影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，也可以通過(guò)具體的產(chǎn)業(yè)政策對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)生直接影響。政府還可以增加對(duì)教育、科研的投入，提高企業(yè)的科技水平，也可以通過(guò)對(duì)保護(hù)和激勵(lì)政策，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。此外，政府可以通過(guò)法律手段或經(jīng)濟(jì)手段，改變國(guó)有企業(yè)、民營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)在整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)中的比例關(guān)系。
（4）國(guó)際環(huán)境
在經(jīng)濟(jì)全球化、國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)一體化、全球資源分配一體化的大環(huán)境下，國(guó)際環(huán)境的瞬息萬(wàn)變，對(duì)民營(yíng)企業(yè)帶來(lái)的影響也已從間接日益走向直接。例如全球經(jīng)濟(jì)走向、油價(jià)、資源消耗品、匯率等，直接影響到民營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略制定及日常營(yíng)運(yùn)開(kāi)展。
2.民營(yíng)企業(yè)綜合能力的內(nèi)部影響因素
民營(yíng)企業(yè)綜合能力的內(nèi)部影響因素主要指企業(yè)內(nèi)在的經(jīng)濟(jì)因素。企業(yè)綜合能力理論的一個(gè)基本假定就是企業(yè)的異質(zhì)性，也就是不同企業(yè)的內(nèi)在經(jīng)濟(jì)因素具有差異性，體現(xiàn)在企業(yè)所擁有的資源和所掌握的能力并不完全相同。
（１）資源因素
資源是指企業(yè)擁有的或能夠獲得的，并被用來(lái)創(chuàng)造利潤(rùn)、實(shí)現(xiàn)企業(yè)生存和發(fā)展目標(biāo)的各種要素及其關(guān)系的總稱。一般來(lái)說(shuō)，最簡(jiǎn)單的企業(yè)資源分類就是將其分為有形資源和無(wú)形資源兩種。
有形資源包含了資本資源、人力資源和技術(shù)資源三種資源。資本資源是影響企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的基礎(chǔ)要素。由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是不斷變化的，企業(yè)應(yīng)該主動(dòng)進(jìn)行資源的轉(zhuǎn)化和升級(jí)。如果不積極地進(jìn)行資源的轉(zhuǎn)化和升級(jí)，會(huì)使資本資源的優(yōu)勢(shì)逐漸弱化，從而成為阻礙企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力提高的限制條件。人力資源是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力得以形成的重要基礎(chǔ)和載體，是企業(yè)成長(zhǎng)與發(fā)展中具有能動(dòng)性、最基本的資源，它不但能轉(zhuǎn)移價(jià)值、而且能創(chuàng)造價(jià)值，是企業(yè)利潤(rùn)的主要來(lái)源。同時(shí)，人力資源是可以無(wú)限開(kāi)發(fā)的資源，它是形成企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的主要因素。技術(shù)資源是企業(yè)在生產(chǎn)過(guò)程中所具有的必備資源，是企業(yè)創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)，也是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力形成的重要因素。
無(wú)形資源則包含了企業(yè)組織資源和企業(yè)戰(zhàn)略資源。實(shí)際上，組織是交易得以進(jìn)行的一種機(jī)制，它是個(gè)體或個(gè)體集合之間的一種穩(wěn)定的交易模式。在企業(yè)有形資源的流動(dòng)、分配過(guò)程中，組織制約并影響著企業(yè)要素的協(xié)同效應(yīng)，從而對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生作用。企業(yè)為適應(yīng)外部環(huán)境變化而進(jìn)行的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新可以提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)戰(zhàn)略資源是企業(yè)在長(zhǎng)期生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中形成的獨(dú)特資源，它是在一定社會(huì)歷史條件下，企業(yè)對(duì)企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃以及企業(yè)對(duì)產(chǎn)品品牌的塑造，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、行為規(guī)范、規(guī)章制度、產(chǎn)品品牌和精神風(fēng)貌等。企業(yè)戰(zhàn)略是對(duì)企業(yè)在外部環(huán)境中尋求生存的競(jìng)爭(zhēng)問(wèn)題和在企業(yè)內(nèi)部解決合作問(wèn)題的反映，最終體現(xiàn)在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的變化上。
（２）能力因素
能力是企業(yè)在進(jìn)行資源優(yōu)化配置的過(guò)程中，完成某一任務(wù)或活動(dòng)所具有的能量。能力不是資源的集合，而是企業(yè)內(nèi)部所形成的資源之間的相互協(xié)調(diào)的復(fù)雜關(guān)系，它是企業(yè)在環(huán)境變化下自發(fā)性和能動(dòng)性的體現(xiàn)，反映在企業(yè)通過(guò)整合資源的方式實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的活動(dòng)之中。能力因素包括企業(yè)經(jīng)營(yíng)能力、執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力、融資能力、國(guó)際市場(chǎng)拓展能力和企業(yè)社會(huì)能力等多個(gè)方面。
環(huán)境狀況
與民營(yíng)企業(yè)有關(guān)的政策法規(guī)以及企業(yè)所處行業(yè)的政策法規(guī)
可能的金融支持 估計(jì)未來(lái)兩年內(nèi)的市場(chǎng)容量和市場(chǎng)覆蓋率 主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)占有率和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 主要供應(yīng)商及其提供的產(chǎn)品等等
企業(yè)內(nèi)部狀況
1.經(jīng)營(yíng)者：
文化程度和受過(guò)的訓(xùn)練，主要經(jīng)歷，近兩年內(nèi)提出的方針，戰(zhàn)略，理念或口號(hào)等，近兩年內(nèi)公開(kāi)發(fā)表的言論，媒體的報(bào)道，評(píng)論，最近兩次主持的項(xiàng)目的過(guò)程記錄，最近三次主持的決策過(guò)程記錄，是否擬定接班人，接班人在企業(yè)的作為；
2.企業(yè)概況
企業(yè)發(fā)展歷程，產(chǎn)權(quán)制度，企業(yè)價(jià)值觀，經(jīng)營(yíng)理念，企業(yè)長(zhǎng)期和近期目標(biāo)，股東成員，資本構(gòu)成，資產(chǎn)和負(fù)債狀況，企業(yè)最有利的資源對(duì)企業(yè)最大的威脅，各級(jí)員工對(duì)企業(yè)看法；
3.財(cái)務(wù)狀況
近兩年資產(chǎn)負(fù)債表，損益表，利潤(rùn)表，流動(dòng)資金表，資金占用表，近一年的資金預(yù)算，成本核算表，近兩年內(nèi)的融資數(shù)額，方式及其使用情況；
4.經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略
有否戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)近兩年內(nèi)制定的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略制定過(guò)程記錄，這些戰(zhàn)略實(shí)施的計(jì)劃書(shū)，戰(zhàn)略實(shí)施各個(gè)階段記錄，指導(dǎo)戰(zhàn)略的戰(zhàn)略思想，基層員工對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)，各層管理者對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的看法；
5.人力資源管理
員工的構(gòu)成(年齡，性別，文化程度)，各級(jí)管理人員的素質(zhì)(文化，工作業(yè)績(jī))，各部門(mén)人員 配置狀況(每個(gè)部門(mén)崗位以及每個(gè)崗位的人員)，職位說(shuō)明書(shū)，工資和福利制度，員工培訓(xùn)制度，激勵(lì)約束方法和制度，績(jī)效考評(píng)制度以及其它相關(guān)的人事制度，人員流動(dòng)狀況，員工對(duì)薪酬的滿意情況調(diào)查報(bào)告；
6.管理組織
組織結(jié)構(gòu)圖，組織內(nèi)管理者職務(wù)和權(quán)責(zé)范圍，管理人員考核表，主要信息溝通 渠道，近兩年內(nèi)發(fā)生組織沖突及其解決過(guò)程，最近一次重大問(wèn)題的決策過(guò)程，近一年內(nèi)企業(yè)會(huì)議記錄。
7.市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)
產(chǎn)品狀況:品種，組合，壽命周期，細(xì)分市場(chǎng)，核心產(chǎn)品，是否有新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)；
市場(chǎng)地位:各產(chǎn)品市場(chǎng)占有率，市場(chǎng)覆蓋率，市場(chǎng)覆蓋的地區(qū)，近兩年市場(chǎng)調(diào)查資料；
近兩年內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃:預(yù)計(jì)銷(xiāo)售額，預(yù)計(jì)銷(xiāo)售成本，主要營(yíng)銷(xiāo)手段，主要銷(xiāo)售渠道，新增銷(xiāo)售渠道， 計(jì)劃擴(kuò)展的地區(qū)；
分銷(xiāo)模式:分銷(xiāo)渠道圖，渠道成員的激勵(lì)方式，近兩年內(nèi)渠道沖突及其解決；
銷(xiāo)售促進(jìn):近一年內(nèi)進(jìn)行的銷(xiāo)售促進(jìn)活動(dòng)，促銷(xiāo)的預(yù)算和費(fèi)用，近一年企業(yè)所做的廣告(廣告內(nèi)容，所用媒體，廣告預(yù)算和費(fèi)用)；
銷(xiāo)售人員:銷(xiāo)售人員的培訓(xùn)情況，促銷(xiāo)人員的考核表，促銷(xiāo)人員的激勵(lì)方式，銷(xiāo)售人員對(duì)企業(yè)產(chǎn)品和營(yíng)銷(xiāo)的看法。
診斷要點(diǎn)
1.企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 是否有明確的，長(zhǎng)期的戰(zhàn)略目標(biāo) 戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容是什么 戰(zhàn)略目標(biāo)有沒(méi)有較強(qiáng)的針對(duì)性 經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略是如何制定的 戰(zhàn)略措施是否有利于提高和發(fā)揮企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì) 有沒(méi)有明確的戰(zhàn)略措施 企業(yè)戰(zhàn)略步驟劃分為幾個(gè)階段 每個(gè)階段都有什么具體任務(wù) 戰(zhàn)略措施的預(yù)計(jì)收益有多大 戰(zhàn)略實(shí)施的代價(jià)大小 戰(zhàn)略措施的群眾基礎(chǔ) 戰(zhàn)略的貫徹效果 實(shí)施戰(zhàn)略的能力
2.企業(yè)組織管理 企業(yè)業(yè)務(wù)程序 企業(yè)組織采用何種形式 經(jīng)營(yíng)組織的內(nèi)部管理層次 企業(yè)組織的管理幅度 管理者的授權(quán)程度 各職級(jí)權(quán)責(zé)是否明晰 企業(yè)決策素質(zhì) 企業(yè)的計(jì)劃能力 管理者的素質(zhì)，領(lǐng)導(dǎo)方式 內(nèi)部信息溝通
3.人力資源管理 崗位與人員是否匹配，是否做到精簡(jiǎn) 工資和福利制度是否起到激勵(lì)作用 激勵(lì)和約束機(jī)制 選人用人方式 是否有完善的績(jī)效考核體系 人才的使用情況 員工的滿意程度 人才流失情況 4、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)管理 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的能力 本企業(yè)的分銷(xiāo)渠道是哪種類型的 影響本企業(yè)分銷(xiāo)渠道的典型因素是什么 企業(yè)對(duì)渠道的控制力 企業(yè)解決渠道沖突的能力 企業(yè)考核和激勵(lì)渠道成員的方式 企業(yè)能否根據(jù)外部環(huán)境的變化來(lái)改變分銷(xiāo)渠道 營(yíng)銷(xiāo)手段是否符合產(chǎn)品生命周期 是否有明確的廣告促銷(xiāo)預(yù)算 廣告預(yù)算是如何制定的 企業(yè)確定廣告的出發(fā)點(diǎn) 企業(yè)如何衡量廣告的效果 企業(yè)價(jià)格策略合理性 企業(yè)人員促銷(xiāo)的規(guī)模有多大，是如何確定的 企業(yè)如何培訓(xùn)促銷(xiāo)員 企業(yè)對(duì)促銷(xiāo)員的考核和獎(jiǎng)懲制度 企業(yè)對(duì)新產(chǎn)品的推廣能力 企業(yè)是否有明確推廣目標(biāo) 企業(yè)如何產(chǎn)品推廣的效果
5.財(cái)務(wù)管理 企業(yè)的財(cái)務(wù)制度是如何制定的 帳目是否清晰 財(cái)務(wù)預(yù)算在企業(yè)中運(yùn)用
是否有資金使用計(jì)劃
是否做到專款專用
資金的流動(dòng)性
資金利潤(rùn)率
企業(yè)負(fù)債比率
成本核算是否準(zhǔn)確
融資能力
第四部分 民企轉(zhuǎn)型升級(jí)的十大課題
一、企業(yè)主后天素養(yǎng)轉(zhuǎn)型
當(dāng)企業(yè)擺脫艱難的、吃飯保命的創(chuàng)業(yè)期后，逐步進(jìn)入成長(zhǎng)期，隨著規(guī)模的擴(kuò)大和人員的增加，管理層級(jí)的形成，企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，必然會(huì)面對(duì)企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型等先天不足因素，來(lái)治理企業(yè)家素養(yǎng)、產(chǎn)權(quán)制度、組織管理、人才機(jī)制、融資能力、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、企業(yè)社會(huì)責(zé)任、核心競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題。轉(zhuǎn)型是民企持續(xù)發(fā)展的瓶頸，是必須要邁的一道坎兒；是在未來(lái)的發(fā)展中，必經(jīng)的痛苦歷程。
民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型必然面臨極大的障礙，“改變民營(yíng)企業(yè)是找死，不改變民營(yíng)企業(yè)是等死”。通常民企轉(zhuǎn)型的失敗就在于，在它試圖創(chuàng)建起一套嶄新的經(jīng)營(yíng)管理模式的時(shí)候，卻未能首先建立起一套新的文化哲學(xué)和價(jià)值觀念、并在此基礎(chǔ)上建立起一套新的管理方式。而是仍然用舊式的思想觀念和管理模式去操作一場(chǎng)新的管理革命，結(jié)果，這場(chǎng)管理變革不倫不類，最終歸于失敗。而企業(yè)主的素養(yǎng)是民企轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵！推動(dòng)民企轉(zhuǎn)型，企業(yè)家必須通過(guò)學(xué)習(xí)提高駕馭企業(yè)、駕馭變革的素質(zhì)和能力。在順境的時(shí)代會(huì)誕生偉大的企業(yè)，但是順境的時(shí)代也有企業(yè)。在逆勢(shì)的時(shí)代也有偉大的企業(yè)，而且像日本的索尼公司就是在非常低迷的時(shí)期誕生了偉大的企業(yè)，所以對(duì)于企業(yè)家來(lái)講，我們今天在這里呼吁的是企業(yè)家的精神。這個(gè)世界缺失的不是錢(qián)，商業(yè)社會(huì)缺失的是企業(yè)家的精神、企業(yè)家的夢(mèng)想、企業(yè)家的價(jià)值觀。
1.企業(yè)家基本素質(zhì)
企業(yè)家把企業(yè)當(dāng)成工作對(duì)象，關(guān)注對(duì)企業(yè)的設(shè)計(jì)與規(guī)劃；而實(shí)干者和經(jīng)理人把企業(yè)當(dāng)成工作場(chǎng)所，重視自己在工作上的表現(xiàn)。據(jù)研究，大量中小企業(yè)倒閉的原因在于：實(shí)干者把自己當(dāng)成企業(yè)家。筆者曾對(duì)企業(yè)中的企業(yè)家、經(jīng)理人、實(shí)干者三大角色，即進(jìn)行過(guò)深入研究，發(fā)現(xiàn)角色混亂與崗位不清是成長(zhǎng)期民營(yíng)企業(yè)管理水平難以提高的根本癥結(jié)之一。
懂、明、為，不懂難明，不明何為？不懂企業(yè)做企業(yè)，就是所謂的不通音律來(lái)彈琴，肯定亂彈琴；不熟悉經(jīng)營(yíng)做企業(yè)，好像一個(gè)蹩腳的司機(jī)參加高水平的比賽一樣，結(jié)果將不言而喻；不精通管理做企業(yè)，好像一個(gè)不精通棋藝的棋手一樣，很難下出一盤(pán)好棋。更何況做企業(yè)比彈琴、開(kāi)車(chē)和下棋要復(fù)雜得多。
企業(yè)家應(yīng)該學(xué)什么，才能提高駕馭企業(yè)和駕馭變革的能力呢？筆者認(rèn)為企業(yè)家駕馭企業(yè)和駕馭變革的基本素質(zhì)應(yīng)該包括三個(gè)方面，即看懂企業(yè)、熟習(xí)經(jīng)營(yíng)和精通管理?？炊髽I(yè)有“三懂”，即懂行業(yè)、懂系統(tǒng)和懂運(yùn)作；其次“熟習(xí)”經(jīng)營(yíng)有“三明”，即精明、高明和英明；最后精通管理有“三為”，即親力親為、有所為有所不為和無(wú)為而治。說(shuō)到企業(yè)家境界，不能不說(shuō)說(shuō)老子。企業(yè)家從入勢(shì)的判斷與果敢，取勢(shì)的執(zhí)著與韌性，借勢(shì)的氣度與視野，運(yùn)勢(shì)的權(quán)謀與制衡，到最終大勢(shì)的趨向自然與超越自然，與老子的從無(wú)我到有我，有我到小我，小我到大我，大我再到無(wú)我的境界，倒有異曲同工，大道相通之妙。
理論素養(yǎng)能更新他們的思維方式，使其經(jīng)驗(yàn)思維變?yōu)槔硇运季S，感性認(rèn)識(shí)上升為理性認(rèn)識(shí)，并以理論認(rèn)識(shí)指導(dǎo)實(shí)踐，使企業(yè)家能科學(xué)地，理性地做出決策。其次，理論素養(yǎng)能帶來(lái)觀念的更新，從而使企業(yè)家做出創(chuàng)造性的決策。只有沖破傳統(tǒng)觀念約束縛，樹(shù)立起現(xiàn)代化的觀念才能引導(dǎo)企業(yè)的進(jìn)步。再次，紛繁復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)關(guān)系讓人感到市場(chǎng)這只看不見(jiàn)的手是如此的難以捉摸。但是，只要企業(yè)家加強(qiáng)理論學(xué)習(xí)，提高自身理論素養(yǎng)，就能站在更高的認(rèn)識(shí)層面上，更深刻地把握市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。
商道即人道！探尋中國(guó)企業(yè)的發(fā)展，離不開(kāi)企業(yè)家的戰(zhàn)略眼光與經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，而戰(zhàn)略眼光與經(jīng)營(yíng)哲學(xué)的層次，則取決于企業(yè)家的修為與境界。將中國(guó)企業(yè)家的成長(zhǎng)歷程大而化之，簡(jiǎn)而述之，便有了企業(yè)家的境界之說(shuō)。
2.企業(yè)家理論素養(yǎng)
管理三種境界：人治，法治，和文治，人治是中國(guó)企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的最大障礙，規(guī)范化必須依靠法治，而文治就是在法治的基礎(chǔ)上推。
企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)四層次：?jiǎn)我划a(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，組合產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)，產(chǎn)業(yè)群競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)要想在劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中游刃有余，必須迅速。
企業(yè)成長(zhǎng)有五大臺(tái)階：企業(yè)化做活，專業(yè)化做好，產(chǎn)業(yè)化做強(qiáng)，資本化做大，國(guó)際化做壯。懂得這個(gè)規(guī)律的企業(yè)方能得到穩(wěn)步成長(zhǎng)。
觀念導(dǎo)致行為：重管理，老板閑，員工忙；輕管理，老板忙，員工閑。管理的本質(zhì)是通過(guò)讓團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)來(lái)達(dá)到目的。
競(jìng)爭(zhēng)境界：兩軍交戰(zhàn)勇者勝，勇者交戰(zhàn)智者勝，智者交戰(zhàn)謀者勝，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)從勇者到智者，從智者的謀者的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中需要有勇有智，更要有謀。
3.企業(yè)家的境界
說(shuō)到企業(yè)家境界，不能不說(shuō)說(shuō)老子。企業(yè)家從入勢(shì)的判斷與果敢，取勢(shì)的執(zhí)著與韌性，借勢(shì)的氣度與視野，運(yùn)勢(shì)的權(quán)謀與制衡，到最終大勢(shì)的趨向自然與超越自然，與老子的從無(wú)我到有我，有我到小我，小我到大我，大我再到無(wú)我的境界，倒有異曲同工，大道相通之妙?？瓷绞巧?，看水是水；看山不是山，看水不是水；看山還是山，看水還是水。境界也罷，大道也罷，萬(wàn)事萬(wàn)物終脫離不了這個(gè)從無(wú)到有、從有到無(wú)的循環(huán)，自然是從無(wú)到有。
入勢(shì)：先知先覺(jué)，發(fā)掘事物與市場(chǎng)規(guī)率，以準(zhǔn)確的商機(jī)把握切入市場(chǎng)，此為入勢(shì)。
取勢(shì)：執(zhí)著、吃苦、韌性、專注的品格，將個(gè)人能力、智慧與人格魅力發(fā)散得淋漓盡致，此為取勢(shì)。
借勢(shì)：依托個(gè)人能力與智慧已覺(jué)力不從心，眼界逐步開(kāi)闊，開(kāi)始外部整合資源，此為借勢(shì)。
運(yùn)勢(shì)：發(fā)現(xiàn)外部資源與自身的融合產(chǎn)生差異，氣度開(kāi)始提升，運(yùn)用權(quán)謀與制衡術(shù)來(lái)達(dá)到資源、力量與發(fā)展的平衡，此為運(yùn)勢(shì)。
大勢(shì)：資源整合已運(yùn)籌在握，萬(wàn)千智慧，一道御之，此時(shí)開(kāi)始跳出三界外，不在五行中。此為大勢(shì)。
4.企業(yè)家的修為
企業(yè)三懂，看懂企業(yè)要從古賢莊子的散文《庖丁解?！氛勂?。肢解一頭牛是很不容易的，但庖丁何以能夠做到游刃有余和躊躇滿志呢？其根本原因在于他能做到目無(wú)全?！咽挛飶氐卓赐?，喻指對(duì)某一事物徹底了解和把握。做企業(yè)進(jìn)也何嘗不是如此呢？企業(yè)家只有對(duì)企業(yè)的了解，能做到“目無(wú)全?！?，才能操作起來(lái)“游刃有余”，一旦企業(yè)在手，自然就“躊躇滿志”，信心百倍。
（1）詮釋行業(yè)
懂行業(yè)并不是靠從事行業(yè)的多年經(jīng)驗(yàn)，對(duì)本行業(yè)的多年親身體驗(yàn)就能實(shí)現(xiàn)的。而是通過(guò)對(duì)該行業(yè)進(jìn)行專業(yè)化的研究和分析，包括把握基本特征、對(duì)行業(yè)進(jìn)行結(jié)構(gòu)性和趨勢(shì)性分析等。主要內(nèi)容如下：
行業(yè)特征：行業(yè)特征一定程度上決定戰(zhàn)略選擇和營(yíng)銷(xiāo)模式。
行業(yè)規(guī)模：行業(yè)規(guī)模大小、集中和分散程度。
市場(chǎng)程度：完全競(jìng)爭(zhēng)、壟斷競(jìng)爭(zhēng)、寡頭和壟斷、面對(duì)的挑戰(zhàn)和潛在競(jìng)爭(zhēng)者。
行業(yè)利潤(rùn)率、成長(zhǎng)性：行業(yè)平均利潤(rùn)率和成長(zhǎng)率是多少？吸引力有多大？成長(zhǎng)原因是什么？
行業(yè)進(jìn)入和退出障礙：進(jìn)入或退出該行業(yè)的資金障礙、技術(shù)障礙、市場(chǎng)障礙（門(mén)坎）等。
行業(yè)壽命周期：行業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、行業(yè)關(guān)聯(lián)度、行業(yè)替代程度技術(shù)來(lái)源與傳遞、行業(yè)的區(qū)域性轉(zhuǎn)移等。
總之，企業(yè)家只有了解和把握了行業(yè)的基本特征、結(jié)構(gòu)和演變規(guī)律，才能把握行業(yè)的基本規(guī)則和成功的關(guān)鍵要素，才能通過(guò)戰(zhàn)略選擇在行業(yè)的淘汰機(jī)制中優(yōu)勢(shì)地位。
（2）詮釋系統(tǒng)
企業(yè)是一個(gè)有機(jī)系統(tǒng)，涉及諸多要素，但其主要有三個(gè)方面起決定作用：結(jié)構(gòu)性、動(dòng)態(tài)復(fù)雜性和開(kāi)放性。主要內(nèi)容如下：
結(jié)構(gòu)性：企業(yè)系統(tǒng)要素的結(jié)構(gòu)性分布，這種結(jié)構(gòu)性分布決定和影響了整個(gè)系統(tǒng)的功能與性質(zhì)。對(duì)個(gè)人來(lái)說(shuō)，態(tài)度決定行為，但對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，結(jié)構(gòu)決定行為。企業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)主要有組織結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)、技術(shù)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)等。經(jīng)常性地分析梳理這些結(jié)構(gòu)，是掌控企業(yè)的基本管理手段。
面對(duì)轉(zhuǎn)型變革的成長(zhǎng)型民營(yíng)企業(yè)家，必須通過(guò)學(xué)習(xí)，掌握企業(yè)系統(tǒng)結(jié)構(gòu)，才能駕馭企業(yè)和駕馭變革。轉(zhuǎn)型變革主要通過(guò)企業(yè)系統(tǒng)要素的重新配置，也就是對(duì)結(jié)構(gòu)化的重新有序安排。如設(shè)計(jì)科學(xué)合理的組織結(jié)構(gòu)，對(duì)客戶重新進(jìn)行結(jié)構(gòu)化的分類管理等。
動(dòng)態(tài)復(fù)雜性：表現(xiàn)在系統(tǒng)產(chǎn)出與反饋的時(shí)間延滯和敏感性效應(yīng)。時(shí)間延滯效應(yīng)表現(xiàn)為企業(yè)系統(tǒng)的產(chǎn)出與反饋具有一定的時(shí)間延滯過(guò)程。譬如廣告投入的效果、新產(chǎn)品研發(fā)周期等。敏感性效應(yīng)表現(xiàn)在放大和調(diào)節(jié)作用。
企業(yè)在成長(zhǎng)中的動(dòng)態(tài)復(fù)雜性，往往體現(xiàn)其脆弱性。特別在轉(zhuǎn)型變革中的民營(yíng)企業(yè)，必須充分了解和把握企業(yè)的動(dòng)態(tài)復(fù)雜性，對(duì)企業(yè)系統(tǒng)保持足夠的警覺(jué)，建立危機(jī)預(yù)警系統(tǒng)，并時(shí)刻保持如履薄冰的危機(jī)意識(shí)，才能保證企業(yè)的健康發(fā)展。
開(kāi)放性：企業(yè)系統(tǒng)的開(kāi)放性，表現(xiàn)為與外界環(huán)境的資源具有輸入輸出的交換和交流，具體為信息流、物流、資金流等。一個(gè)企業(yè)要想發(fā)展，必須通過(guò)系統(tǒng)的開(kāi)放性與外界進(jìn)行及時(shí)的社會(huì)資源進(jìn)行交換和交流，才能不斷汲取外部營(yíng)養(yǎng)，才能使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。譬如國(guó)內(nèi)企業(yè)的技術(shù)研發(fā)，往往是單獨(dú)進(jìn)行的，缺乏與國(guó)際研發(fā)機(jī)構(gòu)的合作。
作為成長(zhǎng)轉(zhuǎn)型期民營(yíng)企業(yè)，開(kāi)放性不但體現(xiàn)在引進(jìn)外來(lái)資本和技術(shù)上，而是要借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家成長(zhǎng)期企業(yè)的轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)，關(guān)鍵是要掌握成功的轉(zhuǎn)型規(guī)律，并根據(jù)自身實(shí)際狀況來(lái)成功設(shè)計(jì)和推動(dòng)自身的變革轉(zhuǎn)型。
（3）詮釋企業(yè)軌跡
企業(yè)具有成長(zhǎng)規(guī)律，其主要表現(xiàn)為四個(gè)發(fā)展階段，即創(chuàng)業(yè)階段、成長(zhǎng)階段、成熟階段、精細(xì)化階段。每個(gè)發(fā)展階段，都必須以下一個(gè)發(fā)展階段為目標(biāo)。作為企業(yè)家，要分清這些發(fā)展階段，把握企業(yè)的階段性成功的關(guān)鍵要素，才能成功地把企業(yè)帶進(jìn)下一個(gè)發(fā)展階段。最終使企業(yè)到達(dá)成熟并形成持續(xù)優(yōu)化的精細(xì)化階段。
創(chuàng)業(yè)階段：吃飯保命的創(chuàng)業(yè)階段。當(dāng)企業(yè)處在初創(chuàng)期，即嬰兒期時(shí)，顯然身體很孱弱，特別需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者對(duì)初創(chuàng)“嬰兒”的責(zé)任感，和具有后續(xù)資金支持（即營(yíng)養(yǎng)），才能存活。企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)階段扮演著實(shí)干家的角色，并必須依靠創(chuàng)業(yè)精神和實(shí)干精神，使企業(yè)進(jìn)入成長(zhǎng)階段，才能成功地?cái)[脫艱難的創(chuàng)業(yè)期。
成長(zhǎng)階段：企業(yè)在成長(zhǎng)階段的任務(wù)就是成長(zhǎng)，由于促使其成長(zhǎng)需要大量投資，企業(yè)收獲難以豐厚。一方面企業(yè)會(huì)因成長(zhǎng)過(guò)快而忽視利益分配，從而造成了許多沖突，“同苦不可以共甘”，使骨干人才因收益分配問(wèn)題而流失，企業(yè)因此會(huì)面臨關(guān)鍵崗位缺位的人才危機(jī)。另一方面很可能由于投資過(guò)度，重視成長(zhǎng)機(jī)會(huì)而盲目投資和擴(kuò)張，由于這個(gè)時(shí)期企業(yè)缺乏有效的管理控制，容易犯迷失自我的錯(cuò)誤，從而使企業(yè)家具有失控恐懼感。所以企業(yè)的健康成長(zhǎng)特別需要良好的自我控制，即需要導(dǎo)入專業(yè)化管理，才能使企業(yè)進(jìn)入成熟階段。
大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)處在成長(zhǎng)階段，面臨著極大的管理危機(jī)，需要盡快通過(guò)變革轉(zhuǎn)型步入成熟階段，從而通過(guò)持續(xù)優(yōu)化達(dá)到精細(xì)化管理。如其不然，或者內(nèi)部管理因不能適應(yīng)自身的規(guī)模和環(huán)境的變化而未老先衰；或者要擺脫管理危機(jī)而盲目投資，因控制不力而導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)倒閉。
成熟階段：由于企業(yè)渡過(guò)了沖突不斷的成長(zhǎng)期，從而找到了發(fā)展平衡點(diǎn)，使自身的靈活性和控制力達(dá)到了平衡，所以企業(yè)的發(fā)展進(jìn)入了成熟階段。但這種成熟階段由于外界不斷變化的環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)的壓力，同樣了面臨了衰退和危機(jī)。俗語(yǔ)說(shuō)得好：先熟的蘋(píng)果先爛。成熟階段的企業(yè)要認(rèn)清自身的這種危機(jī)，在衰退和危機(jī)沒(méi)有到來(lái)之前，就要對(duì)自身進(jìn)行改革和再造。成熟階段的民企核心競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)由技術(shù)逐步轉(zhuǎn)移為產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，這種產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)模式是需要不斷加以改進(jìn)和完善的，管理創(chuàng)新則是企業(yè)領(lǐng)先對(duì)手獲得在第四階段高速發(fā)展的途徑。
不少成功的企業(yè)也已經(jīng)證明，只要有改進(jìn)工作的動(dòng)機(jī)，充分利用現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)，大膽地進(jìn)行管理創(chuàng)新，企業(yè)的其它工作也可以在循序漸進(jìn)的變革同時(shí)取得較大進(jìn)展。目前國(guó)內(nèi)有不少民企已進(jìn)入成熟階段，老化危機(jī)已然呈現(xiàn)，需要盡快實(shí)施變革再造，從而煥發(fā)青春，不然會(huì)因其不能適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)而陷入困境。
精細(xì)化階段：企業(yè)通過(guò)改革和再造，持續(xù)優(yōu)化管理系統(tǒng)，形成持續(xù)優(yōu)化的良性循環(huán)。該階段的企業(yè)自身的機(jī)體運(yùn)行狀態(tài)會(huì)達(dá)到最佳，并且能及時(shí)適應(yīng)外部環(huán)境的變化。企業(yè)由此而進(jìn)入良性循環(huán)的精細(xì)化階段，這是企業(yè)管理追求的一種最高境界。優(yōu)秀的跨國(guó)公司有很多已經(jīng)實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理，譬如惠普、GE、微軟等。中國(guó)成熟的民營(yíng)企業(yè)，在管理上仍然比較粗放，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理還有較大差距，需要付出極大的努力才能趕超跨國(guó)優(yōu)秀企業(yè)。
（4）詮釋運(yùn)作機(jī)制
有些企業(yè)，存在已經(jīng)十幾年了，仍然還在存活，但規(guī)模比較小，沒(méi)有發(fā)展壯大。這些企業(yè)就像農(nóng)夫一樣辛勤，但僅僅能填飽肚子，筆者稱這種生存機(jī)制為“小農(nóng)經(jīng)濟(jì)模式”。而有些企業(yè)轟轟烈烈發(fā)展起來(lái)了，又轟轟烈烈倒下去了。這些企業(yè)就像獵手一樣冒險(xiǎn)，只能輝煌一時(shí)，筆者稱這種成長(zhǎng)機(jī)制為“草根機(jī)制”。
如果盤(pán)點(diǎn)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展歷史，不難發(fā)現(xiàn)一些不少“草根機(jī)制”的企業(yè)還在艱難的生存者，其生存質(zhì)量極其惡劣。筆者跟蹤研究的浙江溫州和廣東的一些民營(yíng)企業(yè)，很多就是這種類型。一定數(shù)量“小農(nóng)經(jīng)濟(jì)模式”的企業(yè)，“火”不過(guò)三年，“活”不過(guò)五年。曾經(jīng)曇花一現(xiàn)的企業(yè)，如愛(ài)多、三株、紅高粱等這種類型也不在少數(shù)。從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)到產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，必須熟悉企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的四個(gè)層次，即單一產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)、組合產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)與競(jìng)爭(zhēng)群的競(jìng)爭(zhēng)。真正成熟的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是從產(chǎn)業(yè)鏈開(kāi)始的，真正的戰(zhàn)略也是從產(chǎn)業(yè)高度開(kāi)始的，通過(guò)戰(zhàn)略性分析，確定企業(yè)基本的產(chǎn)業(yè)定位，用戰(zhàn)略整合與戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)技術(shù)打造產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)钱a(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的起點(diǎn)。
目前中國(guó)大多數(shù)中小企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，屬于低層次的單一產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)與組合產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)，也只有擺脫了低層次的“產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)”，上升到高層次的“產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)”，實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略升級(jí)”，這些企業(yè)才可能真正成長(zhǎng)起來(lái)。在上個(gè)世紀(jì)末，筆者作過(guò)對(duì)國(guó)內(nèi)著名和國(guó)外著名企業(yè)的高層管理人員的訪談?wù){(diào)查，發(fā)現(xiàn)一種獨(dú)特的對(duì)比現(xiàn)象：國(guó)內(nèi)企業(yè)高層管理人士有95%的精力花在現(xiàn)狀層面，而僅有5%的精力花在未來(lái)層面；而國(guó)外企業(yè)高層管理人士有95%的精力花在未來(lái)層面，而僅有5%的精力花在現(xiàn)狀層面。
暫且不論這些數(shù)字的準(zhǔn)確率，其意義說(shuō)明了中國(guó)企業(yè)家普遍沉溺于應(yīng)付現(xiàn)狀，對(duì)企業(yè)的未來(lái)關(guān)注不夠。普遍存在著的問(wèn)題是，中國(guó)企業(yè)家大部分精力集中在現(xiàn)狀層次，整天忙于“救火”，沒(méi)有時(shí)間和精力思考未來(lái)。企業(yè)家懂運(yùn)作，必須體現(xiàn)在如何有效地在改善現(xiàn)狀的同時(shí)，更加重視對(duì)未來(lái)的構(gòu)建。
理論素養(yǎng)能更新他們的思維方式，使其經(jīng)驗(yàn)思維變?yōu)槔硇运季S，感性認(rèn)識(shí)上升為理性認(rèn)識(shí)，并以理論認(rèn)識(shí)指導(dǎo)實(shí)踐，使企業(yè)家能科學(xué)地，理性地做出決策。其次，理論素養(yǎng)能帶來(lái)觀念的更新，從而使企業(yè)家做出創(chuàng)造性的決策。只有沖破傳統(tǒng)觀念約束縛，樹(shù)立起現(xiàn)代化的觀念才能引導(dǎo)企業(yè)的進(jìn)步。再次，紛繁復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)關(guān)系讓人感到市場(chǎng)這只看不見(jiàn)的手是如此的難以捉摸。但是，只要企業(yè)家加強(qiáng)理論學(xué)習(xí)，提高自身理論素養(yǎng)，就能站在更高的認(rèn)識(shí)層面上，更深刻地把握市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。
企業(yè)家缺乏指向未來(lái)的思維方式和戰(zhàn)略定位，沒(méi)有全局觀和長(zhǎng)遠(yuǎn)的謀劃我國(guó)的經(jīng)濟(jì)近年來(lái)已逐步形成表面上的供過(guò)于求的市場(chǎng)常態(tài)，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)也由數(shù)量擴(kuò)張型向質(zhì)量效益型轉(zhuǎn)變，每個(gè)企業(yè)都面臨著新的關(guān)于未來(lái)的戰(zhàn)略選擇問(wèn)題。即使是一時(shí)成功的企業(yè)，如果對(duì)市場(chǎng)和未來(lái)缺乏清晰的概念和應(yīng)有的預(yù)見(jiàn)性，那么，出現(xiàn)決策失誤是不可避免的。古人云:不謀全局者不足謀一域，不謀萬(wàn)世者不足謀一時(shí)。作為企業(yè)家應(yīng)胸懷全局，立足長(zhǎng)遠(yuǎn)去考慮企業(yè)的發(fā)展，但是，許多企業(yè)家由于急功近利，做出了錯(cuò)誤的選擇，導(dǎo)致企業(yè)的失敗。再則，一些經(jīng)營(yíng)者忽視知識(shí)更新，抱殘守缺一些民營(yíng)企業(yè)家不讀書(shū)，不看報(bào)，不鉆研管理理論，忽視知識(shí)更新。以這樣的文化知識(shí)結(jié)構(gòu)去控制一個(gè)在當(dāng)今激烈競(jìng)爭(zhēng)之中的企業(yè)，必然會(huì)越做越難。他們力不從心，缺乏現(xiàn)代意識(shí)，缺乏前瞻能力，走一步算一步，下一步要走到哪里并不清楚。
解決之道
① 要避免決策的隨意性。企業(yè)這個(gè)團(tuán)體是一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，其每一個(gè)行為都必須進(jìn)行具體的利潤(rùn)數(shù)字計(jì)算，總裁和職員都應(yīng)成為真正的商人，具備商人的思維，習(xí)慣商人的行為。由于資本的目的就是追求利潤(rùn)，那么作為資本的人格化的企業(yè)家，就必須以利潤(rùn)為目的，任何不計(jì)算成本，不預(yù)算利潤(rùn)的隨意性決策都不應(yīng)出現(xiàn)。
② 要避免決策的模糊性和盲目性。不熟不做是商業(yè)法則之一，對(duì)于不熟悉的領(lǐng)域和項(xiàng)目，如果沒(méi)有行家來(lái)指導(dǎo)，幫助實(shí)施，那么就不要做出選擇，要避免出現(xiàn)大概，估計(jì)，可能等非理性的決策。
③ 要避免決策的急躁性。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)只有開(kāi)始沒(méi)有終止，凡是商人都必須以平靜的心態(tài)參與無(wú)休止的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。所以，以企業(yè)家為核心的決策層對(duì)企業(yè)全局的安排要經(jīng)常思考和準(zhǔn)備。才可以有備無(wú)患，臨危不亂。
④ 企業(yè)要走上現(xiàn)代化的管理之路，取得更好的發(fā)展，就必須處理好領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人權(quán)威與完善的管理制度之間的關(guān)系，處理好集權(quán)與分權(quán)之間的關(guān)系。要做到這一點(diǎn)，首先應(yīng)在企業(yè)內(nèi)部建立科學(xué)的決策機(jī)制，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在做出重大決策時(shí)，應(yīng)集思廣益，聽(tīng)取專業(yè)人士和參謀人員的意見(jiàn)，在調(diào)查研究的基礎(chǔ)上科學(xué)決策，改變過(guò)去那種憑直覺(jué)辦事的做法，減少?zèng)Q策失誤的風(fēng)險(xiǎn)；其次，提倡參與管理，鼓勵(lì)職工對(duì)企業(yè)提出合理化建議，改變過(guò)去那種片面要求下屬服從的做法，允許他們對(duì)上級(jí)的命令持不同看法，鼓勵(lì)創(chuàng)新，調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性；最后，應(yīng)進(jìn)行有效的授權(quán)，用人不疑，疑人不用，應(yīng)對(duì)下屬的能力予以充分的信任，賦予其相應(yīng)的責(zé)權(quán)利，鼓勵(lì)其獨(dú)立地完成工作，領(lǐng)導(dǎo)者只給予必要的指導(dǎo)和監(jiān)督，而不是像過(guò)去那樣事必躬親。
⑤ 凡是立足長(zhǎng)遠(yuǎn)和未來(lái)，決不貪圖眼前的短暫利益。
⑥ 樹(shù)立起一種為社會(huì)、為民族的辦企業(yè)的思想，而不是一種僅僅為個(gè)人經(jīng)濟(jì)利益辦企業(yè)的意識(shí)。
⑦ 20%的精力著眼于眼前事物，80%得精力著眼于今后和未來(lái)。
⑧ 在所有決策的時(shí)候，必須多問(wèn)幾個(gè)“以后怎么辦”的問(wèn)題。要的是企業(yè)宗旨，即企業(yè)的創(chuàng)業(yè)立意、企業(yè)目標(biāo)、企業(yè)發(fā)展目的、企業(yè)到底為什么而創(chuàng)辦、企業(yè)存在的目的究竟何在。只有首先弄明白了這一點(diǎn)，才有可能設(shè)計(jì)出一個(gè)真正意義上的戰(zhàn)略。清晰明了的企業(yè)宗旨養(yǎng)成這樣一種理性思維方式是家族企業(yè)權(quán)力智慧化治理戰(zhàn)略的第一步。
二、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型
經(jīng)過(guò)30多年的高速發(fā)展，中國(guó)民企已經(jīng)完成了 “量的積累階段”，進(jìn)入以企業(yè)全面轉(zhuǎn)型和提升為核心任務(wù)的“質(zhì)的提高階段”。在國(guó)際國(guó)內(nèi)市場(chǎng)進(jìn)一步開(kāi)放、國(guó)際產(chǎn)業(yè)資本迅速向國(guó)內(nèi)轉(zhuǎn)移的歷史背景下，溫州民企必須找準(zhǔn)新的歷史方位，迅速進(jìn)行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、企業(yè)價(jià)值觀和企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的治理整合，提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)制高點(diǎn)上拓寬新的視野。大多溫州民企數(shù)呈“低、小、散”特征，但也有不少企業(yè)在電氣、汽摩配、新材料、鞋革制造、通訊設(shè)備等領(lǐng)域異軍突出，成為行業(yè)龍頭企業(yè)和國(guó)家、政府優(yōu)先扶持的重點(diǎn)單位。這些企業(yè)能夠拉動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，提高產(chǎn)業(yè)化發(fā)展水平?？v觀這些民營(yíng)企業(yè)，大多以“質(zhì)量立業(yè)、科技興企”的經(jīng)營(yíng)理念、引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的企業(yè)價(jià)值觀，指導(dǎo)企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)管理工作。如正泰集團(tuán)已發(fā)展成為中國(guó)低壓電器行業(yè)最大的產(chǎn)銷(xiāo)企業(yè)；
但全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的到來(lái)，那些曾經(jīng)依靠大量的低廉勞動(dòng)力、原材料，以犧牲自然資源為代價(jià)，再配以最大限度壓低價(jià)格的方式成長(zhǎng)起來(lái)的企業(yè)主們，再也不能把他們生產(chǎn)的廉價(jià)布、鞋、打火機(jī)、服裝、玩具、染料順利輸送到全世界各個(gè)需要廉價(jià)產(chǎn)品的角落了。
生存還是死亡？這對(duì)2008年的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，是個(gè)問(wèn)題。
一場(chǎng)與產(chǎn)業(yè)升級(jí)與轉(zhuǎn)型有關(guān)的中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)大討論，從珠三角、長(zhǎng)三角、環(huán)渤海等中國(guó)各個(gè)經(jīng)濟(jì)樞紐傳來(lái)，上自職能部門(mén)，下至企業(yè)公民。
清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心/咨詢專家團(tuán)成員認(rèn)為，當(dāng)前的嚴(yán)峻形式是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)千載難逢的改革發(fā)展機(jī)遇。辯證看待“危機(jī)”，抓住發(fā)展的主旋律。
1.“危機(jī)”表面上致使中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩，但是實(shí)質(zhì)上確是對(duì)過(guò)熱的中國(guó)經(jīng)濟(jì)的一種降溫。在這次民企洗牌過(guò)程中，不僅將重整經(jīng)營(yíng)模式而且將對(duì)過(guò)去盲目的投資導(dǎo)致的諸多資產(chǎn)不良、資源浪費(fèi)等得到有效遏制，經(jīng)歷這次洗牌過(guò)后，民企的經(jīng)營(yíng)模式以及資本運(yùn)作將更趨于合理化、理性化。
2.中國(guó)民企的市場(chǎng)開(kāi)發(fā)將朝多元化方向發(fā)展。次貸危機(jī)致使歐美市場(chǎng)的購(gòu)買(mǎi)力下降，最終將導(dǎo)致貿(mào)易“順差”的遞減。過(guò)去靠單純出口歐美來(lái)?yè)Q取高額回報(bào)的民營(yíng)企業(yè)將不得不調(diào)整方向來(lái)面對(duì)國(guó)內(nèi)、東南亞、中亞、中東廣大消費(fèi)群，過(guò)去被忽略的市場(chǎng)，將重新受到熱捧。
3.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將得到強(qiáng)有力的調(diào)整。
首先，過(guò)去中國(guó)的一般貼牌加工型民企依靠中國(guó)豐富的自然資源、人力資源生產(chǎn)低附加值的產(chǎn)品，如此一來(lái)不僅自然資源浪費(fèi)嚴(yán)重，且因?yàn)槔麧?rùn)淡薄導(dǎo)致做工粗糙，致使中國(guó)產(chǎn)品在國(guó)際上的市場(chǎng)一直很被動(dòng)?！拔C(jī)”的到來(lái)，致使中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)不得不利用高科技來(lái)縱向?qū)で髢r(jià)值；這樣一來(lái)，過(guò)去消耗大、污染重的企業(yè)將不得不轉(zhuǎn)向其他行業(yè)或者尋求深加工。
其次，民生產(chǎn)業(yè)將得到迅猛發(fā)展，在“危機(jī)”中國(guó)家將把民生產(chǎn)業(yè)放在發(fā)展的首位，會(huì)得到大量的資金援助。同時(shí)通過(guò)國(guó)家的監(jiān)管，對(duì)于這一塊的民營(yíng)企業(yè)在質(zhì)量、技術(shù)等方面將得到大幅度提升，這是廣大國(guó)民真心想看到的，也包括企業(yè)主本人。
再次，借“三農(nóng)政策”的的東風(fēng)，農(nóng)產(chǎn)品、食品深加工、農(nóng)產(chǎn)品出口前景將會(huì)是一馬平川。中國(guó)是農(nóng)業(yè)大國(guó)，也是農(nóng)產(chǎn)品消費(fèi)大國(guó)，再加上目前流行的“國(guó)際糧荒”促使各地政府加大對(duì)農(nóng)業(yè)的扶持力度，對(duì)于從事農(nóng)產(chǎn)品生產(chǎn)、深加工、出口的民營(yíng)企業(yè)也正好趕上這趟班車(chē)。
4.民眾生活水平將得到大幅提升。
要擴(kuò)大內(nèi)需，充分利用國(guó)內(nèi)市場(chǎng)來(lái)防止因金融危機(jī)導(dǎo)致的整體經(jīng)濟(jì)衰退，國(guó)家必將出臺(tái)一系列惠民政策，比如國(guó)家讓稅、企業(yè)讓利最終達(dá)到刺激消費(fèi)民眾受益的雙贏目的等等。
在現(xiàn)今市場(chǎng)階段，經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè)而言其實(shí)是一場(chǎng)自然經(jīng)濟(jì)發(fā)展規(guī)律的“洗牌”，究竟哪些民營(yíng)企業(yè)在這場(chǎng)“洗牌”中出局，哪些企業(yè)還能在這場(chǎng)“洗牌”中屹立不倒，核心便在于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型成不成功，而產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型的成功，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
1. 合縱連橫，資源整合
通過(guò)這一次“民企的洗牌”，一批規(guī)模小、利潤(rùn)低的勞動(dòng)密集型企業(yè)將被淘汰，但是存活下來(lái)的企業(yè)也將面臨資源整合這一個(gè)問(wèn)題-----合縱做大(就其本質(zhì)來(lái)說(shuō)，是通過(guò)不同企業(yè)的聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)資源要素的優(yōu)化組合)。嚴(yán)峻的形式給企業(yè)的生存與發(fā)展帶來(lái)了巨大的壓力，為了應(yīng)對(duì)這種嚴(yán)峻的形式而去認(rèn)真研究合縱做大中的各項(xiàng)問(wèn)題，將會(huì)為為企業(yè)跨越式發(fā)展提供新的動(dòng)力。
合縱做大對(duì)民企產(chǎn)生以下幾個(gè)方面的效應(yīng)：
（1）生產(chǎn)組織方面：產(chǎn)量的重新分配、品牌的整合、人員重組、組織經(jīng)驗(yàn)互補(bǔ)。
（2）市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面：網(wǎng)絡(luò)互通，營(yíng)銷(xiāo)技巧互補(bǔ)、占據(jù)新的市場(chǎng)。
（3）財(cái)務(wù)協(xié)同方面：降低企業(yè)龐大帶來(lái)的反應(yīng)遲鈍，取得了良好的現(xiàn)金流。
（4）技術(shù)協(xié)同方面：在通過(guò)對(duì)技術(shù)人員、在研產(chǎn)品和研發(fā)基地的協(xié)調(diào)后，使得自身產(chǎn)品的研發(fā)技術(shù)提高。
（5）提高產(chǎn)業(yè)集中度，集中人力物力辦大事；f.融合先進(jìn)的管理方式，形成優(yōu)秀的管理文化,善于學(xué)習(xí)和融合并購(gòu)重組中另一方先進(jìn)的管理理念和方式，并創(chuàng)造性加以運(yùn)用，是企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)融合的一個(gè)的顯著標(biāo)志。
（6）聚合雙方品牌優(yōu)勢(shì)，打造企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。
2.OEM向ODM轉(zhuǎn)型，OEM向OBM轉(zhuǎn)型。
此次被全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)洗牌出局的企業(yè)，除了“重外輕內(nèi)”經(jīng)濟(jì)模式顯著外，還有一個(gè)很重要的共同點(diǎn)，即這些實(shí)體經(jīng)濟(jì)更多為OEM企業(yè)。在珠三角和長(zhǎng)三角做代工的出口企業(yè)，都是依靠賺取微薄的加工費(fèi)維持生計(jì)。全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)最先摧毀的必將是這類代工企業(yè)。因?yàn)檫@類企業(yè)沒(méi)有自己的研發(fā)，沒(méi)有自己的品牌，沒(méi)有自己的渠道，這些東西都掌握在供貨商或者需求方那里。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境、貿(mào)易環(huán)境波動(dòng)的時(shí)候，它們是非常脆弱的。而其出路就在于，從最簡(jiǎn)單的OEM方式逐漸變成ODM，企業(yè)具有自主的設(shè)計(jì)能力再加工，以提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和產(chǎn)品附加值。另外就是做ODM的企業(yè)要向做OBM的企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，一步一步一個(gè)腳印的練好內(nèi)功。對(duì)于沒(méi)有品牌的做OEM或ODM企業(yè)，通過(guò)前期的企業(yè)運(yùn)作幫助積累了資本、管理經(jīng)驗(yàn)、人才、技術(shù)和資源，這是應(yīng)該創(chuàng)立屬于自己的品牌。
在江浙，現(xiàn)今大量的紡織企業(yè)在思考從OEM（代加工）向ODM（自主品牌）轉(zhuǎn)型。提高紡織產(chǎn)品附加值，直接覆蓋床上用品、服裝等品牌終端，同時(shí)將銷(xiāo)售主戰(zhàn)場(chǎng)放在國(guó)內(nèi)巨大的內(nèi)需空間，這遠(yuǎn)比織布賣(mài)布和代加工海外品牌有利可圖。比如說(shuō)不浙江紹興，同樣做紡織品生產(chǎn)，恒美集團(tuán)在紹興被中小企業(yè)主們屢屢提及。在柯橋中心地帶，紹興紡織品科研中心大樓十分醒目，這是恒美集團(tuán)為創(chuàng)新紡織產(chǎn)品專門(mén)成立的研究機(jī)構(gòu)。記者輾轉(zhuǎn)找到恒美相關(guān)銷(xiāo)售人員，該人士介紹，恒美自主品牌的紡織產(chǎn)品已經(jīng)在浙江、北京等全國(guó)很多地區(qū)設(shè)立分銷(xiāo)機(jī)構(gòu)。做大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)一直是這家紡織企業(yè)的主營(yíng)業(yè)務(wù)。
3.產(chǎn)品創(chuàng)新，提高產(chǎn)品附加值
結(jié)合市場(chǎng)需求，在原有的產(chǎn)品基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新或直接開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品。過(guò)去，中小型民營(yíng)企業(yè)都是先有一個(gè)產(chǎn)品，再去組織生產(chǎn)和銷(xiāo)售，但現(xiàn)在是需方市場(chǎng)，過(guò)去的思路已經(jīng)早已走不通了。中國(guó)的中小型民營(yíng)企業(yè)家一定要轉(zhuǎn)變一個(gè)思路，要根據(jù)市場(chǎng)需求再進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新與新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)。同時(shí)，企業(yè)在進(jìn)行產(chǎn)品的創(chuàng)新后，要在以下三點(diǎn)上做足文章：
第一點(diǎn)，提升附加價(jià)值。提升產(chǎn)品的檔次或品味，加大產(chǎn)品的附加值，或增加體驗(yàn)和歸屬感等都是價(jià)值提升的新途徑。調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，提高產(chǎn)品附加值，傳統(tǒng)產(chǎn)品也可以做出精品，比如國(guó)泰集團(tuán)，常規(guī)的普通紗線，過(guò)去用化纖原料，現(xiàn)在開(kāi)發(fā)出上千個(gè)品種的混紡線，在紡織全行業(yè)都衰退的大環(huán)境下，其反而順利的在東南亞市場(chǎng)建立了壟斷地位。
第二點(diǎn)，工業(yè)設(shè)計(jì)。工業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)行業(yè)在國(guó)內(nèi)剛剛起步。工業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)雖是產(chǎn)品研發(fā)的重要組成部分，但又不同于產(chǎn)品開(kāi)發(fā)技術(shù)。產(chǎn)品開(kāi)發(fā)技術(shù)是內(nèi)在的，而產(chǎn)品設(shè)計(jì)著重于外觀，是企業(yè)產(chǎn)品的臉面。據(jù)了解，到目前為止永康近萬(wàn)家企業(yè)中，大多充當(dāng)內(nèi)外貿(mào)五金產(chǎn)品的生產(chǎn)加工企業(yè)，還不具備產(chǎn)品創(chuàng)新能力。發(fā)出訂單后，外商就會(huì)把樣品發(fā)給永康企業(yè)，永康的企業(yè)就按樣品生產(chǎn)。工業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)行業(yè)出現(xiàn)后，這種現(xiàn)象已有改觀。一個(gè)完美的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能讓產(chǎn)品的利潤(rùn)和受消費(fèi)者歡迎程度都提高。永康的五金產(chǎn)業(yè)正走向轉(zhuǎn)型期，工業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)來(lái)到永康后，就像在一道無(wú)味的菜肴中撒了味精。永康的許多業(yè)主似乎天生有著市場(chǎng)敏感。趁著到國(guó)外考察時(shí)許多業(yè)主會(huì)覺(jué)察到國(guó)外熱門(mén)的五金產(chǎn)品。他們就把從國(guó)外拍攝到的五金產(chǎn)品圖片拿到工業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)企業(yè)設(shè)計(jì)出創(chuàng)意產(chǎn)品，再銷(xiāo)往海外。另外，一些發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)者特別喜歡創(chuàng)新產(chǎn)品。以往永康的一些企業(yè)一時(shí)找不到工業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)創(chuàng)意產(chǎn)品，在外貿(mào)交易當(dāng)中只能處于被動(dòng)狀態(tài)。但現(xiàn)在，這些企業(yè)就借助工業(yè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)的力量，設(shè)計(jì)出滿足發(fā)達(dá)國(guó)家消費(fèi)者需要的創(chuàng)新產(chǎn)品。與此同時(shí)，這類創(chuàng)新產(chǎn)品也比永康同類出口產(chǎn)品賣(mài)出了好的價(jià)錢(qián)，產(chǎn)品附加值也高。
第三點(diǎn)，產(chǎn)品的情感訴求比功能更重要。企業(yè)可以根據(jù)自己的行業(yè)特征挖掘能夠體現(xiàn)自己產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力的要素，再將這些要素提煉出可以滿足客戶的情感訴求告之對(duì)方，去搶占客戶的心智資源，提升產(chǎn)品的購(gòu)買(mǎi)力。比如大家耳熟能祥的腦白金產(chǎn)品，其主要原料就是一種可以改善睡眠的褪黑素。在1998年，山窮水盡的史玉柱找朋友借了50萬(wàn)元，開(kāi)始運(yùn)作腦白金。毛澤東農(nóng)村包圍城市的理論，使他倍感親切。農(nóng)村的客戶基礎(chǔ)廣闊而且忠誠(chéng)度高。史玉柱把腦白金的起始地選在了江陰。沒(méi)有成品，就拿個(gè)其他產(chǎn)品的包裝盒當(dāng)?shù)谰?。他走鄉(xiāng)串戶，與300多位老大媽促膝談心，一點(diǎn)點(diǎn)嗅摸出富裕起來(lái)的農(nóng)民對(duì)長(zhǎng)壽和不糊涂的渴望，而且他們不會(huì)自己掏錢(qián)買(mǎi)，他們希望有人送。終于，史玉柱心里有底了。他信心十足地對(duì)團(tuán)隊(duì)說(shuō)：“行了，我們有救了。腦白金很快就能做到10個(gè)億?！庇谑牵敖衲赀^(guò)節(jié)不送禮，送禮只送腦白金”的廣告便開(kāi)始蹂躪中國(guó)人的大腦了。在人們的“傻冒”廣告的罵聲中，很快達(dá)到了他預(yù)期的目標(biāo)，而且腦白金銷(xiāo)售十年不衰。將產(chǎn)品演繹為一種時(shí)尚的，孝敬長(zhǎng)輩的送禮佳品。這個(gè)產(chǎn)品的情感訴求成為腦白金成功的關(guān)鍵要素。
4.技術(shù)升級(jí)，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力
在全球金融危機(jī)愈演愈烈的背景下，中國(guó)的企業(yè)尤其是中小企業(yè)如何才能長(zhǎng)久地生存下來(lái)，考慮的根源又是什么呢？業(yè)內(nèi)專家指出，此時(shí)，技術(shù)升級(jí)尤為重要。于是，有人說(shuō)產(chǎn)業(yè)升級(jí)是市場(chǎng)“逼迫”出來(lái)的。的確，當(dāng)單純依靠勞動(dòng)密集型產(chǎn)品的生產(chǎn)模式受到制約。企業(yè)就應(yīng)該考慮到技術(shù)升級(jí)才是成就企業(yè)成功避險(xiǎn)的利器，企業(yè)應(yīng)該從長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略角度來(lái)考慮自身的發(fā)展問(wèn)題。
技術(shù)升級(jí)提速企業(yè)發(fā)展的理論創(chuàng)始者是門(mén)施（G.. Mensch）和弗里曼（C. Freeman）。門(mén)施在《技術(shù)的僵局》一書(shū)中，利用現(xiàn)代統(tǒng)計(jì)方法，通過(guò)對(duì)112項(xiàng)重要的技術(shù)創(chuàng)新考察發(fā)現(xiàn)，重大基礎(chǔ)性創(chuàng)新的高峰均接近于經(jīng)濟(jì)蕭條期，技術(shù)創(chuàng)新的周期與經(jīng)濟(jì)繁榮周期成“逆相關(guān)”，因而認(rèn)為經(jīng)濟(jì)蕭條是創(chuàng)新高潮的主要?jiǎng)恿?，技術(shù)創(chuàng)新是經(jīng)濟(jì)發(fā)展新高潮的基礎(chǔ)。而弗里曼則認(rèn)為，技術(shù)創(chuàng)新的周期與經(jīng)濟(jì)繁榮周期成“正相關(guān)”，在經(jīng)過(guò)幾十年科學(xué)技術(shù)準(zhǔn)備后的長(zhǎng)波上升階段，絕大部分的技術(shù)創(chuàng)新導(dǎo)致大規(guī)模的新的投資和就業(yè)，因此西方國(guó)家的失業(yè)問(wèn)題是一個(gè)長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的問(wèn)題，而不是短期財(cái)政的問(wèn)題，解決問(wèn)題的重點(diǎn)應(yīng)放在支持高技術(shù)研究開(kāi)發(fā)方面。無(wú)論門(mén)施的“逆相關(guān)”或弗里曼的“正相關(guān)”孰對(duì)孰錯(cuò)，技術(shù)革命與經(jīng)濟(jì)危機(jī)之間存在某種很強(qiáng)的關(guān)聯(lián)性已是毋庸置疑。當(dāng)某項(xiàng)起主導(dǎo)作用的技術(shù)革新的勢(shì)頭消失，或者起主導(dǎo)作用的潛力發(fā)揮殆盡時(shí)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展就會(huì)趨緩，甚至停滯；當(dāng)有新的主導(dǎo)技術(shù)革命和革新的形勢(shì)出現(xiàn)時(shí)，經(jīng)濟(jì)發(fā)展才逐步開(kāi)始回升。換句話說(shuō)，一次經(jīng)濟(jì)危機(jī)既宣告了舊的技術(shù)革命的謝幕，同時(shí)也昭示了新的技術(shù)革命的登場(chǎng)，兩者既可能一前一后，也可能交叉進(jìn)行。
大量依靠勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)起家的浙江民營(yíng)企業(yè)開(kāi)始注重科技投入，用先進(jìn)技術(shù)牢牢占據(jù)市場(chǎng)制高點(diǎn)。來(lái)自浙江省工商局的最新統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，為適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的需要，眾多浙江民營(yíng)企業(yè)積極優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，不惜花巨資進(jìn)行技術(shù)改造和產(chǎn)品升級(jí)，為此投入的資金不斷增長(zhǎng)。今年以來(lái)，全省民營(yíng)企業(yè)在技術(shù)改造中投入研發(fā)資金３０２．９０億元，比上年同期增長(zhǎng)２６．４４％；新產(chǎn)品研發(fā)投入資金５７．８８億元，同比增長(zhǎng)１０．１９％。技改研發(fā)資金投入的持續(xù)增加，提升了民營(yíng)企業(yè)的綜合實(shí)力。浙江新柴動(dòng)力有限公司科研經(jīng)費(fèi)投入占企業(yè)年銷(xiāo)售收入的３％以上，每年開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品達(dá)３到５個(gè)，新產(chǎn)品的產(chǎn)值已達(dá)到企業(yè)總產(chǎn)值的６０％，新產(chǎn)品產(chǎn)量位居國(guó)內(nèi)同行之首。今年上半年，浙江全省民營(yíng)企業(yè)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品３１９３個(gè)，比上年同期增長(zhǎng)率１０．４５％。
5.塑立自主品牌
中國(guó)制造業(yè)的成就與隱憂
1. “中國(guó)制造”主要靠以“廉”取勝而非以“精”取勝。
2. “中國(guó)制造”在相當(dāng)程度上只能稱為“在中國(guó)制造”（Made in China），而不等于“由中國(guó)制造”（Made by China）
3.“中國(guó)制造”在相當(dāng)程度上只能稱為“中國(guó)組裝”（Assembled in China）
4.中國(guó)制造的增值回報(bào)分析，“中國(guó)制造”仍處于產(chǎn)業(yè)的低利潤(rùn)區(qū)。
談?wù)撝袊?guó)民營(yíng)企業(yè)的問(wèn)題，很重要的一點(diǎn)就是他們的品牌問(wèn)題，因?yàn)橹行∶駹I(yíng)企業(yè)想要繼續(xù)做大，就要一定要做研發(fā)、做銷(xiāo)售、做網(wǎng)絡(luò)、做品牌。產(chǎn)品是工廠生產(chǎn)的東西，品牌是消費(fèi)者所購(gòu)買(mǎi)的東西；產(chǎn)品可以被競(jìng)爭(zhēng)者模仿，但品牌則是獨(dú)一無(wú)二的；產(chǎn)品極易迅速過(guò)時(shí)落伍，但成功的品牌卻能持久不墜。當(dāng)產(chǎn)品開(kāi)始全面過(guò)剩，同質(zhì)化逐漸嚴(yán)重的今天，如果不走品牌化道路，都只有死路一條。前些年的西班牙燒鞋事件，預(yù)示著“物美價(jià)廉”的時(shí)代必須要過(guò)去了。品牌是消費(fèi)者感受一個(gè)產(chǎn)品的總和。一個(gè)品牌能夠在眾多競(jìng)爭(zhēng)者中脫穎而出，說(shuō)明了這個(gè)品牌被消費(fèi)者接受的程度，被社會(huì)接受的程度，也說(shuō)明這個(gè)品牌的發(fā)展符合社會(huì)和市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)，擁有無(wú)與倫比的優(yōu)勢(shì)和持續(xù)發(fā)展?jié)摿Α?
但中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家大都會(huì)存在這樣一個(gè)問(wèn)題，企業(yè)可能繼續(xù)投資擴(kuò)大生產(chǎn)能力的固定資產(chǎn)，而很少在品牌傳播上投資。作為在世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)中求生存的中小企業(yè)，建議是不要去求出一個(gè)品牌的“正、負(fù)”數(shù)，做品牌不是做數(shù)學(xué)題，不要一提進(jìn)行品牌的建設(shè)就想到“花錢(qián)”的問(wèn)題，這個(gè)沒(méi)有什么實(shí)際的意義。而應(yīng)該做的是：針對(duì)自己的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行市場(chǎng)的分析，進(jìn)行市場(chǎng)的定位，然后去建立你的品牌的觀點(diǎn)，完善品牌建設(shè)過(guò)程中的需求元素。中小型民營(yíng)企業(yè)發(fā)展要想長(zhǎng)久的生存必須在品牌做足文章，尤其是品牌的內(nèi)涵性。沒(méi)有品牌的產(chǎn)品是無(wú)法長(zhǎng)久的，企業(yè)賺錢(qián)也是暫時(shí)的，不能是長(zhǎng)遠(yuǎn)的。這個(gè)冬天中小企業(yè)已經(jīng)感受到了寒冷，但這樣的寒冷很快會(huì)過(guò)去，關(guān)鍵是中小企業(yè)能否遵循在以品牌營(yíng)銷(xiāo)為龍頭的前提條件下做好以下四點(diǎn)工作，來(lái)度過(guò)這個(gè)寒冷的冬天。
第一，打造產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌。中國(guó)眾多的民營(yíng)企業(yè)，通過(guò)前期的企業(yè)運(yùn)作幫助企業(yè)積累了原始的資本、系列化的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、豐富的人力資源、系統(tǒng)的管理經(jīng)驗(yàn)、良好精湛的技術(shù)水平和社會(huì)人脈資源，此時(shí)正是打造產(chǎn)品品牌和企業(yè)品牌的好時(shí)機(jī)。
第二，轉(zhuǎn)移新的作戰(zhàn)根據(jù)地。對(duì)于原來(lái)以出口外向型為主的民營(yíng)企業(yè)，可以從美國(guó)、歐洲、中東或俄羅斯等作戰(zhàn)根據(jù)地轉(zhuǎn)移到國(guó)內(nèi)來(lái)，中國(guó)13億人口的內(nèi)需，一旦消費(fèi)者的需求量放開(kāi)到極限后，產(chǎn)生的市場(chǎng)容量和價(jià)值可能比歐美加起來(lái)還大，所以民營(yíng)企業(yè)家可千萬(wàn)別忽視了這么龐大的內(nèi)需市場(chǎng)。
第三，疏通新客戶開(kāi)發(fā)路徑。一個(gè)是在老的戰(zhàn)場(chǎng)上找到新客戶，另一個(gè)就是在新的戰(zhàn)場(chǎng)上找到新客戶，都能夠化解當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)危機(jī)。關(guān)鍵是企業(yè)能否找到這條通往新客戶的路，這是一個(gè)前提條件。有了思路以后，在有了這樣一個(gè)思路的前提下配合一定套路和動(dòng)作，達(dá)到化為危機(jī)的目的，度過(guò)寒冬就指日可待了。
第四，建立可控的銷(xiāo)售渠道與終端。有句廣告語(yǔ)說(shuō)得好：通則不痛，痛則不通！只有渠道和終端暢通無(wú)阻了，產(chǎn)品才能算完成整個(gè)的銷(xiāo)售過(guò)程。沒(méi)有自己銷(xiāo)售渠道的企業(yè)一定要建立屬于自己的渠道。有了自己的渠道的企業(yè)，一定要打造自己的終端，使產(chǎn)品完成銷(xiāo)售的全過(guò)程達(dá)到暢通無(wú)阻。當(dāng)然渠道和終端也不能夠單一化，要多樣化，只有多樣化才能夠生存。
6.開(kāi)辟藍(lán)海行業(yè)
探究“中國(guó)制造”的崛起，是喜亦是憂。就中國(guó)而言，喜的是它代表中國(guó)在全球制造業(yè)和全球經(jīng)濟(jì)地位的提升，憂的是這種崛起的代價(jià)相當(dāng)之高且其盈利性和可持續(xù)性令人擔(dān)心。兩高兩低的制造模式對(duì)國(guó)民經(jīng)濟(jì)以及整個(gè)社會(huì)價(jià)值鏈、生態(tài)鏈的影響越來(lái)越大。國(guó)家、企業(yè)、社會(huì)對(duì)制造業(yè)的關(guān)注度也越來(lái)越高，民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整勢(shì)在必行。
國(guó)家政府審時(shí)度勢(shì)，為制造業(yè)尤其是中小型企業(yè)、節(jié)能環(huán)保型企業(yè)制定頒布了不同的管理?xiàng)l例，同時(shí)，也非常注重制造業(yè)的延伸產(chǎn)業(yè)，制訂了相應(yīng)的服務(wù)條例，如GB/T 16784《工業(yè)產(chǎn)品售后服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)》以及根據(jù)此標(biāo)準(zhǔn)制定的相關(guān)產(chǎn)業(yè)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等等，將制造業(yè)的管理向著科學(xué)化、環(huán)?；⒅鲃?dòng)服務(wù)化方向發(fā)展。即制造業(yè)轉(zhuǎn)型與升級(jí)！
產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型的另一條路徑是開(kāi)辟傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)外的“藍(lán)?！?。民營(yíng)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新的首要行業(yè)是加工制造業(yè)。制造業(yè)作為民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)的最具競(jìng)爭(zhēng)力的領(lǐng)域，目前在玩具、鞋類、紡織品、家電等領(lǐng)域已成為主要生產(chǎn)者，也是“中國(guó)制造”的代表性產(chǎn)業(yè)。然而，西方國(guó)家也由此對(duì)中國(guó)產(chǎn)品設(shè)置了種種限制和全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，傳統(tǒng)產(chǎn)品出口的增長(zhǎng)似乎也是不容樂(lè)觀。所以，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)需要盡快開(kāi)辟新的出口產(chǎn)業(yè)。傳統(tǒng)出口產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)要求企業(yè)不斷采用新型的實(shí)用技術(shù)，而現(xiàn)代出口產(chǎn)業(yè)則要求民營(yíng)企業(yè)在投資、技術(shù)研發(fā)上面更多地投向設(shè)備制造、軟件、新材料等一系列的高技術(shù)產(chǎn)業(yè)。在服務(wù)業(yè)、農(nóng)業(yè)領(lǐng)域，民營(yíng)企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新也大有可為。服務(wù)業(yè)作為民營(yíng)企業(yè)的主要經(jīng)營(yíng)行業(yè)，其涉及面最廣，既包括飲食、飯店、貿(mào)易、流通等傳統(tǒng)領(lǐng)域，也包括金融、證券、保險(xiǎn)、通訊、旅游、文化、教育、房地產(chǎn)等新興行業(yè)。這些領(lǐng)域表面看上去似乎并沒(méi)有多少技術(shù)含量，但實(shí)際上卻是涉及了信息革命的主要成果的運(yùn)用，如通訊衛(wèi)星及軟件技術(shù)等。對(duì)于農(nóng)業(yè)而言，利用生物技術(shù)繁殖新的品種，對(duì)農(nóng)副產(chǎn)品的各種深加工技術(shù)，均大有潛力可挖。
長(zhǎng)三角、珠三角和環(huán)渤海三大民營(yíng)經(jīng)濟(jì)圈的民營(yíng)企業(yè)家們，在開(kāi)辟傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)外的“藍(lán)?！睉?zhàn)略上，通過(guò)不斷創(chuàng)新，也有了較多的生動(dòng)案例讓我們分享。比如雅倫玩具公司與北京華旗資訊數(shù)碼聯(lián)合研發(fā)智能“哈筆熊”，實(shí)現(xiàn)制造業(yè)和服務(wù)業(yè)的嫁接，提高了玩具的技術(shù)含量，也實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的柔性轉(zhuǎn)身。江蘇蘇美達(dá)集團(tuán)總裁余本禮也表示，將有選擇地進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)市場(chǎng)，比如光伏產(chǎn)業(yè)、風(fēng)電設(shè)備機(jī)械零部件等，已與德國(guó)一家著名風(fēng)電企業(yè)開(kāi)展新能源合作，今年將凈增出口2億美元。傳化集團(tuán)是浙江一家做化工起家的大型民營(yíng)企業(yè)，目前傳化集團(tuán)的產(chǎn)業(yè)觸角已經(jīng)伸向現(xiàn)代物流與農(nóng)業(yè)，而模式又有不同，傳化集團(tuán)建立的物流基地沒(méi)有自己的車(chē)隊(duì)，僅依靠物流的信息平臺(tái)和大型物流基地為中小物流企業(yè)提供全國(guó)物流信息網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)往返物流業(yè)務(wù)銜接，以防止‘空回’，節(jié)省成本，提高收益，就是這一點(diǎn)不同，目前僅這一項(xiàng)“公路港”創(chuàng)新模式，2007年為公司帶來(lái)收入30億元之巨，以傳化的模式如能正常的運(yùn)營(yíng)下去，許許多多規(guī)模小、管理亂的傳統(tǒng)物流業(yè)將迎來(lái)大變革，中國(guó)的物流企業(yè)必將迎來(lái)中國(guó)新形式的物流業(yè)巨無(wú)霸時(shí)代。
7.營(yíng)銷(xiāo)扁平化
廠家與經(jīng)銷(xiāo)商之間的合作是生產(chǎn)廠家直接和零售系統(tǒng)打交道，繞開(kāi)渠道的所有中間環(huán)節(jié)，避免渠道沖突，大幅降低了成本，是渠道扁平化的最佳體現(xiàn)。從生產(chǎn)廠家來(lái)說(shuō)，這種“扁平化”的合作模式使生產(chǎn)廠家可以跳過(guò)代理商、經(jīng)銷(xiāo)商直接與商家合作，從而壓縮了流通環(huán)節(jié)，降低了流通成本，可以將更多的費(fèi)用用于終端促銷(xiāo)，極大地提高了產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。例如戴爾公司，通過(guò)繞過(guò)中間商，直接與客戶進(jìn)行互動(dòng)式銷(xiāo)售。
這種扁平化的直線營(yíng)銷(xiāo)模式，過(guò)去曾憑借免費(fèi)直撥電話向客戶提供銷(xiāo)售和技術(shù)支持，現(xiàn)在，進(jìn)一步利用互聯(lián)網(wǎng)為客戶提供技術(shù)支持和增值服務(wù)。正是通過(guò)建設(shè)這種扁平化的營(yíng)銷(xiāo)渠道管理模式，戴爾公司才創(chuàng)造出無(wú)以倫比的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)新優(yōu)勢(shì)。在產(chǎn)品、價(jià)格，乃至廣告日益同質(zhì)化的今天，越來(lái)越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，單憑產(chǎn)品的獨(dú)有優(yōu)勢(shì)，已經(jīng)很難在市場(chǎng)上贏得競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。
對(duì)企業(yè)而言，營(yíng)銷(xiāo)渠道的扁平化建設(shè)，不僅拉近了生產(chǎn)者與消費(fèi)者在時(shí)空上的距離，而且還實(shí)現(xiàn)了諸如產(chǎn)品銷(xiāo)售、信息交流、服務(wù)傳遞、資金流動(dòng)等此類重要的經(jīng)濟(jì)職能。越來(lái)越多的民企已認(rèn)識(shí)到，營(yíng)銷(xiāo)渠道管理不僅僅是指銷(xiāo)售或供給，更重要的，它是一種思維方式，一種與顧客建設(shè)新型聯(lián)系以捕捉商業(yè)機(jī)會(huì)的方式，可以改變游戲規(guī)則。也只有渠道扁平化，廠家才能夠在終端與消費(fèi)者作直接、互動(dòng)的溝通，做好售前、售中、售后服務(wù)，更好地滿足消費(fèi)者的需求，最大化地實(shí)現(xiàn)自身的市場(chǎng)價(jià)值。
8.精益化生產(chǎn)
中國(guó)經(jīng)濟(jì)以非?？斓乃俣热谌胧澜缃?jīng)濟(jì)，特別是中國(guó)制造業(yè)正在越來(lái)越深刻、越來(lái)越廣泛地融入國(guó)際分工體系之中，中國(guó)市場(chǎng)成為國(guó)際市場(chǎng)的組成部分。中國(guó)工業(yè)高速增長(zhǎng)同中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速對(duì)外開(kāi)放和日益融入國(guó)際產(chǎn)業(yè)分工體系有著極為密切的關(guān)系。進(jìn)入21世紀(jì)，隨著經(jīng)濟(jì)實(shí)力和競(jìng)爭(zhēng)力的不斷增強(qiáng)，中國(guó)各工業(yè)部門(mén)的產(chǎn)業(yè)鏈繼續(xù)延伸，產(chǎn)業(yè)融合進(jìn)程特別是高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)同傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的融合進(jìn)程明顯加快，產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新能力顯著增強(qiáng)，從而為中國(guó)走向新型工業(yè)化的道路奠定了基礎(chǔ)。
中國(guó)制造業(yè)已經(jīng)完成了“量的積累階段”，進(jìn)入以企業(yè)全面轉(zhuǎn)型和提升為核心任務(wù)的“質(zhì)的提高階段”，中國(guó)目前只是制造大國(guó)，并非制造強(qiáng)國(guó)。我國(guó)制造業(yè)在快速發(fā)展中存在不少問(wèn)題，由大到強(qiáng)須解決的問(wèn)題還很多。
“工欲善其事，必先利其器”。要回答“中國(guó)制造”怎樣才能升級(jí)這個(gè)問(wèn)題，首先要找到合適的方法，其次才是具體的途徑。
精益生產(chǎn)既是一種以最大限度地減少企業(yè)生產(chǎn)所占用的資源和降低企業(yè)管理和運(yùn)營(yíng)成本為主要目標(biāo)的生產(chǎn)方式，同時(shí)它又是一種理念，一種文化。中國(guó)民企業(yè)所面臨的問(wèn)題無(wú)非是：勞動(dòng)力成本增加、原材料價(jià)格上漲、終端維護(hù)成本增加以及不可預(yù)測(cè)的政策風(fēng)險(xiǎn)等問(wèn)題和企業(yè)內(nèi)部管理粗放、浪費(fèi)嚴(yán)重、人員異動(dòng)頻繁等直接導(dǎo)致的企業(yè)利潤(rùn)逐漸萎縮；“次貸危機(jī)”導(dǎo)致的銀行銀根緊縮從而影響企業(yè)資金周轉(zhuǎn)日益艱難等問(wèn)題哪么如何來(lái)有效的應(yīng)對(duì)這些問(wèn)題，就讓“精益化生產(chǎn)”提上了議事日程。通過(guò)倡導(dǎo)精益生產(chǎn)并對(duì)人事組織進(jìn)行組織扁平化改革，減少非直接生產(chǎn)人員，去掉生產(chǎn)環(huán)節(jié)中一切無(wú)用的東西，每個(gè)工人及其崗位的安排原則是必須增值，撤除一切不增值的崗位；并通過(guò)推行精益化生產(chǎn)進(jìn)行生產(chǎn)均衡化、同步化，實(shí)現(xiàn)零庫(kù)存與柔性生產(chǎn)；推行全生產(chǎn)過(guò)程（包括整個(gè)供應(yīng)鏈）的質(zhì)量保證體系，實(shí)現(xiàn)零浪費(fèi)；最終實(shí)現(xiàn)拉動(dòng)式準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)方式，以最優(yōu)品質(zhì)、最低成本和最高效率對(duì)市場(chǎng)需求作出最迅速的反應(yīng)。
9.實(shí)施供應(yīng)鏈一體化
建立供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，也就是供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間的關(guān)系，對(duì)制造業(yè)來(lái)說(shuō)，主要是供應(yīng)商與制造商的關(guān)系。供應(yīng)鏈管理戰(zhàn)略的關(guān)注的重點(diǎn)不是企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)本身給企業(yè)增加的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而是產(chǎn)品或服務(wù)在企業(yè)內(nèi)部和整個(gè)供應(yīng)鏈中運(yùn)動(dòng)的流程所創(chuàng)造的市場(chǎng)價(jià)值給企業(yè)增加的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。從某種意義上說(shuō)，供應(yīng)鏈關(guān)系一體化的過(guò)程就是企業(yè)協(xié)同競(jìng)爭(zhēng)的過(guò)程。在經(jīng)濟(jì)全球化、市場(chǎng)一體化發(fā)展的大趨勢(shì)下，任何企業(yè)都不可能獨(dú)立完成一個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)銷(xiāo)售過(guò)程，而不需要與其他企業(yè)進(jìn)行合作。當(dāng)市場(chǎng)分工越來(lái)越細(xì)化的時(shí)候，企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的環(huán)節(jié)就越多，企業(yè)供應(yīng)鏈關(guān)系的環(huán)節(jié)就越來(lái)越復(fù)雜。如何完善企業(yè)供應(yīng)鏈一體化的關(guān)系，使之產(chǎn)生更大的效率，這是遠(yuǎn)比生產(chǎn)與銷(xiāo)售活動(dòng)更具挑戰(zhàn)性的工作。一體化的企業(yè)供應(yīng)鏈體系能給企業(yè)帶來(lái)強(qiáng)大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，規(guī)模越大的企業(yè)，越面臨改造其供應(yīng)鏈關(guān)系的任務(wù)。對(duì)于進(jìn)入了WTO的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如何實(shí)施一體化的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是新形勢(shì)下競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的一個(gè)最重要的課題。
三、企業(yè)“去家族化”治理
家族制在民營(yíng)企業(yè)起步初期發(fā)揮過(guò)重大作用，沒(méi)有家族制，就沒(méi)有中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的今天。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，家族化已成為阻礙企業(yè)發(fā)展的最大因素。家族化結(jié)構(gòu)本身就存在著一種現(xiàn)代化企業(yè)管理模式根本對(duì)立的傾向，家族化結(jié)構(gòu)拒絕規(guī)范化、程序化、制度化管理方式；企業(yè)家族化建立在血緣關(guān)系的基礎(chǔ)之上，與現(xiàn)代企業(yè)管理所要求的專業(yè)化、知識(shí)化、能力化存在的根本沖突。家族化管理是阻礙中國(guó)民營(yíng)企業(yè)做大做強(qiáng)的最大因素。
在民營(yíng)家族制企業(yè)中，很少有清晰明確的《部門(mén)崗位職責(zé)》和正式的《職務(wù)說(shuō)明書(shū)》，且即便是制定出來(lái)了，也很難真正執(zhí)行到位。制度建設(shè)始終是一個(gè)難以實(shí)現(xiàn)的課題。
在民企中，很難用正規(guī)企業(yè)和外企那種規(guī)范的模式和崗位職責(zé)標(biāo)準(zhǔn)來(lái)判斷各種事務(wù)，很多運(yùn)作方式往往是違反正規(guī)模式的、怪異的、說(shuō)不清道不明的，甚至是明知荒唐可笑，卻還必須按照它的方式來(lái)運(yùn)作。比如，組織系統(tǒng)中雖然明確規(guī)定了上下級(jí)關(guān)系和各崗位職責(zé)，但在很多時(shí)候，上下級(jí)關(guān)系被顛倒，崗位職責(zé)被更改，完全無(wú)規(guī)則可言
“去家族化”是企業(yè)走出困境的必然選擇。“去家族化”必須建立在企業(yè)內(nèi)部形成了良好的管理規(guī)則和監(jiān)督機(jī)制的基礎(chǔ)上，必須從制度上保證職業(yè)經(jīng)理人的行為不損害公司利益。如果做不到這一點(diǎn)，“去家族化”就會(huì)成為一句空話。解決職業(yè)經(jīng)理人的“信任度”問(wèn)題是“去家族化”工作的第一步驟。“去家族化”可根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況選擇“革命式”和“漸進(jìn)式”兩種方式，“革命式”必須在一年內(nèi)完成所有家族成員離開(kāi)企業(yè)的工作，“漸進(jìn)式”必須在二至三年內(nèi)讓家族成員全部離開(kāi)企業(yè)。至于具體選擇哪一種方式，可根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況決定。但是，無(wú)論采用哪一種方式，清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為, “去家族化”都應(yīng)該是一項(xiàng)必須選擇的道路。那么，如何消除家族化呢？有以下這樣幾種具體辦法： 一，外送讀書(shū)法 對(duì)于年齡在30歲以下，文化基礎(chǔ)較好、素質(zhì)較高的擔(dān)任中層以上干部的精英類家族成員，可以由公司出錢(qián)送他們?nèi)プx大學(xué)?？紤]到參加高考的難度，可以選擇一些民辦大學(xué)，比如北京的北京園明大學(xué)和北京京橋大學(xué)，這類學(xué)校無(wú)須考試入學(xué)，門(mén)檻低、國(guó)家承認(rèn)文憑。他們大學(xué)畢業(yè)之后，或回到企業(yè)工作，或獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。這樣，企業(yè)可以利用他們離開(kāi)的這4年時(shí)間迅速推進(jìn)管理正規(guī)化和程序化。一旦他們回來(lái)，過(guò)去的環(huán)境和土壤已經(jīng)改變，他們只能夠服從于新式規(guī)范化管理模式。而且，由于他們?cè)诖髮W(xué)學(xué)習(xí)了4年，接受了現(xiàn)代化管理教育，回公司之后會(huì)比離時(shí)更加容易理解企業(yè)的現(xiàn)代化管理?！ 《?，監(jiān)事會(huì)治理法 對(duì)于職務(wù)較高、年齡較大的家族成員，可以按《公司法》規(guī)定成立一個(gè)企業(yè)監(jiān)事會(huì)，讓他們進(jìn)入這個(gè)部門(mén)。監(jiān)事會(huì)代表董事會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)帳目進(jìn)行監(jiān)督檢查，但不直接參與企業(yè)日常事務(wù)的決策。監(jiān)事會(huì)的辦公場(chǎng)所最好設(shè)在公司之外，不要放在公司里面?；蛘吒纱嗖辉O(shè)專門(mén)的辦公地點(diǎn)，大家平常在家里休息，每個(gè)月來(lái)公司一次了解情況，但絕對(duì)不允許插手日常管理工作。 三，直接退出法 對(duì)于素質(zhì)較低、文化基礎(chǔ)較差、擔(dān)任較低職務(wù)的家族成員，可以讓他們直接退出?？梢园阉麄冋偌饋?lái)開(kāi)個(gè)會(huì)，老板請(qǐng)大家吃飯，飯桌上講明理由和原因，求得理解和支持。同時(shí)，給每個(gè)人支付一些遣散費(fèi)，讓他們回家另謀生路。他們從事的工作都層次不高，比如倉(cāng)庫(kù)管理員、檢驗(yàn)員，比較容易找到替代者，不會(huì)引起公司太大的動(dòng)蕩?！ ∷?，創(chuàng)業(yè)法 對(duì)于前三類辦法都不適用的家族成員，清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛認(rèn)為,可以由老板出錢(qián)為其投資創(chuàng)業(yè)，選擇一個(gè)項(xiàng)目，辦一個(gè)小型企業(yè)，或獨(dú)立運(yùn)作，或作為公司的一個(gè)子公司。讓他們分離出來(lái)為公司加工配套零件，作為公司的固定供應(yīng)商，雙方長(zhǎng)期共存。 五，長(zhǎng)期外送策略法 如果老板真正有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的眼光，不妨采用一種有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的“長(zhǎng)期外送策略法”，即從現(xiàn)在開(kāi)始，把公司里有可能在未來(lái)10年或20年后擔(dān)任董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的精英類家族成員（如老板的兒子、女兒、女婿）等送出去讀大學(xué)或研究生。畢業(yè)之后，不要讓他們回本企業(yè)工作，而讓他們?nèi)ド钲?、廣州、上海和北京等地的人才市場(chǎng)找工作，自行發(fā)展，讓他們進(jìn)入完全陌生的公司工作，到自己的“皇族”身份絲毫不起作用的環(huán)境中鍛煉，讓他們身上的傲氣和嬌氣在最基層的工作中磨平?！∽屗麄?cè)谝粋€(gè)沒(méi)有特權(quán)、沒(méi)有特殊關(guān)照的冷峻環(huán)境中成長(zhǎng)，在摔打磨練了５年、８年、10年甚至更長(zhǎng)時(shí)間后，當(dāng)他們?cè)谕馄髸x升到某一高級(jí)職務(wù)后，在他們已經(jīng)完全了解現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式并積累了一定經(jīng)驗(yàn)之后，在他們35歲或40歲的時(shí)候，再讓他們回到父親的公司擔(dān)任副總經(jīng)理、總經(jīng)理或副董事長(zhǎng)職務(wù)?！∵@時(shí)，一方面他們身上不再有“貝勒爺性格”，同時(shí)積累了大量的企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)；另一方面，他們對(duì)企業(yè)的“原始忠誠(chéng)”也會(huì)成為公司的發(fā)展動(dòng)力。只有到這個(gè)時(shí)候，老板才可以放心大膽地把公司交給自己的后輩?！ ?004年4月18日，浙江民營(yíng)企業(yè)CEO圓桌會(huì)議上，正泰集團(tuán)董事長(zhǎng)南存輝宣布設(shè)立一個(gè)“敗家子基金”。他說(shuō)：“正泰有100多個(gè)股東，其中有9個(gè)高管。我們鼓勵(lì)這些高管的子女念完書(shū)以后不要進(jìn)正泰，要到外面去打拼，并在打拼過(guò)程中對(duì)他們進(jìn)行觀察和考驗(yàn)。若是成器的，可以由董事會(huì)聘請(qǐng)到正泰集團(tuán)工作；若不成器，是敗家子，我們?cè)脊蓶|會(huì)成立一個(gè)基金，請(qǐng)專家管理，由基金來(lái)養(yǎng)那些敗家子?！敝砸O(shè)“敗家子基金”，是因?yàn)檎┘瘓F(tuán)高管子女們一個(gè)按照父母在公司股份多少排座位的游戲觸動(dòng)了南存輝：如果這些孩子將來(lái)接替父輩來(lái)掌管正泰集團(tuán)的大權(quán)，會(huì)不會(huì)也按股份多少而不是按能力高低來(lái)排職務(wù)？如果這樣的話，正泰集團(tuán)必然走向倒閉。清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛認(rèn)為,民營(yíng)企業(yè)家的子女大多生長(zhǎng)在1970年代前后或1980年代前后。 由于父輩的溺愛(ài)，許多人在校園里一路順利長(zhǎng)大，一出校門(mén)就走上了家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)位置，嚴(yán)重的實(shí)踐不足往往使他們很難真正擔(dān)當(dāng)起管理企業(yè)的重任。他們沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴(yán)酷惡劣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，缺乏正規(guī)企業(yè)長(zhǎng)期的磨練，從小在溫室中長(zhǎng)大，心理和生理都不成熟，不可能擔(dān)當(dāng)重任。只有讓他們走出去，到廣闊天地去經(jīng)風(fēng)雨見(jiàn)世面，接受暴風(fēng)驟雨洗禮，才是對(duì)他們真正負(fù)責(zé)任。 老板們應(yīng)該學(xué)習(xí)南存輝，不要擔(dān)心“孩子們”在外面的企業(yè)會(huì)夭折，要沉得住氣，用漫長(zhǎng)的時(shí)間去磨練和考驗(yàn)他們。如果他們經(jīng)不住磨練的話，那么，即便是回到自己的公司后也發(fā)揮不了什么作用。只有經(jīng)得住各種風(fēng)吹雨打，40歲時(shí)再回到父輩的公司，只有到這時(shí)才能擔(dān)當(dāng)?shù)闷饤澚航巧??！×?，杯酒釋兵?quán)法：如果上述幾種做法都行不通，則不妨直接采用趙匡胤“杯酒釋兵權(quán)”的辦法，即首先物色好各個(gè)重要崗位的替代人選，把他們安排在這些手握大權(quán)的家族成員身邊當(dāng)副手，待新人對(duì)工作熟悉之后，就可以把這些“老同志們”召集起來(lái)開(kāi)個(gè)會(huì)，以婉轉(zhuǎn)的方式勸他們離開(kāi)公司，并承諾在今后若干年內(nèi)仍按照原標(biāo)準(zhǔn)或原標(biāo)準(zhǔn)的50%發(fā)工資給他們，作為對(duì)他們失去工作職位的一種補(bǔ)償。在老同志們離開(kāi)之前，老板請(qǐng)他們吃餐飯，造成一種良好的氣氛。企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期他們出了不少力量，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有很大的貢獻(xiàn)，老板們必須考慮到這一點(diǎn)，也請(qǐng)他們以后經(jīng)?；毓究匆豢?，多提一些寶貴意見(jiàn)。以后凡有逢年過(guò)節(jié)、或是春節(jié)放假前老板請(qǐng)全體員工吃飯，都要把他們叫過(guò)來(lái)一起參加。盡可能減少他們心中的傷痛感?！∏迦A長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛認(rèn)為, “杯酒釋兵權(quán)”必須迅速果斷，從開(kāi)始“杯酒勸退”到老同志們?nèi)侩x開(kāi)，整個(gè)過(guò)程必須在一個(gè)星期或半個(gè)月之內(nèi)完成，決不可無(wú)限期拖延下去。
七，源頭卡住法： 必須掌握一個(gè)比上述所有做法都重要的原則——卡住源頭，杜絕新的家族成員繼續(xù)進(jìn)入公司。千萬(wàn)不要一邊清理現(xiàn)有家族成員，一邊又吸收新的家族成員入職。凡沾親帶故的家族成員，無(wú)論有什么學(xué)歷、資歷和特長(zhǎng)，一律禁止進(jìn)入公司工作，嚴(yán)格阻擋在公司大門(mén)外。只要新家族成員不再進(jìn)入，原有的家族成員隨著時(shí)間的流逝會(huì)越來(lái)越少。 八，邊緣化驅(qū)離法： 如果老板本人實(shí)在不好意思開(kāi)口讓家族成員離開(kāi)，那么，可以采用“邊緣化驅(qū)離法”，具體做法如下： 逐漸采用外部招聘、內(nèi)部提拔的辦法物色家族成員們的替代者，讓新人取代家族成員們所占據(jù)的重要崗位，然后，讓家族成員轉(zhuǎn)移到企業(yè)其它的一些非重要崗位上去，比如，可以讓擔(dān)任財(cái)務(wù)部經(jīng)理的老板大舅子去擔(dān)任倉(cāng)庫(kù)主管，讓擔(dān)任生產(chǎn)廠長(zhǎng)的老板堂弟去擔(dān)任車(chē)間副主任。讓他們的新崗位處于一種邊緣化地位。 這時(shí)，家族成員們要么提出辭職，要么忍氣吞聲繼續(xù)工作。如果辭職則馬上批準(zhǔn)，如果繼續(xù)留下來(lái)工作，則讓他們?cè)谛聧徫簧瞎ぷ饕欢螘r(shí)間后，再進(jìn)行第二輪邊緣化處理，讓他們到更低級(jí)別崗位上去，直到他們無(wú)法忍受而離開(kāi)?！≈劣诟鼡Q家族成員工作崗位的原因，可以找出無(wú)數(shù)種堂而皇之的理由，這里就不用一一敘述了，清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛認(rèn)為,各個(gè)老板都會(huì)編出圓滿的理由?！ 【拧罢{(diào)虎離山”法： 聯(lián)系一下自己在企業(yè)界的朋友，把一些職務(wù)較低的家族成員安排到他們公司去工作。作為回報(bào)，可以給對(duì)方一些好處。最好是讓對(duì)方主動(dòng)來(lái)公司表示“希望某人到我們公司去工作，因?yàn)樗墓ぷ髂芰?qiáng)、業(yè)務(wù)水平高、有某種專長(zhǎng)，我們需要這樣的人才。”這樣讓人聽(tīng)起來(lái)就不像是老板要把他們請(qǐng)出去，而是這家公司重視人才，主動(dòng)聘請(qǐng)他們過(guò)去。采用這種調(diào)虎離山的辦法，可以讓家族成員高興地離開(kāi)公司?！ ‘?dāng)然，這樣做也會(huì)有一個(gè)弊端，這些人到了新公司后，仗著自己是老板朋友的親戚，不會(huì)認(rèn)真為新公司服務(wù)，會(huì)給新公司帶來(lái)諸多的麻煩，這就需要老板開(kāi)誠(chéng)布公地告訴自己的朋友：“人到你那里去了之后，一切由你處置，如果不好好工作可以開(kāi)除。不要給我留任何面子?！薄 ≈挥羞@樣對(duì)方才會(huì)愿意接受。而一旦這些“老虎”真的被新公司開(kāi)除，老板就可以聳聳肩膀?qū)λ麄冋f(shuō)：“是他們開(kāi)除你的，和我沒(méi)有任何關(guān)系。不過(guò)，想再回到我公司來(lái)已不可能了。” 一般來(lái)講，一個(gè)人到了新環(huán)境，失去了原來(lái)的土壤和工作氛圍，大都會(huì)收斂很多，一般情況都會(huì)認(rèn)真工作?！ ∏迦A長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛認(rèn)為,在“去家族化”過(guò)程中，為了避免過(guò)大的動(dòng)蕩和風(fēng)險(xiǎn)，個(gè)別職務(wù)可以保留少數(shù)家族成員，比如出納員、材料會(huì)計(jì)、技術(shù)資料管理員等。在一番猛烈的脫皮之后留一點(diǎn)小尾巴沒(méi)有太大關(guān)系，相反還能讓老板比較放心。一個(gè)1000人的企業(yè)，如果只留下兩三個(gè)家族成員，他們勢(shì)單力薄、孤掌難鳴，不會(huì)有太大關(guān)系。有時(shí)候，留下一點(diǎn)小尾巴可能比徹底鏟除更為妥當(dāng)。歷史上的任何改革都會(huì)留一點(diǎn)尾巴，此舉實(shí)屬正常?！∏迦A長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛的觀點(diǎn)是，一個(gè)企業(yè)的家族成員如果控制在全體員工總數(shù)的0.3%之內(nèi)，就屬于企業(yè)可以承受的正常范圍內(nèi)，這個(gè)企業(yè)就不算真正的家族企業(yè)。 為了不造成重大動(dòng)蕩，可以采用逐批替代的辦法，比如，在一個(gè)中型企業(yè)中，中層以上的家族干部有24人，那么，最好的辦法不要讓這24個(gè)干部全部同時(shí)離開(kāi)，可以采用每季度離開(kāi)6個(gè)人的辦法，讓他們?cè)谝荒曛畠?nèi)全部離開(kāi)。即便對(duì)于那些心態(tài)較好、工作勤奮、不以老板親戚自居的家族成員，也要讓他們離開(kāi)，因?yàn)槿绻粝滤麄兊脑?，那么，其他家庭成員也會(huì)拒絕離開(kāi)。 在“去家族化”運(yùn)動(dòng)中，最大困難就是老板如何能夠頂著巨大心理壓力向自己的親戚們說(shuō)：“請(qǐng)你離開(kāi)公司?！薄 ∵@些親戚們?cè)谄髽I(yè)創(chuàng)業(yè)之初與老板同甘苦共患難，就像紅軍長(zhǎng)征的戰(zhàn)友那樣患難之交、手足兄弟，沒(méi)有他們創(chuàng)業(yè)初期的嘔心瀝血，就沒(méi)有企業(yè)的今天。人非草木、孰能無(wú)情。要讓老板講出“請(qǐng)你們走吧”決非易事。但是，如果不“杯酒釋兵權(quán)”，就沒(méi)有趙匡胤后來(lái)幾十年的穩(wěn)固江山，民企老板在這一點(diǎn)上應(yīng)該學(xué)習(xí)趙匡胤，勇敢地把“請(qǐng)你們走吧”說(shuō)出來(lái)。以上辦法上是“革命式”辦法，目標(biāo)是在一年讓家族成員離開(kāi)公司?！ ∪绻习灞救藢?shí)在不想當(dāng)趙匡胤，也沒(méi)有任何人能夠說(shuō)服他，那么，不妨采用“漸進(jìn)式”辦法。漸進(jìn)式比較緩和，目標(biāo)是二至三年內(nèi)讓家族成員全部離開(kāi)公司。下面我想講一下“漸進(jìn)式”辦法：漸進(jìn)式辦法比較簡(jiǎn)單，公司出臺(tái)一項(xiàng)規(guī)定，從現(xiàn)在開(kāi)始，任何人不許介紹自己親戚進(jìn)公司工作，包括老板本人在內(nèi)，而凡是以前已經(jīng)進(jìn)入公司的員工親戚，則可以繼續(xù)留用?！ 拇艘院?，老板的所有親戚朋友一律不允許入公司工作?！ ∨c此同時(shí)，公司大量任用外聘干部，開(kāi)始推行正規(guī)化管理制度，制度面前人人平等，對(duì)家族成員不再提升、不再重用、不再增加工資、讓他們逐漸離開(kāi)企業(yè)重大決策圈之外，當(dāng)他們有一種權(quán)力邊緣化感，讓他們逐漸主動(dòng)提出辭職?！ ‰S著歲月的流逝，老板的親戚們會(huì)逐漸流失，只要在沒(méi)有新家族成員進(jìn)入，現(xiàn)有家族成員會(huì)越來(lái)越少，比如，有人想去讀書(shū)深造，有人想去做生意，有人想自我發(fā)展，有人則感覺(jué)自己應(yīng)該退休了。二至三年過(guò)去，現(xiàn)有家族成員或許70%都會(huì)主動(dòng)離開(kāi)公司。通過(guò)這種辦法，能讓老板在面子上比較好受，沒(méi)有太大的壓力?！ 〉?，這是一種拖泥帶水的做法，企業(yè)會(huì)長(zhǎng)時(shí)間承受家族成員的負(fù)面作用，對(duì)企業(yè)健康是一種長(zhǎng)期摧殘，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的年代中，或許就在這二三年時(shí)間里，采用“漸進(jìn)法”的企業(yè)與采用“革命式”辦法的企業(yè)之間距離就拉大了。 清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良、李華剛認(rèn)為,事實(shí)上，絕大部分民企老板都很難真正下決心驅(qū)逐自己的親戚。大部分職業(yè)經(jīng)理人在去家族企業(yè)上任之前一般都會(huì)向老板提出這個(gè)問(wèn)題，一般老板的回答都是“可以”。但是，當(dāng)真正面對(duì)實(shí)際問(wèn)題，需要采取實(shí)際行動(dòng)時(shí)，老板就會(huì)立即變?yōu)椤安豢梢浴?。由此可以看出?“去家族化”在中國(guó)民營(yíng)企業(yè)仍然是任重而道遠(yuǎn)。
三、組織管理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型
民營(yíng)企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，沒(méi)有及時(shí)改善企業(yè)運(yùn)行構(gòu)造。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)有自己的發(fā)展規(guī)劃和程序，還要及時(shí)改變企業(yè)的運(yùn)行構(gòu)造，以保證企業(yè)這一特殊機(jī)體的有機(jī)運(yùn)行。企業(yè)管理虛弱，組織結(jié)構(gòu)模式落后考察我國(guó)民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展史可發(fā)現(xiàn)，其組織管理模式通常是以老板個(gè)人為中心建立起來(lái)的集權(quán)制組織結(jié)構(gòu)，許多不適合集團(tuán)公司管理的組織結(jié)構(gòu)與方法因已成習(xí)慣而延用下來(lái)，繼續(xù)在企業(yè)管理中發(fā)揮重要作用，這必然導(dǎo)致決策缺乏民主化，科學(xué)化，其它管理人員有意見(jiàn)也不敢提。缺乏民主化，科學(xué)化的決策機(jī)制。管理規(guī)章不實(shí)不細(xì)，不能貫徹執(zhí)行。
一些企業(yè)制定了許多規(guī)章制度和紀(jì)律要求，但這些規(guī)章，紀(jì)律大部分沒(méi)有嚴(yán)密的具體細(xì)則，可操作性不強(qiáng)，實(shí)際上是有法難依。還有的由于紀(jì)律不嚴(yán)明，造成有法不依，違法不究的后果。第五，財(cái)務(wù)管理嚴(yán)重失控。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，財(cái)務(wù)管理一亂，其他方面就會(huì)跟著亂。有的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況混亂，存在管理的黑洞。另外，財(cái)務(wù)與營(yíng)銷(xiāo)的脫節(jié)也是財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要問(wèn)題。財(cái)務(wù)不能給企業(yè)決策提供任何參考，使整個(gè)企業(yè)的發(fā)展處于盲目狀況。民營(yíng)企業(yè)的管理及文化結(jié)構(gòu)決定了這種“人治”格局。
大凡民企職業(yè)經(jīng)理人都會(huì)有這樣一種感覺(jué)：隨著工作的推進(jìn)，感到自己越來(lái)越不像總經(jīng)理，自己的權(quán)力被不斷剝奪。剝奪者來(lái)自3方面：第一是老板本人，常常把手伸向職業(yè)經(jīng)理人職權(quán)范圍內(nèi)的工作；第二是老板家族成員，每個(gè)人都有一種“二老板”的心態(tài)，總是站在公司發(fā)展戰(zhàn)略和宏觀角度來(lái)對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的各種工作指令提出反對(duì)意見(jiàn)；第三是老板的“寵臣”，由于與老板關(guān)系親密，因而不把職業(yè)經(jīng)理人放在眼里，他們總是說(shuō)“這是老板說(shuō)的”。
事實(shí)上，當(dāng)今中國(guó)大部分民營(yíng)企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人都不是真正意義上的總經(jīng)理。他們沒(méi)有真正的人事權(quán)、財(cái)務(wù)權(quán)和重大事務(wù)的決策權(quán)，有的甚至連日常事務(wù)決策權(quán)都沒(méi)有。所有的事情都必須請(qǐng)示老板，他們對(duì)自己的下屬?zèng)]有真正意義上的約束力，每個(gè)下屬都知道自己的上司“不能把自己怎么樣”。
從心理學(xué)角度來(lái)講，每個(gè)人只服從能夠掌控自己命運(yùn)的人，只服從那種對(duì)自己的職務(wù)晉升、薪資調(diào)整有決定權(quán)的人。如果一個(gè)上司沒(méi)有這種決定權(quán)，就不會(huì)得到真正意義上的服從，不管你的職務(wù)是總經(jīng)理、總裁，還是首席執(zhí)行官。
老板就像古代皇帝那樣把持著一切實(shí)際權(quán)力。職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)力被最大限度地弱化和矮化，處于一種權(quán)威邊緣化的狀態(tài)。
老板辦公室每天從早到晚總是人頭攢動(dòng)、人流不斷，成了全公司最熱鬧的場(chǎng)所。每個(gè)去找老板的人都坐在老板辦公室的沙發(fā)上耐心等待。有時(shí)會(huì)出現(xiàn)上下級(jí)同時(shí)找老板的尷尬局面，甚至還出現(xiàn)上下級(jí)在老板面前爭(zhēng)吵起來(lái)的情況。于是，部門(mén)主管的尊嚴(yán)和權(quán)威蕩然無(wú)存。
在這種情況下，公司明確規(guī)定的上下級(jí)關(guān)系已經(jīng)變得十分模糊。由于每一個(gè)主管對(duì)自己的直接下屬都不具備“命運(yùn)決定權(quán)”，每個(gè)人也就自然不把自己的上司放在眼里。
于是，常常出現(xiàn)這種情況：一個(gè)下屬很可能比他的上司更早知道公司的某項(xiàng)重大決策。
很多時(shí)候，老板出差在外，很多火燒眉毛的事情又必須等老板回來(lái)后再處理。于是，無(wú)論你這項(xiàng)工作多么迫切，也都必須耐心等待。而等老板回來(lái)再做決策時(shí)，時(shí)效性早已過(guò)去，大好時(shí)光就這樣被白白浪費(fèi)掉了。
久而久之, 就造成企業(yè)所有部門(mén)主管都不習(xí)慣處理本來(lái)屬于自己職權(quán)范圍內(nèi)的工作，事無(wú)巨細(xì)地一律都要請(qǐng)示老板。有時(shí)候，就連元旦放假、公司開(kāi)會(huì)時(shí)間、春節(jié)廚房的菜怎么做也要由老板來(lái)審定。長(zhǎng)此以往，整個(gè)企業(yè)組織機(jī)能就會(huì)全面退化，而老板自己也每天陷入日常事務(wù)中無(wú)法解脫，最后只得忙死、累死，再到最后就是整個(gè)企業(yè)的破產(chǎn)倒閉。
由于老板一權(quán)獨(dú)大，公司里每一個(gè)人都警惕他人在老板面前說(shuō)自己的壞話。每當(dāng)工作中發(fā)生什么沖突或突出事件時(shí)，每個(gè)人首先想到的就是搶在對(duì)方前面先向老板匯報(bào)，讓老板“先入為主”。
在這種狀態(tài)下，事情本身的正確與否已經(jīng)不重要了，重要的是老板先聽(tīng)到誰(shuí)的匯報(bào)，以及怎樣讓老板相信自己才是正確的。于是，企業(yè)中真正關(guān)心“工作”和“事情”的人越來(lái)越少，揣摩老板心思、玩弄政治權(quán)術(shù)、拉幫結(jié)伙的現(xiàn)象越來(lái)越突出。公司里的“政治家”和“權(quán)術(shù)家”越來(lái)越多，而“實(shí)業(yè)家”則越來(lái)越少。
在這個(gè)時(shí)候，職業(yè)經(jīng)理人和其他高層干部只有兩個(gè)選擇：要么離開(kāi)公司，要么就更多地找機(jī)會(huì)接近老板，影響老板，搶在其他人前面把所有話提前告訴老板，防止別人使用同樣的手段來(lái)打擊自己。
由于沒(méi)有游戲規(guī)則，職業(yè)經(jīng)理人在工作中常常碰到一些難以處理的棘手問(wèn)題。在民營(yíng)企業(yè)中，ISO9000和ISO140000大多時(shí)候都是一個(gè)空架子，用來(lái)裝潢門(mén)面，真正嚴(yán)格按程序文件執(zhí)行的企業(yè)不足1%。而就連這1%的企業(yè)，其實(shí)際執(zhí)行率也不會(huì)超過(guò)50%。
嚴(yán)格說(shuō)起來(lái)，21世紀(jì)初大部分中國(guó)民營(yíng)企業(yè)還是一種“人治”企業(yè)，規(guī)則化和標(biāo)準(zhǔn)化暫時(shí)還是一個(gè)遙遠(yuǎn)的夢(mèng)想。
民營(yíng)企業(yè)的創(chuàng)建只有30多年的時(shí)間，到目前為止，許多創(chuàng)業(yè)者既是創(chuàng)業(yè)者又是經(jīng)營(yíng)者和所有者，企業(yè)主的個(gè),人決策基本上決定著企業(yè)的命運(yùn)。管理基礎(chǔ)不厚實(shí)，管理體制不健全，管理效率低下。在民營(yíng)企業(yè)成長(zhǎng)期的末期，成熟期的初期常常出現(xiàn)了一般企業(yè)在這個(gè)階段普遍存在的現(xiàn)象:大企業(yè)，小管理。由于企業(yè)發(fā)展到這一階段之前，高層經(jīng)營(yíng)者往往優(yōu)先關(guān)注業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，重業(yè)務(wù)，輕管理。
民營(yíng)企業(yè)組織管理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型應(yīng)從個(gè)人推動(dòng)到組織推動(dòng)的轉(zhuǎn)型、人治管理到法治管理的轉(zhuǎn)型、人員管理到骨干管理的轉(zhuǎn)型；從個(gè)人推動(dòng)到組織推動(dòng)，必須進(jìn)行系統(tǒng)化的組織建設(shè)，通過(guò)組織設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)和組織制度，為企業(yè)建立起基本的責(zé)、權(quán)、利游戲規(guī)則，從而實(shí)現(xiàn)組織管理，即形成企業(yè)的基礎(chǔ)機(jī)制。使企業(yè)從個(gè)人能力與個(gè)人智商，向組織能力與組織智商轉(zhuǎn)變。
個(gè)人推動(dòng)到組織推動(dòng)：
從個(gè)人推動(dòng)到組織推動(dòng)，必須進(jìn)行系統(tǒng)化的組織建設(shè)，通過(guò)組織設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)和組織制度，
為企業(yè)建立起基本的責(zé)、權(quán)、利游戲規(guī)則，從而實(shí)現(xiàn)組織管理，即形成企業(yè)的基礎(chǔ)機(jī)制。使企業(yè)從個(gè)人能力與個(gè)人智商，向組織能力與組織智商轉(zhuǎn)變。
通過(guò)組織管理，可以把決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和評(píng)價(jià)權(quán)進(jìn)行適當(dāng)分立，用“三權(quán)分立”的原則進(jìn)行權(quán)力下授，使組織中的對(duì)人、對(duì)事和物、對(duì)目標(biāo)的管理進(jìn)行合理分工，從而建立組織的“冰箱溫控器”，完成組織的管理循環(huán)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的系統(tǒng)化的調(diào)節(jié)機(jī)制。如聯(lián)想集團(tuán)就是通過(guò)轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的，組織機(jī)制從平底快船結(jié)構(gòu)，到大船結(jié)構(gòu)，再到聯(lián)合艦隊(duì)式結(jié)構(gòu)，都是不斷通過(guò)轉(zhuǎn)型進(jìn)行組織化推動(dòng)的。
人治管理到法治管理：
從治管理到法治管理的轉(zhuǎn)型，必須要完善制度體系，制度體系可以分為“原則層、操作層和是非層”三個(gè)層次。通過(guò)對(duì)責(zé)、權(quán)、利基本原則的界定，建立起制度的“原則立法層”；通過(guò)制定對(duì)具體的事與物的管理標(biāo)準(zhǔn)，建立起制度的“操作標(biāo)準(zhǔn)層”；通過(guò)制定對(duì)人在日常行為的管理守則，啟發(fā)人們自我管理，建立起制度的“是非規(guī)范層”。
通過(guò)制度層次化的建設(shè)，讓管理的隨意性和經(jīng)驗(yàn)性的“人治管理”回歸到規(guī)范化的“法治管理”軌道，從而使企業(yè)部門(mén)與部門(mén)、環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)、人與人之間有了基本的約束，能有效減少組織沖突，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。
組織管理制度是制度體系的原則層，要求極為嚴(yán)格，領(lǐng)導(dǎo)必須率先垂范，帶頭遵守。如TCL的CEO李東生在組織管理制度方面要求極為嚴(yán)格，自身也起榜樣作用，為形成TCL的制度體系，奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。
人員管理到分層管理：
從人員管理到分層管理，就是對(duì)公司內(nèi)部人員進(jìn)行分層管理。首先要根據(jù)公司成功的關(guān)鍵要素，即關(guān)鍵績(jī)效變量對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行界定，對(duì)在關(guān)鍵崗位上的人員進(jìn)行分層管理，分為“核心人才、一般人才和輔助人才”三類；其次以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，對(duì)其責(zé)、權(quán)進(jìn)行明確界定；再次根據(jù)業(yè)績(jī)考核結(jié)果進(jìn)行不同規(guī)則的利益分配，對(duì)“核心人才”實(shí)行“利益分享制”，對(duì)“一般人才”實(shí)行“長(zhǎng)期留用制”，對(duì)“輔助人才”實(shí)行市場(chǎng)化；最后根據(jù)績(jī)效管理體系，對(duì)這三類人才進(jìn)行職業(yè)通道（升職與降職）的設(shè)計(jì)，同時(shí)也創(chuàng)造相互轉(zhuǎn)換的機(jī)制，如職務(wù)提升、崗位培訓(xùn)、崗位輪換、降職處理、末位淘汰等。
一個(gè)處在成長(zhǎng)期的公司，由于管理環(huán)節(jié)的不斷增多，自然會(huì)使剛提拔上來(lái)的、沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)和缺乏管理知識(shí)的管理者，由于缺乏對(duì)管理環(huán)節(jié)的科學(xué)分析，沿襲以往的習(xí)慣，對(duì)崗位和員工一視同仁，不分輕重，忙于事務(wù)，往往“撿了芝麻，丟了西瓜”，從而顧此失彼。對(duì)崗位對(duì)應(yīng)的人才進(jìn)行分層管理，會(huì)使管理者迅速抓住關(guān)鍵崗位和核心人員，不斷達(dá)成輝煌業(yè)績(jī)。深圳華為就是中國(guó)最早實(shí)行骨干管理，即人員分層管理的企業(yè)之一。
轉(zhuǎn)型之合理授權(quán)
授權(quán)，是每個(gè)處在成長(zhǎng)轉(zhuǎn)型期的民營(yíng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人既喜歡又害怕的字眼。在大多數(shù)成長(zhǎng)型民營(yíng)企業(yè)中，大部分企業(yè)采取的基本上是人治化的管理，缺乏專業(yè)化的管理機(jī)制，正式的內(nèi)部權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)沒(méi)有形成，授權(quán)意味著要承擔(dān)一定的風(fēng)險(xiǎn)。隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，大多數(shù)企業(yè)家必須面對(duì)授權(quán)問(wèn)題，可授權(quán)又擔(dān)心授權(quán)不當(dāng)引起的管理混亂，存在困惑在所難免。這個(gè)難題顯然就擺在了每個(gè)想有所作為的企業(yè)家面前：授與不授？授給誰(shuí)？如何授？
溫州一位年薪20萬(wàn)的職業(yè)經(jīng)理人卻做不了開(kāi)支200元的主；溫州某媒體分別對(duì)69位老板和69位職業(yè)經(jīng)理人對(duì)授權(quán)的調(diào)查，數(shù)據(jù)顯示：有85%的老板不愿意授權(quán)；有99%的職業(yè)經(jīng)理人表示老板對(duì)他們不愿意或不完全授權(quán)。
大企業(yè)家與小企業(yè)家的最大差別原因就是2個(gè)字：放手！
授權(quán)就是通過(guò)別人來(lái)完成工作目標(biāo)，挑選合適的員工給予完成目標(biāo)的相應(yīng)權(quán)力，同時(shí)雙方對(duì)如何評(píng)估任務(wù)結(jié)果的方法及獎(jiǎng)懲制度達(dá)成一致意見(jiàn)。授權(quán)不只是授出權(quán)限與權(quán)利，同還要交出相關(guān)的資源和責(zé)任，并且還要不時(shí)扮演協(xié)助者的角色。
一種做法：認(rèn)真研究上級(jí)交給的工作，制定工作方案，分析完成任務(wù)的可行性條件及資源，并把每一項(xiàng)具體的工作落實(shí)到你下面的每一成員。你自己準(zhǔn)備所有的工作，安排每個(gè)員工的工作，并由你自己去解決工作出現(xiàn)的每個(gè)問(wèn)題，并一直關(guān)注工作的進(jìn)展，直到它們被完成。
另一種做法：當(dāng)上級(jí)分派任務(wù)后，你把安排具體工作的權(quán)力分解到你的下級(jí)，由他們做出決定，而不是由你告訴他們每一個(gè)人應(yīng)當(dāng)做什么。一旦工作中出現(xiàn)了什么問(wèn)題，員工不必每次都得征得你的同意，他們自己有權(quán)做出決定。你的工作是匯總信息以保證整個(gè)工作方案順利的進(jìn)行。
授權(quán)與不授權(quán)的問(wèn)題
授權(quán)是企業(yè)組織化推動(dòng)的必然，一個(gè)企業(yè)要想強(qiáng)大，權(quán)力必須要授，而且必須通過(guò)組織管理來(lái)實(shí)現(xiàn)授權(quán)。
對(duì)自己的好處：
1．使你有更多的時(shí)間去進(jìn)行更重要的工作；
2．緩解工作中的壓力，人在中等壓力下工作績(jī)效更佳；
3．有時(shí)間發(fā)展新的技能，有利于自我發(fā)展；
對(duì)下屬的好處：
1．提供學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)；
2．鍛煉部屬的才干，有助于發(fā)現(xiàn)那些具有提升潛能的人；
3．能夠獲得新的想法和建議。
4．細(xì)分工作，以便實(shí)現(xiàn)專業(yè)化。
5．增強(qiáng)部屬的參與意識(shí)、使命感和成就感。
授權(quán)的時(shí)候不要告訴他們?cè)鯓尤プ觯驗(yàn)槟遣皇鞘跈?quán)了。授權(quán)是要使每個(gè)人都成為一名有效的決策者，而不僅僅是經(jīng)理。
授權(quán)的四大障礙：
1．來(lái)自高層的障礙
2．來(lái)自于中層經(jīng)理自身的障礙
3．來(lái)自于下屬的障礙
4．來(lái)自于組織內(nèi)的障礙
一個(gè)企業(yè)的核心力來(lái)自于核心部門(mén)，而核心部門(mén)則取決于核心崗位，核心崗位的承擔(dān)者就是核心人才。
企業(yè)家想授權(quán)，必須通過(guò)核心人才來(lái)實(shí)現(xiàn)，而核心人才的識(shí)別不是拍腦袋就能決定的事情，它取決于理性的思考和分析。企業(yè)家對(duì)核心人才的識(shí)別標(biāo)準(zhǔn)往往是“才干+忠心”，然而最大的誤區(qū)不是“才干”，而是“忠心”。封建帝王觀念在中國(guó)的企業(yè)界是根深蒂固的，每個(gè)企業(yè)家都要求人才對(duì)自己忠心。然而，這卻造成了忠心無(wú)才干，有才干不忠心的現(xiàn)實(shí)。民企治理專家曾水良認(rèn)為，對(duì)企業(yè)和事業(yè)忠心的才是真正的核心人才，而只對(duì)企業(yè)老板個(gè)人忠心的往往是奴才。
作為老板：
1．選對(duì)人（冰山理論）
2．制度、流程是保障
3．信任、尊重、關(guān)心
4．給予一定的時(shí)間和必要的支持
作為經(jīng)理人：
1．選對(duì)行業(yè)和選對(duì)老板。
2．能正確認(rèn)識(shí)家族企業(yè)。
3．要正確認(rèn)識(shí)自己的工作。
4. 不能急于求成要耐得住寂寞和委屈。
5. 要多坦誠(chéng)溝通，不要玩弄權(quán)術(shù)。
值得注意的是：“應(yīng)該授權(quán)的工作”是授權(quán)要解決的重點(diǎn)。大部分的不授權(quán)現(xiàn)象發(fā)生在這里，許多中層經(jīng)理出于對(duì)下屬能力的擔(dān)心和傳統(tǒng)的工作習(xí)慣，將下屬過(guò)去做不好但現(xiàn)在已經(jīng)能做好的工作仍然“攬住不放”，使授權(quán)無(wú)法進(jìn)行。授予任職人多大的職責(zé)，就必須授予相應(yīng)的、完成職責(zé)所必須的權(quán)力；同樣，授予任職人多大的權(quán)力，就必須授予相對(duì)等的責(zé)任
如何授的問(wèn)題
授權(quán)的四個(gè)原則
原則一：視能授權(quán)
須把職業(yè)道德好、有責(zé)任心、有相應(yīng)能力和工作意愿的人作為授權(quán)對(duì)象
原則二：權(quán)責(zé)對(duì)等
授予任職人多大的職責(zé)，就必須授予相應(yīng)的、完成職責(zé)所必須的權(quán)力；同樣，授予任職人多大的權(quán)力，就必須授予相對(duì)等的責(zé)任。
原則三：循序漸進(jìn)
階段一：低能力，高意愿
階段二：部分能力、低意愿
階段三：高能力，變動(dòng)意愿
階段四：高能力，高意愿權(quán)利可以放大也可以縮?。f爾奇）
原則四：“有效控制”既要授權(quán)，又不能失控；既要調(diào)動(dòng)和發(fā)揮下屬的積極性，又要保持對(duì)整個(gè)工作的有效控制。
民企治理專家曾水良認(rèn)為，授權(quán)是一個(gè)組織化的持續(xù)過(guò)程，不是一蹴而就的。授權(quán)有兩種形式：正式授權(quán)和臨時(shí)替補(bǔ)。臨時(shí)替補(bǔ)是隨意性較強(qiáng)，往往是為了應(yīng)急應(yīng)付而采取的一種授權(quán)行為。而正式授權(quán)的技巧才是每個(gè)企業(yè)家必須掌握和學(xué)習(xí)運(yùn)用的管理要素。
1.授權(quán)必須通過(guò)組織結(jié)構(gòu)與組織管理來(lái)進(jìn)行。組織管理分為組織分析設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)、組織活動(dòng)、組織制度四個(gè)方面。組織設(shè)計(jì)是組織管理的起點(diǎn)，一個(gè)正式的、權(quán)責(zé)明確的企業(yè)往往是通過(guò)組織設(shè)計(jì)形成的。組織結(jié)構(gòu)是組織管理的核心，是組織設(shè)計(jì)的結(jié)果，一種正式的權(quán)責(zé)關(guān)系是通過(guò)組織結(jié)構(gòu)明確的，是正式授權(quán)的前提，企業(yè)往往就是在這個(gè)方面出現(xiàn)管理錯(cuò)位的。組織活動(dòng)是組織管理的具體運(yùn)作，而組織制度是組織規(guī)范化管理的根本保證。
2.授權(quán)必須通過(guò)人才使用與人才激勵(lì)來(lái)實(shí)現(xiàn)。授權(quán)意味著企業(yè)家或管理者精力分配的轉(zhuǎn)移。企業(yè)家往往對(duì)自己精力的管理是授權(quán)的最大誤區(qū)，不想授權(quán)的最大理由是害怕下屬不稱職。其實(shí)，人與人的智力水平相差不大，關(guān)鍵是其潛能的發(fā)揮。企業(yè)家往往在某些需要授權(quán)的方面，只能授其精力的30%以下，甚至更少，而授權(quán)對(duì)于下屬來(lái)說(shuō)則意味著100%的精力投入。下屬100%的精力，與您30%以下的精力，誰(shuí)能做得更好，關(guān)鍵就在于如何使用人才與配套的激勵(lì)機(jī)制。
3.授權(quán)必須著眼于改善現(xiàn)狀與構(gòu)建未來(lái)。一個(gè)中國(guó)經(jīng)濟(jì)界知名人士，曾組織過(guò)一次中西方企業(yè)家精力分配調(diào)查，其結(jié)果是中國(guó)企業(yè)家精力分配為：現(xiàn)狀95%，未來(lái)5%，而西方企業(yè)家精力分配正好相反：現(xiàn)狀5%，未來(lái)95%。暫且不論其準(zhǔn)確率，其意義說(shuō)明了中國(guó)企業(yè)家普遍沉溺于應(yīng)付現(xiàn)狀，對(duì)企業(yè)的未來(lái)關(guān)注不夠。普遍存在的問(wèn)題是，企業(yè)家的大部分精力集中于現(xiàn)狀層面，整天忙于“救火”，沒(méi)有時(shí)間和精力思考未來(lái)。企業(yè)家授權(quán)意味著必須下授現(xiàn)狀層面的權(quán)力，集中精力把握好未來(lái)層面的工作，是有效推動(dòng)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。
4.授權(quán)是一個(gè)必須加強(qiáng)考核與監(jiān)控機(jī)制逐步完善的過(guò)程。一授就亂，一收就死，這在中國(guó)是帶有普遍性的管理現(xiàn)象。為什么會(huì)出現(xiàn)如此局面呢？原因就在于我們把授權(quán)當(dāng)成一種結(jié)果，而非過(guò)程。在很大程度上，我們的所謂授權(quán)不是“授權(quán)”，而是“授羊”。
筆者結(jié)合多年的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，總結(jié)出授權(quán)“四授”過(guò)程，在此予以分享。
授位：職位意味著職責(zé)，權(quán)力來(lái)源于責(zé)任，而責(zé)任取決于能力。給下屬職位，就意味著通過(guò)工作指導(dǎo)和培養(yǎng)，首先讓下屬具備能力，并通過(guò)能力來(lái)承擔(dān)責(zé)任。
授權(quán)：賦予權(quán)力。當(dāng)下屬能夠承擔(dān)職位上的相關(guān)責(zé)任，又具備職位的配套能力時(shí)，必須通過(guò)指導(dǎo)和支持，賦予一定的權(quán)力，即給予一定的人事任免權(quán)和一定的財(cái)務(wù)支配權(quán)，并培養(yǎng)下屬在該職位上的權(quán)威影響力。
授手：當(dāng)其有能、有責(zé)、有權(quán)時(shí)，具備相當(dāng)?shù)臋?quán)威影響力，要逐漸下授相應(yīng)的指導(dǎo)和支持，在具體運(yùn)作上徹底授手。
授心：授手并不意味著授棄，考核機(jī)制與監(jiān)管機(jī)制必須要逐步配套。好的機(jī)制能讓壞人做好事，而不好的機(jī)制能讓好人做壞事。只有配備了好的考核與監(jiān)管體系才能讓企業(yè)家徹底授心。
選擇授權(quán)的對(duì)象
1.大公無(wú)私的奉獻(xiàn)者
2.不徇私情的忠誠(chéng)者
3.善于團(tuán)結(jié)的領(lǐng)頭羊
4.獨(dú)立處理的思考者
5.勇于創(chuàng)新的開(kāi)拓者
民企治理專家曾水良認(rèn)為，授權(quán)就是要管頭和腳，不要從頭管到腳！
組織沖突危機(jī)的和諧轉(zhuǎn)型：
企業(yè)在不斷的成長(zhǎng)過(guò)程中，隨著規(guī)模的擴(kuò)大、人員的增加、組織結(jié)構(gòu)的形成，由于缺乏科學(xué)合理的組織管理與組織結(jié)構(gòu)，大多數(shù)企業(yè)都會(huì)面對(duì)組織沖突隱患，甚至面臨激烈的組織沖突。
組織沖突有的表現(xiàn)為你爭(zhēng)我吵，糾紛不斷；有的表現(xiàn)為相互扯皮，推諉責(zé)任；有的表現(xiàn)為互不配合，互不服氣；有的表現(xiàn)為表面一團(tuán)和氣，內(nèi)藏巨大沖突危機(jī)……
如果企業(yè)的組織沖突不及時(shí)解決，就會(huì)造成人才流失，效益下滑，競(jìng)爭(zhēng)力下降，其最終就會(huì)成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的最大障礙。旭日升集團(tuán)在推動(dòng)企業(yè)重組轉(zhuǎn)型中，管理層出現(xiàn)內(nèi)亂，導(dǎo)致一個(gè)發(fā)展勢(shì)頭強(qiáng)勁的明星企業(yè)陷入困境。紅桃K、亞都集團(tuán)等等，都是因?yàn)榻M織沖突沒(méi)有得到及時(shí)解決而一厥不振。
錯(cuò)位、沖突、內(nèi)耗，是中國(guó)企業(yè)最深層的痛；團(tuán)隊(duì)、共贏、和諧，是中國(guó)企業(yè)最難做的夢(mèng)。因?yàn)橹袊?guó)文化雖然講究和諧，但僅僅是體現(xiàn)在表現(xiàn)，企業(yè)是需要深層次合作的團(tuán)隊(duì)，才能實(shí)現(xiàn)生存和持續(xù)發(fā)展。然而中國(guó)企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)很難解決好深層合作問(wèn)題，管理錯(cuò)位，內(nèi)部沖突不斷，隱藏著巨大的內(nèi)耗。要從根本上解決好管理團(tuán)隊(duì)深層合作的問(wèn)題，必須正確認(rèn)識(shí)到管理沖突的客觀存在，并通過(guò)學(xué)習(xí)好如何解決管理沖突，培育和諧的企業(yè)文化，打造高績(jī)效的管理團(tuán)隊(duì)。
企業(yè)轉(zhuǎn)型必然面臨極大的組織沖突障礙，“改變企業(yè)是找死，不改變企業(yè)是等死”，改變企業(yè)最大的風(fēng)險(xiǎn)就在于組織沖突，只要解決好企業(yè)沖突問(wèn)題，成功轉(zhuǎn)型應(yīng)該是很輕松的事。筆者在組織沖突方面的研究，一直處在國(guó)內(nèi)前列，最大的優(yōu)勢(shì)來(lái)自于能解決好企業(yè)轉(zhuǎn)型中的組織沖突。
四、企業(yè)理性思維的轉(zhuǎn)型
民營(yíng)企業(yè)的理性思維劣根就是中國(guó)政治理性思維性制度的劣根，民營(yíng)企業(yè)之所以大都呈現(xiàn)短命現(xiàn)象，根本原因就在于此-思維決定觀念，觀念決定心態(tài)，心態(tài)決定行為，行為決定成??！理性思維實(shí)際上是一件很容易理解的事情，由于歷史原因，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)主素質(zhì)普遍不高、缺乏理性思維的戰(zhàn)略頭腦，經(jīng)營(yíng)決策只看到三步之遙。牟其中心中充滿了偉大的抱負(fù)和鴻浩之志，頭腦中存著太多的經(jīng)商手段，但是，唯一缺少的就是基本的道德、信譽(yù)和理性科學(xué)精神。
導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)非理性思維因素
1.民營(yíng)企業(yè)面對(duì)的是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)高，機(jī)會(huì)大的轉(zhuǎn)型市場(chǎng)。也有人稱之為幼稚市場(chǎng)環(huán)境，主要有兩個(gè)特點(diǎn)，一是短缺經(jīng)濟(jì)性質(zhì)，二是消費(fèi)者心理和行為很不成熟，具有很大的盲目性。市場(chǎng)運(yùn)行不規(guī)范及監(jiān)督系統(tǒng)不完善情況為民營(yíng)企業(yè)短視行為提供方便，而且還使短視行為得到高回報(bào)。
2.民營(yíng)企業(yè)家內(nèi)心深處有一種被政府和社會(huì)認(rèn)同的強(qiáng)烈渴望。非國(guó)有經(jīng)濟(jì)雖由有益上升到重要的組成部分，但仍不是社會(huì)主流，地位不高。民營(yíng)企業(yè)家大多因出身貧寒，歷經(jīng)磨難，形成不同常人的特殊補(bǔ)償心理，急于被承認(rèn)，渴求受到關(guān)注心理，往往使采取短視行為成為必然。
3.企業(yè)決策系統(tǒng)和制度不夠成熟，民營(yíng)企業(yè)大多實(shí)行人治而非法治的家族式管理，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)高度迭合，決策權(quán)高度集中。家族式管理雖然在民營(yíng)企業(yè)發(fā)展初期保證企業(yè)凝聚力方面起到了一定作用，但當(dāng)企業(yè)急速擴(kuò)大后其缺陷就表現(xiàn)出來(lái):管理不能專業(yè)化，籌資渠道被限制，缺乏未來(lái)概念傾向使積累動(dòng)力不足等等，造成許多企業(yè)決策項(xiàng)目隨機(jī)性，任意性，易動(dòng)性大，造成企業(yè)整個(gè)決策沒(méi)有原則性，穩(wěn)定性。
4.當(dāng)發(fā)展速度較快，甚至盈利不錯(cuò)時(shí)，想要擴(kuò)大新的投資，卻發(fā)現(xiàn)不知所措，不知所向，或者盲目投資，絲毫未考慮企業(yè)優(yōu)勢(shì)就盲目地向多元化方向發(fā)展，結(jié)果使企業(yè)不僅在這些新興產(chǎn)業(yè)中蒙受損失，嚴(yán)重者還會(huì)殃及原來(lái)的產(chǎn)業(yè)和市場(chǎng)，最終使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力下降。
如何避免民營(yíng)企業(yè)非理性思維：
民營(yíng)企業(yè)要在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，避免短視行為，必須有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，以人為本，以創(chuàng)新為理念，大膽進(jìn)行管理和決策體制改革，使民營(yíng)企業(yè)納入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展正軌中去。作為企業(yè)主就是要建立企業(yè)的核心價(jià)值體系，思考企業(yè)的戰(zhàn)略問(wèn)題，要成為企業(yè)的導(dǎo)航員而非沖鋒隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)，事無(wú)巨細(xì)什么都管。他應(yīng)該發(fā)揮企業(yè)家精神，要具有創(chuàng)新、承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、系統(tǒng)思考與洞察的能力。
1.核心能力理論認(rèn)為，核心能力是企業(yè)獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和維持穩(wěn)定利益的源泉，企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中永遠(yuǎn)立于不敗之地，就必須培養(yǎng)和保持自己的核心能力。然而，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)普遍缺乏核心能力，尤其是國(guó)際范圍的核心能力。
2.樹(shù)立戰(zhàn)略意識(shí)，突破觀念障礙。民營(yíng)企業(yè)尤其中小型企業(yè)其固有優(yōu)勢(shì)是具有一定靈活性，但若是沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，公司無(wú)法保證不被今天或明天市場(chǎng)狂瀾所淹沒(méi)。所以聯(lián)想集團(tuán)柳傳志這樣談企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略思想:第一最重要的目標(biāo)是做一個(gè)長(zhǎng)久性公司，要做百年老字號(hào)，不急于一下子出名，利潤(rùn)很高，然后很快就跨了；第二是做一個(gè)有規(guī)模的公司，要有國(guó)際性市場(chǎng)地位；第三是做個(gè)高技術(shù)公司，不要什么賺錢(qián)就做什么。
3.建立以股份制為基礎(chǔ)的激勵(lì)約束機(jī)制，建立民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度。民營(yíng)企業(yè)要跳出家族式管理，實(shí)行科學(xué)決策和管理，關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)資本社會(huì)化，股權(quán)多元化，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。目前以四通，科海，紅桃K等集團(tuán)率先發(fā)起號(hào)稱民營(yíng)內(nèi)部股份制改革為標(biāo)志的二次創(chuàng)業(yè)，建立起緊跟時(shí)代一整套的管理機(jī)制和制度，嚴(yán)格按公司章程進(jìn)行管理，主張建立起科學(xué)合理的分配制度和監(jiān)督機(jī)制，使涉及企業(yè)發(fā)展規(guī)劃和決策從傳統(tǒng)的一個(gè)點(diǎn)子救活一個(gè)企業(yè)的神話變?yōu)橐?guī)范，科學(xué)，系統(tǒng)控制運(yùn)作。
4.以人為本，變傳統(tǒng)的人事管理為人才資源管理，做到人盡其才。企業(yè)要真正意識(shí)到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下競(jìng)爭(zhēng)，歸根到底是人才競(jìng)爭(zhēng)，沒(méi)有高素質(zhì)人才就沒(méi)有企業(yè)前途，樹(shù)立起金銀有價(jià)人才無(wú)價(jià)的人才觀，能提高人才素質(zhì)，完善人才結(jié)構(gòu)，對(duì)人才進(jìn)行戰(zhàn)略性設(shè)計(jì)，培養(yǎng)選拔和使用。
5.民營(yíng)企業(yè)家應(yīng)注意提高自身素質(zhì)。首先加強(qiáng)自身道德修養(yǎng)，小勝在智，大勝在德，真正擺脫缺乏實(shí)業(yè)精神，唯眼前利益是圖等投機(jī)性心理傾向。再是加強(qiáng)理論學(xué)習(xí)，提高業(yè)務(wù)素養(yǎng)更新觀念，站在更高認(rèn)識(shí)層面上更深刻把握市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)客觀規(guī)律。最后要有全局觀念和長(zhǎng)遠(yuǎn)謀劃，避免決策中的急躁性，隨意性，盲目性，模糊性，對(duì)于不熟悉的領(lǐng)域和項(xiàng)目以不作為為原則，即使有專家指導(dǎo)，幫助實(shí)施，也不要輕易做出選擇。
中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)必然要經(jīng)歷一個(gè)“權(quán)力智慧化”的過(guò)程，即從個(gè)人拍腦袋走向吸納各方面的智慧理性思維的轉(zhuǎn)換、完善決策機(jī)制與流程，使民營(yíng)企業(yè)主戰(zhàn)略發(fā)展決策建立在集體智慧的基礎(chǔ)之上。而這也是一個(gè)興起和淘汰的過(guò)程，我們拭目以待。民營(yíng)企業(yè)家必須有以下幾個(gè)方面理性思維： 1、對(duì)國(guó)內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)的總體把握； 2、對(duì)本行業(yè)發(fā)展規(guī)律的深入理解； 3、對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的深刻了解； 4、敏銳的眼光及深邃的哲學(xué)思想， 5、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)先行的思維習(xí)慣， 6、永遠(yuǎn)看到五步以后的思維方式； 7、立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，著眼未來(lái)的胸懷。
五、社會(huì)責(zé)任轉(zhuǎn)型
民營(yíng)企業(yè)作為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分，地位與作用均不容忽視。而由于民營(yíng)企業(yè)大多由家族企業(yè)發(fā)展而來(lái)，在組成方式與結(jié)構(gòu)上有其特殊性。改革開(kāi)放以來(lái)，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)得到了很快發(fā)展，為社會(huì)、為國(guó)家做出很大貢獻(xiàn)。但同時(shí)，由于一些民營(yíng)企業(yè)引發(fā)的諸如急功近利、制假售假、污染環(huán)境、逃避稅收、財(cái)務(wù)欺詐、拖欠工資、忽視安全、蒙騙消費(fèi)者等社會(huì)問(wèn)題頻頻出現(xiàn)，觸目驚心，使人們對(duì)企業(yè)在享受公民權(quán)利的同時(shí)要承擔(dān)與履行“社會(huì)公民企業(yè)”的義務(wù)與責(zé)任。
民營(yíng)企業(yè)在完成原始資本積累并經(jīng)歷高速發(fā)展后，已初具規(guī)?；⑦M(jìn)入平穩(wěn)的發(fā)展期。企業(yè)再上臺(tái)階時(shí)，往往就出現(xiàn)了發(fā)展瓶頸；特別是民企老板，會(huì)遭遇許多心靈的困惑。溫州某電器集團(tuán)，在資產(chǎn)逾億搶灘上海時(shí)，公司老總同我們分享他的困惑歷程：在企業(yè)規(guī)模近百萬(wàn)以前，賺錢(qián)為主要目標(biāo)；當(dāng)資產(chǎn)上千萬(wàn)逾億后，物質(zhì)需求早已滿足，但他仍然投資發(fā)展、超負(fù)荷工作，這是為什么呢？他的答案是源自社會(huì)責(zé)任感。
事實(shí)上可以說(shuō)幾乎所有的民企老板于創(chuàng)業(yè)初都是抱著名利為企業(yè)第一目標(biāo)的，這一點(diǎn)在原生態(tài)民企就更為突出。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，企業(yè)就需要整合很多內(nèi)外部資源，企業(yè)主的價(jià)值觀取向就直接影響到企業(yè)的發(fā)展方向。企業(yè)主如果沒(méi)有以社會(huì)為責(zé)任的目標(biāo)，就不會(huì)整合到豐富的社會(huì)資源；如果沒(méi)有以客戶為責(zé)任的目標(biāo)，就不會(huì)與客戶持續(xù)共贏發(fā)展；如果沒(méi)有以員工為責(zé)任目標(biāo)，就不會(huì)帶來(lái)人力資源乃至企業(yè)整體的提升。企業(yè)是賺錢(qián)的工具，但絕不是無(wú)血無(wú)肉無(wú)情無(wú)義的工具，更不是可以對(duì)社會(huì)不負(fù)責(zé)任的、不對(duì)人類饋贈(zèng)的麻木不仁的機(jī)器。一個(gè)企業(yè)成功與否，不能把利潤(rùn)作為惟一的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)還必須承擔(dān)起社會(huì)和環(huán)境所賦予的責(zé)任。
企業(yè)社會(huì)責(zé)任就是企業(yè)在創(chuàng)造利潤(rùn)、對(duì)股東利益負(fù)責(zé)的同時(shí)，還要承擔(dān)對(duì)員工、對(duì)消費(fèi)者、對(duì)社區(qū)和環(huán)境的社會(huì)責(zé)任，包括遵守商業(yè)道德、生產(chǎn)安全、職業(yè)健康、維護(hù)勞動(dòng)者的合法權(quán)益、保護(hù)環(huán)境、支持慈善事業(yè)、捐助社會(huì)公益、保護(hù)弱勢(shì)群體等等。企業(yè)社會(huì)責(zé)任的本質(zhì)是經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)對(duì)其自身經(jīng)濟(jì)行為的道德約束，它即是企業(yè)的宗旨和經(jīng)營(yíng)理念，又是企業(yè)用來(lái)約束企業(yè)內(nèi)部包括供應(yīng)商、生產(chǎn)者經(jīng)營(yíng)行為的一套管理和評(píng)估體系優(yōu)秀的現(xiàn)代民企都十分注重企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)道德建設(shè)、企業(yè)形象建設(shè)淺顯而言就是企業(yè)的價(jià)值觀取向。
社會(huì)責(zé)任感是企業(yè)決策者對(duì)企業(yè)性質(zhì)、目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方式的取向所做出的選擇，并為員工所接受的共同觀念。筆者認(rèn)為，民營(yíng)企業(yè)價(jià)值觀的修煉，正如前面所提到的那位老總坦言：我致力于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展和基業(yè)長(zhǎng)青，不再僅僅為滿足自身的需要，而更多地體現(xiàn)對(duì)企業(yè)員工和社會(huì)群體的責(zé)任，提高產(chǎn)業(yè)化發(fā)展水平，為國(guó)家謀求利益。優(yōu)秀的現(xiàn)代民企都十分注重企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)道德建設(shè)、企業(yè)形象建設(shè)淺顯而言就是企業(yè)的價(jià)值觀取向。
價(jià)值觀的轉(zhuǎn)型
企業(yè)作為獲利性組織，它的一切出發(fā)點(diǎn)是在應(yīng)當(dāng)以獲取利潤(rùn)為基礎(chǔ)的，現(xiàn)代企業(yè)也大多以實(shí)現(xiàn)股東權(quán)益最大化為目標(biāo)。所以，企業(yè)價(jià)值觀應(yīng)首先建立在滿足自身需要的基礎(chǔ)上，為社會(huì)和國(guó)家不斷創(chuàng)造和積累財(cái)富。事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)家學(xué)歷高低、出生背景、個(gè)人閱歷、處事方法、管理作風(fēng)都不重要，最重要的只有一個(gè)東西是否具有一種良好的道德觀念、正確的價(jià)值觀念和最基本的誠(chéng)信原則。該階段的民營(yíng)企業(yè)家大部分都有著很多時(shí)髦的思想和超前的觀念，但最最缺乏的恰恰就是這個(gè)最基本的道德觀念。民營(yíng)企業(yè)家的精神氣質(zhì)中更多的是那種綠林豪杰氣質(zhì)，而缺少現(xiàn)代企業(yè)家身上的那種理性、嚴(yán)謹(jǐn)、條理和邏輯性取向的精神氣質(zhì)。
大部份民企實(shí)際上是老板家庭的擴(kuò)大，企業(yè)的管理模式和企業(yè)文化往往就是老板個(gè)人愛(ài)好、個(gè)人志趣、個(gè)人行為方式、甚至個(gè)人生活習(xí)慣的擴(kuò)大，是老板家族傳統(tǒng)文化的擴(kuò)大，完全依附老板個(gè)人而存在，不是真正意義上的“企業(yè)”。因此從高效靈活然而稍帶私密的運(yùn)作文化，轉(zhuǎn)型為透明化運(yùn)作，民企老板應(yīng)理智地思考如何實(shí)現(xiàn)全透明運(yùn)作，盡量減少外界對(duì)企業(yè)的不了解；其本質(zhì)內(nèi)涵是讓外界了解企業(yè)得到真正好于、高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不可替代的精神文化、產(chǎn)品文化、服務(wù)文化人文哲學(xué)價(jià)值觀。政府搭建平臺(tái)，進(jìn)行政府體制改革，加快對(duì)外開(kāi)放的步伐，創(chuàng)造吸引更優(yōu)秀的人才進(jìn)入民營(yíng)企業(yè)的體制環(huán)境。民企老板缺乏的是哲學(xué)家的頭腦、企業(yè)家的襟懷和政治家的眼光。
員工責(zé)任的轉(zhuǎn)型
美國(guó)管理大師卡耐基曾說(shuō)過(guò)：“帶走我的工廠，把我的員工留下，不久我又會(huì)有更好的工廠”。現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展離不開(kāi)“以人為本”的管理理念，民營(yíng)企業(yè)則更能切身體會(huì)到人才對(duì)企業(yè)發(fā)展的重要性。高薪聘請(qǐng)、人才持股、充分授權(quán)、居住專家樓、帶薪休假等激勵(lì)政策相繼出臺(tái)，提供人才施展的舞臺(tái)，激發(fā)人才的積極性。在溫州民企中，大多體現(xiàn)了以人為本、關(guān)愛(ài)員工的管理理念，重視人才的引進(jìn)和培養(yǎng)工作。
只有當(dāng)企業(yè)價(jià)值觀與員工個(gè)人的價(jià)值觀相一致，與企業(yè)精神相統(tǒng)一時(shí)，才會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的動(dòng)力，激勵(lì)企業(yè)每一位員工為個(gè)人利益和企業(yè)價(jià)值觀的實(shí)現(xiàn)而努力拼博、奮斗。民企的價(jià)值觀是建立群體目標(biāo)的核心，是組成企業(yè)經(jīng)營(yíng)道德的重要內(nèi)容，會(huì)無(wú)形地滲透到經(jīng)營(yíng)管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)中去，體現(xiàn)在企業(yè)的各項(xiàng)工作中，成為企業(yè)道德建設(shè)的重要組成部分。企業(yè)的凝聚力起始于員工對(duì)企業(yè)文化的認(rèn)同。
現(xiàn)代人強(qiáng)烈的自主決策、體現(xiàn)自我的意識(shí)是這種參與感產(chǎn)生的基礎(chǔ)。絕大多數(shù)人希望用自己的頭腦思考事情，希望有發(fā)表意見(jiàn)的機(jī)會(huì)。一部分中國(guó)企業(yè)正在考慮或正在實(shí)施讓更多的員工持股的計(jì)劃。自然，員工持股有著財(cái)富分配的意義。但是，更為重要的意義則是員工擁有了更多的參與責(zé)任與權(quán)力。員工責(zé)任已經(jīng)成為企業(yè)人格化的一種根本體現(xiàn)；就如同一個(gè)人生存于世，就一定會(huì)有他的人生信條和做人原則一樣。自然，企業(yè)也無(wú)法期待一個(gè)沒(méi)有靈魂的企業(yè)會(huì)產(chǎn)生強(qiáng)大的凝聚力。
群體社會(huì)公益責(zé)任的轉(zhuǎn)型
企業(yè)對(duì)社會(huì)承擔(dān)的責(zé)任，通常認(rèn)為只要企業(yè)能贏利、納稅就是盡到了責(zé)任，或者僅僅把企業(yè)的社會(huì)責(zé)任等同于社會(huì)公益事業(yè)。而忽略了企業(yè)社會(huì)責(zé)任的重要方面，如生產(chǎn)安全、職業(yè)健康、勞動(dòng)者合法權(quán)益以及環(huán)境保護(hù)等。民營(yíng)企業(yè)作為社會(huì)群體的組成部分，和其它社會(huì)群體發(fā)生緊密的聯(lián)系，如銀行、供應(yīng)商、政府、顧客等。借此平臺(tái)，可獲得廣泛而低價(jià)位的新聞效益，開(kāi)拓社會(huì)資源。企業(yè)和非營(yíng)利機(jī)構(gòu)聯(lián)手做公益，利用希望工程已經(jīng)擁有的社會(huì)認(rèn)同和嘉許，社會(huì)影響大為擴(kuò)展，為企業(yè)形象增添了社會(huì)公益的價(jià)值，達(dá)到了雙贏的效果。
企業(yè)關(guān)注社會(huì)群體的責(zé)任是全球化背景下參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的必然要求，正確的企業(yè)價(jià)值觀支配企業(yè)的規(guī)范行為。例如向社會(huì)提供符合法規(guī)要求和顧客需要的產(chǎn)品或服務(wù)、向銀行誠(chéng)信借貸、與供應(yīng)商共同創(chuàng)造雙贏或多贏的局面、堅(jiān)決摒棄為謀私利不擇手段的競(jìng)爭(zhēng)行為，避免給環(huán)境造成污染或損害其他相關(guān)方的利益等。獲得媒體宣傳、政府關(guān)系資源的開(kāi)發(fā)等增值效應(yīng)?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，誰(shuí)贏得了人心誰(shuí)就贏得了市場(chǎng)，誰(shuí)就是勝利者。企業(yè)的公益做秀是值得推崇的。企業(yè)通過(guò)公益活動(dòng)擴(kuò)大自身的影響力，是益公、益私的雙贏行為，公益性、志愿性、非政府性等特點(diǎn)成為公益事業(yè)的主要力量。加強(qiáng)與非盈利組織的合作，聚焦社會(huì)熱點(diǎn)，設(shè)計(jì)合理項(xiàng)目，制定良好的執(zhí)行計(jì)劃，可獲得專業(yè)化公益服務(wù)。
國(guó)家利益的轉(zhuǎn)型
民營(yíng)企業(yè)的高速發(fā)展受益于國(guó)家政策的改革開(kāi)放，而民營(yíng)經(jīng)濟(jì)毋庸置疑將會(huì)成為二十一世紀(jì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主導(dǎo)力量。在促進(jìn)勞動(dòng)力就業(yè)、提高居民生活水平、增強(qiáng)國(guó)家經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)力等方面，民企將繼續(xù)發(fā)揮重要的作用。與外資企業(yè)相比，民營(yíng)企業(yè)雖然有種種的缺陷和先天不足，但卻有著一種外資企業(yè)永遠(yuǎn)不可能具備的東西——對(duì)祖國(guó)的一份最真誠(chéng)的感情和對(duì)民族的一份最執(zhí)著的忠誠(chéng)。這一點(diǎn)，無(wú)論管理得多么優(yōu)秀的外資企業(yè)都是不具備的。
民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到較高階段后，樹(shù)立為社會(huì)作貢獻(xiàn)、為國(guó)家謀利益的企業(yè)價(jià)值觀，將煥發(fā)巨大的生命力。如德力西集團(tuán)助神五升天，構(gòu)建以“德報(bào)人類、力創(chuàng)未來(lái)”為核心，包括價(jià)值觀、人才觀、經(jīng)營(yíng)觀等在內(nèi)的龐大的理念體系，豐富提升了企業(yè)文化內(nèi)涵，充分體現(xiàn)了“致富思源、富而思進(jìn)”的思想。相反，當(dāng)企業(yè)行為損害國(guó)家利益，偷逃稅款、觸犯律法，必將受到應(yīng)有的懲罰。
“經(jīng)濟(jì)人“向“社會(huì)人”轉(zhuǎn)型
在家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，有一個(gè)始終困擾管理者的問(wèn)題——當(dāng)家族成員個(gè)人利益與公司整體長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展利益發(fā)生矛盾時(shí)，就舍誰(shuí)取誰(shuí)？事實(shí)上，在兩者之間尋求妥協(xié)和平衡的努力往往很難長(zhǎng)久維持。這種平衡和妥協(xié)的基礎(chǔ)是建立在非理性、缺乏合理機(jī)制的基礎(chǔ)之上，十分脆弱。所以，從中舍棄一個(gè)、留取一個(gè)成為必然選擇。從獨(dú)占利益、獨(dú)家決策轉(zhuǎn)型到學(xué)會(huì)與人分享，分擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)，上市、引進(jìn)國(guó)外戰(zhàn)略投資等一系列的合作方式。與人合作不僅是引入資金，還應(yīng)包括引進(jìn)投資者的決策理念，毫無(wú)保留地與人分享自己的盈利能力，提高增強(qiáng)對(duì)資源的整合能力；企業(yè)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)組織，它要追求利潤(rùn)的最大化，但企業(yè)也是社會(huì)這個(gè)有機(jī)體的一部分，企業(yè)在完成其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)之后，也要完成其他的目標(biāo)，即社會(huì)責(zé)任。產(chǎn)權(quán)由私人獨(dú)資或家族獨(dú)資轉(zhuǎn)向資本社會(huì)化轉(zhuǎn)型。
民企要有“共同目標(biāo)、共同創(chuàng)業(yè)、共同利益、共同發(fā)展”的理念，凝聚了人心，吸引了人才，激發(fā)了企業(yè)員工的創(chuàng)造力和同舟共濟(jì)的使命感。企業(yè)的價(jià)值最大化并不等于利潤(rùn)最大化，而是在實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化的過(guò)程中，取得企業(yè)品牌、美譽(yù)度、社會(huì)形象等的最大化，企業(yè)回饋社會(huì)，是企業(yè)價(jià)值境界的最高體現(xiàn)。這就需要企業(yè)主動(dòng)承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任，也即由“經(jīng)濟(jì)人“向“社會(huì)人”轉(zhuǎn)變。所以，企業(yè)所扮演的角色即是一個(gè)“經(jīng)濟(jì)人”同時(shí)也是一個(gè)“社會(huì)人”。事實(shí)上，企業(yè)拿出一部分利益來(lái)，是在營(yíng)造企業(yè)經(jīng)營(yíng)的良好社會(huì)形象，這與企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并不相悖，更談不上損害企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。學(xué)會(huì)同社會(huì)、企業(yè)員工、人才分享利益必須具備平衡心態(tài)要雙贏，以至多贏
民企治理專家曾水良認(rèn)為，目前，構(gòu)建社會(huì)主義和諧社會(huì)的發(fā)展觀，對(duì)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展提出新的要求。做到保護(hù)環(huán)境，堅(jiān)持可持續(xù)發(fā)展；文明經(jīng)商，以誠(chéng)信立足社會(huì)；以人為本，勞動(dòng)關(guān)系協(xié)調(diào)和諧；回報(bào)社會(huì)，增強(qiáng)社會(huì)責(zé)任感。積極的企業(yè)價(jià)值觀對(duì)鑄造企業(yè)之魂、凝員工之心，使員工有一個(gè)共同的價(jià)值取向和行為準(zhǔn)則，激勵(lì)每一位員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而努力。只有這樣，民營(yíng)企業(yè)才能真正壯大、變強(qiáng)，才能在未來(lái)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。
六、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型
就大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)而言，現(xiàn)階段基本上是采取單一的所有權(quán)結(jié)構(gòu)，即企業(yè)的財(cái)產(chǎn)權(quán)基本上歸某一個(gè)人或某個(gè)家庭所有。與此相聯(lián)系，往往是把個(gè)人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)和企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)混為一談，不作嚴(yán)格的區(qū)分，從而使得企業(yè)始終無(wú)法擺脫個(gè)人和家庭而獨(dú)立存在，企業(yè)的發(fā)展受到個(gè)人和家族的嚴(yán)重制約。 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)一元化。往往導(dǎo)致把產(chǎn)權(quán)關(guān)系和血緣關(guān)系融為一體，因而擺脫不了家庭血緣關(guān)系的干預(yù)。切斷了人力資本和貨幣資本的結(jié)合，往往會(huì)管企業(yè)的人沒(méi)有錢(qián)，有錢(qián)的人不會(huì)管企業(yè)，當(dāng)其發(fā)展到一定程度，就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的對(duì)立。經(jīng)營(yíng)者的決策過(guò)程缺乏必不可少的約束，不能形成科學(xué)和民主的決策機(jī)制。 相對(duì)于傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，民營(yíng)企業(yè)的財(cái)產(chǎn)權(quán)是明確的，但由于企業(yè)產(chǎn)權(quán)與個(gè)人資產(chǎn)是粘結(jié)在一起的，形成了所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分，不能形成科學(xué)，民主的決策機(jī)制。因而形成了另外一種意義上的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分的現(xiàn)象。 明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系：明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系的民營(yíng)企業(yè)，遇到的第一個(gè)問(wèn)題，就是經(jīng)營(yíng)管理權(quán)問(wèn)題，即采取投資 者直接經(jīng)營(yíng)或者采取委托代理的制“兩難選擇”二者各有利弊。投資者直接經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)，其個(gè)人效應(yīng)最大化目標(biāo)與企業(yè)效益最大化目標(biāo)是相一致的，在自我激勵(lì)和自我約束方面有著天然的優(yōu)勢(shì)。但是，隨著民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，投資者面對(duì)著日益復(fù)雜的大規(guī)模企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)，客觀上要求必須由專門(mén)從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的企業(yè)家替代，即必須采取委托—代理制。在技術(shù)和管理日益專業(yè)化，知識(shí)化，現(xiàn)代化的今天，民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展和其所固有的素質(zhì)之間的矛盾日益突出，那些文化程度較低(就多數(shù)民營(yíng)企業(yè)而言)的民營(yíng)企業(yè)家，無(wú)論如何是無(wú)法理解和接受現(xiàn)代高科技產(chǎn)業(yè)的。
分享經(jīng)營(yíng)成果：在實(shí)行代理制的情況下，作為代理人的經(jīng)理，和所有者的目標(biāo)函數(shù)通常是不相同的。因而存在著利益上的不一致。如果委托人和代理人雙方都是效用最大化者，就有充分理由相信，代理人不會(huì)總以委托人的最大利益行動(dòng)。這就產(chǎn)生了激勵(lì)不相容的問(wèn)題。而且由于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效是由經(jīng)理的行動(dòng)和一些不確定因素共同決定，所有者不能直接觀察到經(jīng)理的行動(dòng)和其他不確定因素，而只能由所觀察到的經(jīng)營(yíng)成果，來(lái)間接評(píng)價(jià)經(jīng)理的行動(dòng)，這就決定了所有者關(guān)于經(jīng)理的行動(dòng)或者關(guān)于經(jīng)理的努力程度，信息是不完全的，不對(duì)稱的。
信息的非對(duì)稱性必然導(dǎo)致契約的不完全性，影響契約的執(zhí)行，落實(shí)。這就會(huì)導(dǎo)致所有者(委托人)無(wú)法準(zhǔn)確判斷企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成果究竟有多大程度是由于經(jīng)理(代理人)的主觀努力造成的，使得經(jīng)理(代理人)有可能通過(guò)"隱藏行動(dòng)"而不完全承擔(dān)其行為的全部后果，從而有可能從事高風(fēng)險(xiǎn)或損害所有者利益的行動(dòng)，而所有者則要承擔(dān)過(guò)度風(fēng)險(xiǎn)，由此引發(fā)企業(yè)經(jīng)理的道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題。在現(xiàn)實(shí)的不確定性和不完全監(jiān)督條件下，如何構(gòu)造委托人與代理人之間的契約關(guān)系(包括補(bǔ)償性激勵(lì))，從而為代理人提供恰到好處的激勵(lì)，以促使其行為選擇能使委托人的福利最大化，是值得深入探討的問(wèn)題。 資本社會(huì)化：資本社會(huì)化不僅導(dǎo)致了企業(yè)管理的革命，而且?guī)?lái)了整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的變革。資本社會(huì)化使民營(yíng)企業(yè)擺脫家族企業(yè)的制約，將資本，管理和技術(shù)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，使企業(yè)家保持良好的心態(tài)。資本社會(huì)化是企業(yè)管理革命的起點(diǎn)。資本社會(huì)化的企業(yè)，能夠形成合理的治理結(jié)構(gòu)，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理決策更為合理化，科學(xué)化。資本社會(huì)化的具體實(shí)踐就是股份制，公司制。
公司分為有限責(zé)任公司和股份公司兩種類型:有限責(zé)任公司股東以其出資額對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任；股份公司以其全部資產(chǎn)對(duì)債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任。公司制克服了業(yè)主制和合伙制的諸多弊端，通過(guò)有限責(zé)任制，降低了個(gè)人，家庭和公司的風(fēng)險(xiǎn)，使個(gè)人和家庭的變故不至于影響公司的發(fā)展；相應(yīng)的，公司經(jīng)營(yíng)不善也不會(huì)直接影響個(gè)人和家庭生活。
民企治理專家曾水良認(rèn)為，公司資產(chǎn)和個(gè)人資產(chǎn)分離所產(chǎn)生的超越性，使公司的資產(chǎn)更開(kāi)放，擴(kuò)大了公司的融資能力。這種超越性又使公司的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)易于分離，從而克服了股東直接參與管理所造成的能力和素質(zhì)的限制。
七.人才機(jī)制轉(zhuǎn)型
民營(yíng)企業(yè)企業(yè)的發(fā)展實(shí)質(zhì)上還是靠民營(yíng)企業(yè)家在拉動(dòng)，而沒(méi)能做到靠人才推動(dòng)。至于能夠走多遠(yuǎn)，則只能取決于民營(yíng)企業(yè)家的能力、行業(yè)的狀況和市場(chǎng)的供求。為什么中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)走不出“十年生命”的陰影，“用人”問(wèn)題始終是一個(gè)難以突破的瓶頸，限制了本身的發(fā)展。然而，其背后有深厚的根源，主要涉及公司政治問(wèn)題，進(jìn)而牽涉到了公司文化。
人才機(jī)制通病原因可以說(shuō)是多方面的。表面上是"政見(jiàn)"不合，深層次還是反映出我國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展在理念與實(shí)踐操作上的不健全。特別是民營(yíng)企業(yè)做大后的利益分享機(jī)制不健全。民營(yíng)企業(yè)的家族化經(jīng)營(yíng)，個(gè)人式獨(dú)裁在當(dāng)今十分普遍，伴隨著企業(yè)的成長(zhǎng)和職業(yè)人才的介入，加之目前民營(yíng)企業(yè)缺乏足夠的發(fā)展前景和良好的企業(yè)文化來(lái)約束住員工，可能會(huì)導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)家的權(quán)力衰弱而人才的勢(shì)力膨脹。在這種情況下，由于民營(yíng)企業(yè)家難以駕御人才的工作會(huì)很自然的選擇讓其走人；也可能由于人才的能力已趨于最大極限，而民營(yíng)企業(yè)家在潛意識(shí)里僅僅是把人才看作是雇傭關(guān)系，為企業(yè)的更大發(fā)展會(huì)選擇"過(guò)河拆橋"。
此外，由于我國(guó)很少重視職業(yè)意識(shí)與職業(yè)操守的培養(yǎng)，缺乏正確的職業(yè)觀，導(dǎo)致職業(yè)人才隊(duì)伍的職業(yè)意識(shí)與職業(yè)操守的缺乏，面對(duì)民營(yíng)企業(yè)家的無(wú)理，苛刻要求，跳槽是家常便飯，過(guò)分的話就會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)在的這一幕。
1.很多民營(yíng)企業(yè)對(duì)人才的政策是“閑置”政策，民企老總最不愿意給人才的就是權(quán)力。人才頻繁流失現(xiàn)象；目前中國(guó)的很多民營(yíng)企業(yè)在稅收上都是存在問(wèn)題的，撇開(kāi)存在原因的探究和對(duì)做法的非議，總之，問(wèn)題是客觀存在的，存在經(jīng)濟(jì)問(wèn)題的地方如果交予外人無(wú)疑是授人以柄、引火自焚，所以，財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、采購(gòu)等環(huán)節(jié)都是老板的親戚把持。
2.老板對(duì)人才有一種求全責(zé)備的心態(tài)，同時(shí)又不能虛懷若谷，于是導(dǎo)致企業(yè)人才頻繁流失。中國(guó)有民言，叫“人才有用不好用，庸才好用沒(méi)有用”，小型企業(yè)和微型企業(yè)在創(chuàng)立之初很多采用家族式管理，很多情況下也只能采用家族式管理，首先，創(chuàng)立之初企業(yè)家們對(duì)待自己的企業(yè)就像對(duì)待搖籃中的嬰兒，只想讓他活下來(lái)，這里面要解決的一個(gè)問(wèn)題便是忠誠(chéng)的問(wèn)題，用人唯親在這個(gè)時(shí)候出來(lái)當(dāng)了主角。企業(yè)誕生之初，最大的敵人也許就存在于企業(yè)內(nèi)部，也許就是企業(yè)自身。
3.民營(yíng)企業(yè)老總對(duì)功臣的辦法是兔死狗烹。
4.對(duì)人的怠慢和卑視；只要求員工奉獻(xiàn)，卻不愿意給員工以實(shí)際的利益。老板最鄙視的就是人才的個(gè)人意志和獨(dú)立思想。民營(yíng)企業(yè)家跟所聘用的人才之間并非一種簡(jiǎn)單的“君臣”或者“主仆關(guān)系”，而是一種復(fù)雜的“博弈關(guān)系”。
5. “愚民政策”、“集權(quán)管理” 在中小型民營(yíng)企業(yè)中，人才在進(jìn)入公司后，隨著逐步對(duì)業(yè)務(wù)水平、顧客資源等的掌握，自身價(jià)值隨之提高，只要時(shí)機(jī)成熟，“人才”就會(huì)向老板“要價(jià)”，提工資、升職位，甚至以離職相要挾，而老板擔(dān)心的便是人才流入競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手企業(yè)，或另立門(mén)戶給本企業(yè)帶來(lái)更大威脅和挑戰(zhàn)。這樣，人才的心理線在一步步擴(kuò)大，而老板的心理線在一步步后退，結(jié)果便是由原先的合作轉(zhuǎn)入妥協(xié)，再由妥協(xié)變?yōu)椴煌讌f(xié)，平衡狀態(tài)被打破。很多民營(yíng)企業(yè)家在解決該問(wèn)題時(shí)傷透腦筋。
6.穩(wěn)定性和效忠心：在民營(yíng)企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個(gè)別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過(guò)高等原因都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽。這些人的流失，不僅帶走了商業(yè)、技術(shù)秘密，帶走了客戶，使企業(yè)蒙受直接經(jīng)濟(jì)損失，而且，增加了企業(yè)人力重置成本，影響工作的連續(xù)性和工作質(zhì)量，也影響在職員工的穩(wěn)定性和效忠心。
7.真誠(chéng)利用：民企老板在創(chuàng)業(yè)初期因?yàn)楠?dú)裁和集權(quán)，提高了決策效率降低了管理風(fēng)險(xiǎn)；但隨著企業(yè)的逐漸擴(kuò)大，民企老板放不下人英雄主義的無(wú)限擴(kuò)張誘惑或者就是民企老板缺乏人與人之間應(yīng)有的“真誠(chéng)”，懷著純粹“利用”的心態(tài)來(lái)用人，從而使管理無(wú)授權(quán)或授權(quán)不充份，導(dǎo)致眾多溫州民企老板進(jìn)入了想管管不了、丟又丟不下的尷尬境地。民營(yíng)企業(yè)家如果把自己擺在一個(gè)分工作業(yè)的社會(huì)群體當(dāng)中來(lái)待自己和人才，對(duì)于所聘用的人才須有一種“肝膽相照、榮辱與共”的寬闊胸懷。要具備劉備對(duì)待諸葛亮的那種真誠(chéng)態(tài)度，在經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)作過(guò)程中多尊重人才建議和充份授權(quán)，慢慢調(diào)整自己的行為和思想，站在公平、客觀和理性的角度去對(duì)待各種問(wèn)題，使自己的行為變得更加開(kāi)明、民主和豁達(dá)。
8.民營(yíng)企業(yè)家做出解聘的決定，總會(huì)有其為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展考慮的理由，而對(duì)于職業(yè)人才的跳槽來(lái)說(shuō)，謀求個(gè)人發(fā)展是其最大理由。在沒(méi)有融洽溝通、達(dá)成共識(shí)的前提下，二者之間只能是一對(duì)矛盾。隨著市場(chǎng)逐步國(guó)際化和競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈，民營(yíng)企業(yè)家在考慮市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，有必要花點(diǎn)心思關(guān)注一下企業(yè)內(nèi)部管理，尤其是人才的忠誠(chéng)問(wèn)題。不少企業(yè)家都頗有感慨：為什么我付出那么好的待遇條件，人才卻怎么也不領(lǐng)情呢？
9.民營(yíng)企業(yè)的人才結(jié)構(gòu)是從未進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移時(shí)沿襲下來(lái)的現(xiàn)實(shí)結(jié)構(gòu)，并沒(méi)有從新的戰(zhàn)略條件下重新進(jìn)行新的規(guī)劃與調(diào)整，隊(duì)伍的建設(shè)應(yīng)是多層次的，新的人才引進(jìn)、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)、監(jiān)控與激勵(lì)等，都必須是在民營(yíng)企業(yè)文化沉淀后的良好機(jī)制下逐步發(fā)展的。民營(yíng)企業(yè)事業(yè)部制的運(yùn)作模式成功的條件之一是現(xiàn)有人才和新人才在價(jià)值觀上的統(tǒng)一，因?yàn)檫@是企業(yè)人才核心競(jìng)爭(zhēng)力產(chǎn)生的基本條件。
不同環(huán)境中成長(zhǎng)的員工應(yīng)整合在一個(gè)價(jià)值導(dǎo)向的激勵(lì)機(jī)制之中，獲得人才競(jìng)爭(zhēng)力。高素質(zhì)的專業(yè)人才與管理人才是民營(yíng)企業(yè)目前最稀缺的資源，企業(yè)發(fā)展越快對(duì)人才的需求就越大，任何企業(yè)如果不能從戰(zhàn)略的高度，以投資的眼光看待人力資源的問(wèn)題，其發(fā)展遲早會(huì)遇到瓶頸?？上驳氖牵駹I(yíng)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)已充分認(rèn)識(shí)到了人才的重要性，正在不斷采取新措施完善人力資源管理，我們管理顧問(wèn)已感受到了這股氣息，但就企業(yè)管理的兩大方面管人和管事而言，管事易而管人難，因?yàn)槿耸腔顒?dòng)的、復(fù)雜的、有七情六欲和價(jià)值取向的。因此，欲在短時(shí)間內(nèi)依靠自身的力量搞好人力資源管理對(duì)一個(gè)急需人才大踏步前進(jìn)的企業(yè)來(lái)說(shuō)是有一定困難的。
對(duì)民營(yíng)企業(yè)而言，建設(shè)規(guī)范化的人力資源管理體系，必須要有效把握以下幾個(gè)方面：
1．建立以績(jī)效為中心的績(jī)效管理體系。從重視企業(yè)目標(biāo)的企劃到形成一套有效的業(yè)績(jī)指導(dǎo)、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和業(yè)績(jī)輔導(dǎo)改進(jìn)體系，以及建立以此相適應(yīng)的報(bào)酬激勵(lì)制度、人員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)計(jì)劃、人員進(jìn)退升遷制度和形成相應(yīng)工作流程程序等。企業(yè)必須要建立起這些規(guī)范化的制度體系和運(yùn)作程序。民企治理及管理整合專家曾水良指出：跨國(guó)公司靠的就是制度的再生產(chǎn)，企業(yè)大了就不能僅僅靠產(chǎn)品，而要靠制度。
2．中國(guó)民營(yíng)企業(yè)老板們說(shuō)的最多的一個(gè)詞匯可能就是“以人為本”，然而如何實(shí)踐“以人為本”卻沒(méi)有概念，“以人為本”成了自我標(biāo)榜的“噱頭”。對(duì)于企業(yè)微觀層次的人力資源管理各項(xiàng)運(yùn)作策略，民營(yíng)企業(yè)是最欠缺的，沒(méi)有具體的運(yùn)作策略，再好的理念僅僅只是概念。我們一定要注意，不同的業(yè)務(wù)、不同的企業(yè)組織形式等決定了在這些領(lǐng)域中的人力資源管理具體運(yùn)作操作策略是不一樣的，不能一味地來(lái)復(fù)制。
3．人力資源和市場(chǎng)化對(duì)接。沒(méi)有市場(chǎng)，就無(wú)法建立競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，也實(shí)現(xiàn)不了效率。這里的市場(chǎng)有雙層含義：包括民營(yíng)企業(yè)的內(nèi)部人力資源市場(chǎng)以及外部人力資源市場(chǎng)。規(guī)范化的要求就是要讓企業(yè)把市場(chǎng)選擇作為解決企業(yè)人員“進(jìn)口”與“出口”的道路。
4．我國(guó)一些民營(yíng)企業(yè)有一項(xiàng)創(chuàng)新：創(chuàng)造出所謂的“體制內(nèi)”與“體制外”的用工方式。如是這種現(xiàn)狀，企業(yè)也要建立起體制內(nèi)的人員怎樣在企業(yè)內(nèi)部人力資源市場(chǎng)中“進(jìn)出”的規(guī)則，否則那些“體制外”的人員心理怎么能平衡？要么就打破體制和觀念的束縛建立起統(tǒng)一的契約化社會(huì)化用工方式一些民營(yíng)企業(yè)的人力資源經(jīng)理就曾向我訴說(shuō)過(guò)多重體制的人員管理方式讓他們工作起來(lái)備感苦惱。當(dāng)然這里也需要國(guó)家對(duì)企事業(yè)單位的管理體制要徹底放開(kāi)。此外，企業(yè)為了保證人才使用上的效率，不同層次人才的市場(chǎng)價(jià)格信號(hào)將成為企業(yè)確立薪酬水平的重要參照。
5．加大人員的技能開(kāi)發(fā)與能力培養(yǎng)。競(jìng)爭(zhēng)激烈的人才市場(chǎng)已經(jīng)在使求職者感受到，不斷提高自己的技能和能力才是其在社會(huì)中立足的根本，人員在選擇企業(yè)時(shí)，將不僅只看眼前的薪酬福利，也要看民營(yíng)企業(yè)對(duì)人員培訓(xùn)開(kāi)發(fā)的重視程度。培訓(xùn)開(kāi)發(fā)已經(jīng)在成為民營(yíng)企業(yè)吸引人才最重要的因素之一。
6．對(duì)民營(yíng)企業(yè)而言，不重視人員的培訓(xùn)開(kāi)發(fā)，一是將無(wú)法適應(yīng)以人力資源競(jìng)爭(zhēng)為基礎(chǔ)的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)挑戰(zhàn)，同時(shí)也是對(duì)員工不負(fù)責(zé)任的不道德表現(xiàn)，對(duì)這種企業(yè)，員工大可不必與其建立“忠誠(chéng)”。規(guī)范化建設(shè)就要求企業(yè)一定要建立起一系列的企業(yè)培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系，尤其要把關(guān)鍵人才的不斷開(kāi)發(fā)和后備人才的培養(yǎng)作為重中之重。
總之，民營(yíng)企業(yè)一定要借助現(xiàn)代人力資源管理的先進(jìn)方法技術(shù)，建立規(guī)范化人力資源管理體系，形成高效的人力資源平臺(tái)，與國(guó)際接軌，才能獲得同國(guó)外企業(yè)同臺(tái)競(jìng)技的機(jī)會(huì)。
然而，我們必須也要明白，規(guī)范化只是基礎(chǔ)。對(duì)國(guó)外企業(yè)而言，對(duì)于建立在科層制企業(yè)組織基礎(chǔ)上的組織構(gòu)造、薪酬制度、信息采集、評(píng)價(jià)過(guò)程乃至設(shè)計(jì)方法已是眾所周知。我們建立起來(lái)的規(guī)范化管理體系，縱然能使我們?cè)趪?guó)內(nèi)獲得管理上的優(yōu)勢(shì)，但同國(guó)外同行企業(yè)相比卻沒(méi)有絲毫的優(yōu)勢(shì)，在這些領(lǐng)域，西方企業(yè)的管理已經(jīng)相當(dāng)成熟。
其實(shí)，答案往往掌握在企業(yè)家手里。我們口頭上常講的"以人為本"是否真正落實(shí)呢 人才在企業(yè)中是處于什么地位呢，是否是"當(dāng)驢做馬"的打工身份呢？要知道忠誠(chéng)優(yōu)秀的人才，完全是企業(yè)塑造出來(lái)的，只是企業(yè)家潛意識(shí)里還沒(méi)足夠重視。 人才參加工作，絕不僅僅是為了物質(zhì)待遇而工作，更多的是為了精神上的尊嚴(yán)和實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。長(zhǎng)期以來(lái)，我們慣有的思維局限了我們對(duì)于管理的人性化認(rèn)識(shí)，忽視了人才潛能與情商的管理與開(kāi)發(fā)。人才比普通員工更強(qiáng)調(diào)自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，企業(yè)更多的應(yīng)該是給予積極配合而非純粹的利用，這是任何企業(yè)都不能忽視的，而我們的企業(yè)恰恰在這里存在極大的認(rèn)識(shí)誤區(qū)。
過(guò)于忽視人性是管理的一大失敗，想想不少外資企業(yè)宣揚(yáng)“尊重人、關(guān)心人”的企業(yè)理念，不也正是在這種理念的召喚下人才紛紛涌向的嗎？尊重人才，意味著人才不僅是工作的伙伴，還是生活中的朋友，彼此之間在人格上是同等的；也意味著工作本身不是強(qiáng)迫經(jīng)理人必須服從。對(duì)人才來(lái)說(shuō)，不再是單純被使用，而是在雙方協(xié)商自愿的基礎(chǔ)上，選擇更利于人才成長(zhǎng)的工作項(xiàng)目和問(wèn)題解決之道。這樣，管理者與人才不再是單純的命令發(fā)布者和被動(dòng)接受者、實(shí)施者，而會(huì)很容易地結(jié)成事業(yè)上的工作伙伴，工作也就成了人才追求自我實(shí)現(xiàn)的一個(gè)價(jià)值平臺(tái)。企業(yè)的人力資源管理政策就會(huì)很自然地考慮人才的需求，容易贏得人才的認(rèn)可和贊同，在此基礎(chǔ)上選擇合適的激勵(lì)措施保障其創(chuàng)造力的發(fā)揮。
人們往往在感受到被關(guān)心的情況下才會(huì)感到自信，并希望這種關(guān)心能用金錢(qián)或其他無(wú)形的東西表示。只有人才感到你在關(guān)心他們，才會(huì)追隨你，為你賣(mài)命干。 “錢(qián)不是萬(wàn)能的，但是沒(méi)有錢(qián)是萬(wàn)萬(wàn)不能的。單純的給人才高工資，已證明不太能發(fā)揮應(yīng)有效用了，那樣企業(yè)始終沒(méi)有人才的利益參與，有必要做些改變以讓他們隨著企業(yè)的成長(zhǎng)更清楚地看到希望。
解決之道
1．股票期權(quán)?，F(xiàn)在成了企業(yè)最能拴住人才心的有力工具，特別是對(duì)核心人才來(lái)說(shuō)。通過(guò)股票期權(quán)，企業(yè)成為“人人有份”的利益共同體，人才成為企業(yè)的主人，更得以長(zhǎng)遠(yuǎn)分享企業(yè)利益。引入人力資源管理，謀求共同發(fā)展；現(xiàn)代企業(yè)將面臨越來(lái)越嚴(yán)酷的競(jìng)爭(zhēng)，這既是一個(gè)挑戰(zhàn)，也是一種機(jī)會(huì)，要在競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出的唯一途徑是充分開(kāi)發(fā)、科學(xué)管理人力資源，這樣才能引導(dǎo)企業(yè)不斷走向成功，要管理好人力這種特殊的稀缺資源，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)必須從思想上轉(zhuǎn)變觀念，弄清人力資源的管理目標(biāo)以及與企業(yè)整體戰(zhàn)略、管理環(huán)境、企業(yè)文化的關(guān)系。
2．沉淀福利制度。有些企業(yè)實(shí)行優(yōu)良的福利制度，包括獎(jiǎng)金、利潤(rùn)提成、股份等以吸引人才，但是這些條件不是一次性就能得到，而需要個(gè)考察周期，只有在你工作一定年限達(dá)到企業(yè)的要求它才能真正變現(xiàn)。上述二項(xiàng)，被譽(yù)為企業(yè)留住精英人才的“金手銬”，實(shí)踐價(jià)值可觀。
3．權(quán)力下放與精神激勵(lì)。這是人才成為管理者的最大向往，權(quán)力下放就是讓他們看到施展才華的希望。在國(guó)外，只要你優(yōu)秀，你就擁有足夠的舞臺(tái)，我們也有必要順應(yīng)世界趨勢(shì)，把優(yōu)秀的管理人才推到前臺(tái)。如有些企業(yè)實(shí)行所有權(quán)、經(jīng)營(yíng)管理權(quán)分離，就是給優(yōu)秀人才足夠的權(quán)力空間和相互尊重、彼此信任和充分溝通的組織環(huán)境。重視人才學(xué)習(xí)、教育，積極幫助其自我成長(zhǎng)。
4．建立學(xué)習(xí)型組織。開(kāi)展有效培訓(xùn)，積極幫助人才提升自我是目前贏得人才忠誠(chéng)中極為關(guān)鍵的工作。新經(jīng)濟(jì)的實(shí)踐證明，人才的教育、培訓(xùn)是最有效的投資，可以使企業(yè)以極小的投入換來(lái)無(wú)盡的收益，同時(shí)通過(guò)人才的能力提升讓他們感覺(jué)到自我發(fā)展有奔頭，有所貢獻(xiàn)也有及時(shí)補(bǔ)充，從而更加忠實(shí)于企業(yè)。因而越來(lái)越多的企業(yè)積極投身于人才的培訓(xùn)提高上來(lái)，使自己的組織變得更加精英起來(lái)。精英團(tuán)隊(duì)的出現(xiàn)，一個(gè)結(jié)果就是讓優(yōu)秀的人才彼此相互依戀，產(chǎn)生一種和諧環(huán)境留人的效果，不要忘記優(yōu)秀人才是喜歡“扎堆”的。
隨著學(xué)習(xí)型組織的推廣與普及，人們認(rèn)識(shí)到單純的培訓(xùn)仍不足以解決問(wèn)題，關(guān)鍵在于建立集體學(xué)習(xí)制度，使學(xué)習(xí)成為人才每個(gè)人的自覺(jué)行為，主動(dòng)地按照企業(yè)發(fā)展需求相應(yīng)自我提高，讓人才感受到在精英團(tuán)隊(duì)中自我學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)與可能，可以在工作與同事交流中學(xué)得更多，進(jìn)步更快，產(chǎn)生工作著是自豪的、快樂(lè)的感覺(jué)，這對(duì)人才來(lái)說(shuō)是種很有吸引力的。讓學(xué)習(xí)成為連接企業(yè)與人才互相溝通、彼此促進(jìn)的很好工具，樹(shù)立彼此發(fā)展的雙贏關(guān)系，注意雙方的利益融合，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是個(gè)新的挑戰(zhàn)。民營(yíng)企業(yè)一定要有這樣一種理念：相信，每個(gè)人都有夢(mèng)，到企業(yè)來(lái)就是為了實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)想，企業(yè)要不遺余力地輔助經(jīng)理人順利實(shí)現(xiàn)自己的夢(mèng)，人才的成長(zhǎng)就是企業(yè)的成長(zhǎng)。
員工職業(yè)生涯規(guī)劃。實(shí)施企業(yè)員工職業(yè)生涯的規(guī)劃，設(shè)計(jì)與管理目的是為企業(yè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展之需要，尋求企業(yè)發(fā)展目標(biāo)與員工個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的一致性，在充分掌握員工個(gè)人生命周期與企業(yè)發(fā)展生命周期之間的關(guān)系上，為企業(yè)做好人力資源的開(kāi)發(fā)與配置。讓員工了解員工個(gè)人生涯與企業(yè)發(fā)展之間的關(guān)系，在兼顧企業(yè)利益與員工個(gè)人利益的前提下設(shè)定個(gè)人目標(biāo)，做到員工個(gè)人與企業(yè)間目標(biāo)一致，行為一致，共同創(chuàng)業(yè)，共享成功，并且結(jié)合自身的具體情況開(kāi)展職業(yè)生涯。
企業(yè)實(shí)施職業(yè)生涯開(kāi)發(fā)與管理戰(zhàn)略所需要的基本條件是：以發(fā)展經(jīng)濟(jì)為主的社會(huì)安定、以人為中心的企業(yè)管理和有自我發(fā)展意識(shí)的企業(yè)員工。置于左側(cè)的工作主要由企業(yè)組織實(shí)施，置于右側(cè)的工作主要由個(gè)人完成，而置于中間的工作表示必須由企業(yè)和個(gè)人在充分討論、達(dá)成共識(shí)的基礎(chǔ)上合作進(jìn)行。
以心換心，贏得人才忠誠(chéng)。留住人才，千招萬(wàn)招，貴在企業(yè)的誠(chéng)心與真心。只有真正把人才當(dāng)作是企業(yè)最寶貴的資源和事業(yè)發(fā)展合作伙伴，從心里認(rèn)識(shí)到人才對(duì)于企業(yè)的價(jià)值，像對(duì)待股東一樣善待人才，把人才的事情當(dāng)作自己的事情，為人才考慮得更多、更好、更周全，以心換心，并有切實(shí)可行的舉措，人才才有可能會(huì)盡職盡責(zé)，忠誠(chéng)到底。企業(yè)應(yīng)該時(shí)刻警醒自己：人才的忠誠(chéng)，是企業(yè)用“心”換來(lái)的；只有用“心”，人才會(huì)安“心”。對(duì)民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，贏得人才忠誠(chéng)不僅是管理行為的創(chuàng)新，更是經(jīng)營(yíng)理念上的創(chuàng)新。
企業(yè)倫理。企業(yè)倫理即管理人員的觀念技巧，就是協(xié)調(diào)并融合組織中所有利益和行為的能力，是企業(yè)職業(yè)教育的核心問(wèn)題。課程涉及人生價(jià)值觀與職業(yè)道德規(guī)范，如何面對(duì)股東、社會(huì)、員工。讓員工明白，對(duì)企業(yè)觀的認(rèn)定是企業(yè)組建的最根本的基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)倫理的忽視將危及企業(yè)的生存，正確處理企業(yè)經(jīng)濟(jì)利益與社會(huì)利益之間的矛盾，個(gè)人利益與企業(yè)利益之間的矛盾。
建立企業(yè)的核心能力體系。企業(yè)的核心能力體系是一個(gè)動(dòng)態(tài)的系統(tǒng)，它不是一成不變的，需要不斷的完善和發(fā)展，以確保這一體系能夠使企業(yè)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。兩種情況要求企業(yè)對(duì)員工核心能力體系做出調(diào)整：隨著環(huán)境的變化，民企的戰(zhàn)略目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的途徑也會(huì)有所變化，員工核心能力體系必須做出相應(yīng)的變化。即使民企在實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略成功轉(zhuǎn)移后，由于競(jìng)爭(zhēng)者的跟隨和模仿，企業(yè)的員工核心能力體系不再具有獨(dú)特性，這時(shí)，員工核心能力體系必須做出必要的改變?？傊?，企業(yè)的員工核心能力體系的建立與發(fā)展是為了獲得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、完成企業(yè)使命。企業(yè)建立了員工核心能力體系并不斷去發(fā)展它，可以使企業(yè)獲得更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和使命。
綜合以上所以，民企治理專家曾水良認(rèn)為，人才戰(zhàn)略在當(dāng)代日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)際上是人才的競(jìng)爭(zhēng)。人才是企業(yè)的核心，是企業(yè)最大的資源、成功的根本。可以這樣說(shuō)，沒(méi)有高質(zhì)量人才的企業(yè)是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)，沒(méi)有高素質(zhì)人才的企業(yè)是沒(méi)有前途的企業(yè)。民營(yíng)企業(yè)要樹(shù)立一種“得人才，得天下”的人才觀，堅(jiān)持以人為本的管理思想，建立健全用人機(jī)制，努力創(chuàng)造出一種尊重人才、團(tuán)結(jié)人才的氛圍和能夠發(fā)揮人才積極性、創(chuàng)造性的體制。然而我們的許多民營(yíng)企業(yè)家還未充分意識(shí)到這一點(diǎn)，在對(duì)待人才的問(wèn)題上，還存在許多不足之處。
八、企業(yè)文化轉(zhuǎn)型
大部份民企實(shí)際上是老板家庭的擴(kuò)大，企業(yè)的管理模式和企業(yè)文化往往就是老板個(gè)人愛(ài)好、個(gè)人志趣、個(gè)人行為方式、甚至個(gè)人生活習(xí)慣的擴(kuò)大，是老板家族傳統(tǒng)文化的擴(kuò)大，完全依附老板個(gè)人而存在，不是真正意義上的“企業(yè)”。因此從高效靈活然而稍帶私密的運(yùn)作文化，轉(zhuǎn)型為透明化運(yùn)作，民企老板應(yīng)理智地思考如何實(shí)現(xiàn)全透明運(yùn)作，盡量減少外界對(duì)企業(yè)的不了解；其本質(zhì)內(nèi)涵是讓外界了解企業(yè)得到真正好于、高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不可替代的精神文化、產(chǎn)品文化、服務(wù)文化人文哲學(xué)價(jià)值觀。
立足自身，借鑒學(xué)習(xí)策略：企業(yè)文化盡管不可模仿，但是可以學(xué)習(xí)。古今中外有許多著名企業(yè)的
企業(yè)文化為人傳頌。海爾的" 真誠(chéng)到永遠(yuǎn)""有缺點(diǎn)的產(chǎn)品就是廢品，民企在充分了解自身的基礎(chǔ)上，要積極學(xué)習(xí)其他企業(yè)的優(yōu)秀文化，做到揚(yáng)長(zhǎng)避短，博取眾家之精華。
企業(yè)家現(xiàn)代化策略：企業(yè)文化是旗手文化，企業(yè)家素質(zhì)和自覺(jué)程度對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的成敗起著關(guān)鍵作用。從一定意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化是企業(yè)家文化，是經(jīng)營(yíng)者文化，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人文化。但中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)家整體素質(zhì)都不高，"土老板"企業(yè)家數(shù)量很多，這制約了企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)家的作用在民企中很重要的。他的價(jià)值觀和精神態(tài)度決定了企業(yè)行為和員工的價(jià)值取向。知識(shí)經(jīng)濟(jì)，信息時(shí)代，企業(yè)家的知識(shí)，智力，現(xiàn)代化文化素質(zhì)決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展程度。要搞好企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)家現(xiàn)代化是必不可少的一步。
對(duì)于一個(gè)人來(lái)講，他的發(fā)展、前途和事業(yè)成敗是取決于一種人文思想，一種文化素質(zhì)、一種內(nèi)心深處的是非黑白的判斷。真正能夠在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中成功的企業(yè)家，大都是具備了較強(qiáng)的文化底蘊(yùn)和人文內(nèi)涵的企業(yè)家，他們的精神境界、文化及哲學(xué)理念都達(dá)到了相當(dāng)?shù)膶哟?，企業(yè)中的滾滾利潤(rùn)與其說(shuō)是機(jī)遇和市場(chǎng)所帶來(lái)，還不如說(shuō)是他們本身的文化素養(yǎng)所帶來(lái)。
提煉認(rèn)同的價(jià)值觀策略：一些企業(yè)為了塑造自身的文化形象，在脫離企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際的情況下總結(jié)了
一套經(jīng)營(yíng)理念或企業(yè)精神。由于這些理念或精神根本不被員工認(rèn)可，因此這種企業(yè)文化實(shí)際上成為一種脫離企業(yè)實(shí)際的空談。雖然對(duì)于外部的不知情者可能會(huì)起到一時(shí)的包裝功效，但是對(duì)于企業(yè)自身而言，純屬一個(gè)漂亮的花瓶，其作用可想而知。企業(yè)缺乏凝聚力和認(rèn)同感研究表明，一套大家接受的價(jià)值觀對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是十分重要的，它可以幫助企業(yè)員工樹(shù)立起共同的理想，信念，從而全力以赴地為共同的目標(biāo)努力。同時(shí)它又是構(gòu)成團(tuán)結(jié)，和諧的人際關(guān)系的基礎(chǔ)。
然而，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)普遍缺乏企業(yè)員工廣泛認(rèn)同的價(jià)值觀。創(chuàng)辦人的個(gè)人好惡是評(píng)判一切事物的標(biāo)準(zhǔn)，順眼的人就留，順心的事就做，手段就是獎(jiǎng)和罰，其結(jié)果必然是企業(yè)形不成強(qiáng)大的凝聚力和戰(zhàn)斗力，員工來(lái)得快，散得也快，難怪民營(yíng)企業(yè)的管理者總在抱怨找不到高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才，發(fā)出創(chuàng)業(yè)元老頂不住，外聘人員靠不住，留住人才難的感嘆。
差別化策略：有特色的企業(yè)文化才有生命力。而許多企業(yè)文化塑造中忽視了這一點(diǎn)，尤其是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)，大部分企業(yè)文化雷同，起不到標(biāo)識(shí)企業(yè)特色的作用。企業(yè)文化，企業(yè)形象都是企業(yè)差別化戰(zhàn)略，企業(yè)文化作為組成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一部分。具有不可模仿性。例如，同仁堂炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力，浙江雅戈?duì)栄b點(diǎn)人生，服務(wù)社會(huì)都體現(xiàn)了企業(yè)的個(gè)人特色和極深的文化底蘊(yùn)。民企文化塑造要根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，地理特點(diǎn)，產(chǎn)品特點(diǎn)等，盡可能挖掘出有別于其他企業(yè)的文化特征。
塑造名牌策略：名牌企業(yè)形象具有極大的號(hào)召力，不僅能占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，也能占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)，相反，沒(méi)有企業(yè)形象，既不能占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)，也不能占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。企業(yè)形象是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)。許多企業(yè)都通過(guò)創(chuàng)名牌產(chǎn)品樹(shù)立企業(yè)形象。例如，美國(guó)的微軟，日本的SONY，中國(guó)的海爾都因其產(chǎn)品的卓越而樹(shù)立良好的企業(yè)形象。
優(yōu)秀的現(xiàn)代民企都十分注重企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)道德建設(shè)、企業(yè)形象建設(shè)淺顯而言就是企業(yè)的價(jià)值觀取向。從宏觀上看，與狼共舞的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨，民營(yíng)企業(yè)不能沒(méi)有企業(yè)文化。請(qǐng)了解“文化”精神決定外在，無(wú)形決定有形，民族生存發(fā)展的最根本動(dòng)力是一種精神文化。請(qǐng)重視“企業(yè)文化”，決定企業(yè)發(fā)展成長(zhǎng)的永遠(yuǎn)是文化，文化永遠(yuǎn)是企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的核心。
九、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
一提起戰(zhàn)略，我們的許多中小民營(yíng)企業(yè)主們也許會(huì)望而生畏：哇，戰(zhàn)略！太深?yuàn)W了，計(jì)劃沒(méi)有變化快，哪里能想到那么長(zhǎng)遠(yuǎn)呀！事實(shí)上，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略并沒(méi)有想象那么復(fù)雜。許多民營(yíng)企業(yè)主們對(duì)“戰(zhàn)略”的感嘆該源于對(duì)“戰(zhàn)略”的了解不多，因此，在面對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)愿景規(guī)劃時(shí)往往就無(wú)從下手。為了更清楚地了解什么是戰(zhàn)略的問(wèn)題，我們來(lái)看一看戰(zhàn)略是做什么用的？
關(guān)于戰(zhàn)略的定義與解釋，許多的戰(zhàn)略大師都為我們提供了答案。企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論的創(chuàng)始者邁克爾•波特和定位大師阿爾•里斯都進(jìn)行過(guò)詳盡的描述，邁克爾•波特認(rèn)為“戰(zhàn)略就是創(chuàng)造差異性”，阿爾•里斯甚至認(rèn)為“定位就是戰(zhàn)略”。雖然大師們?cè)诶碚撆c實(shí)踐的層面上給予了我們制定企業(yè)戰(zhàn)略的很多指導(dǎo)，但在操作層面上又讓眾多的中國(guó)民營(yíng)企業(yè)主們一頭霧水并且無(wú)所適從。為此，我們通過(guò)簡(jiǎn)單的方法來(lái)解析“戰(zhàn)略”，讓中國(guó)民營(yíng)企業(yè)主們?cè)谄髽I(yè)轉(zhuǎn)型期更能工明白“戰(zhàn)略”的意義。
我們將戰(zhàn)略比做一句俗語(yǔ)，叫“摸頭石頭過(guò)河”。如果我們將戰(zhàn)略分解，首先戰(zhàn)略定位就是河的彼岸，也就是我們要到達(dá)的目標(biāo)，戰(zhàn)略定位就是為了解決企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)而不迷失方向的問(wèn)題。其次我們?cè)賹⒚^比喻成戰(zhàn)略定位分解，也就是要到達(dá)河的彼岸，我們必須要摸著石頭才能過(guò)河。而石頭在哪里、水有多深、石頭需要怎么摸、多少人摸、石頭的路線在哪里等等則是我們達(dá)成戰(zhàn)略的方法。戰(zhàn)略規(guī)劃的核心在于“戰(zhàn)略定位”、“戰(zhàn)略定位分解”、“達(dá)成戰(zhàn)略的方法”三大部分，搞清楚這三大部分，我們?cè)谶M(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃就清楚是怎么回事了。
1．戰(zhàn)略定位。就是尋找企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)，這個(gè)方向一經(jīng)確定，就不要輕易去更改。因?yàn)樗峭ㄟ^(guò)一系列的分析，對(duì)整個(gè)企業(yè)所處的行業(yè)環(huán)境、外部動(dòng)態(tài)、內(nèi)部資源等各個(gè)方面進(jìn)行深入剖析和研判，最終確定企業(yè)的發(fā)展方向。其內(nèi)容含區(qū)域定位、行業(yè)定位、產(chǎn)品定位和市場(chǎng)定位。戰(zhàn)略定位的法則可以采用美國(guó)鋼鐵大王卡內(nèi)基“集中的原則、舍棄的智慧”的方法來(lái)幫助決策，意思就是要先決定那些事情不能干，然后你才會(huì)發(fā)現(xiàn)那些事情可以干。而可以干的這些事情通過(guò)分析后如果沒(méi)有能力去干，就要堅(jiān)定不移地排除它；經(jīng)過(guò)排除、排除、再排除的次序，最后我相信你一定就可以找到最合適的企業(yè)發(fā)展方向。
2．戰(zhàn)略定位分解。在于企業(yè)的中長(zhǎng)期發(fā)展、年度發(fā)展、組織優(yōu)化、資源整合、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上的戰(zhàn)略分解，它要解決的是企業(yè)中長(zhǎng)期發(fā)展的階段性目標(biāo)是什么？年度計(jì)劃的目標(biāo)計(jì)劃；什么樣的組織架構(gòu)可以滿足對(duì)目標(biāo)達(dá)成的支撐；企業(yè)要達(dá)成各階段目標(biāo)需要整合的外部資源有哪些？例如市場(chǎng)資源、政府資源、客戶資源等，需要整合的內(nèi)部資源是什么？如財(cái)務(wù)資源、人力資源、管理資源、信息資源等；誰(shuí)是企業(yè)達(dá)成各階段目標(biāo)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，企業(yè)如何應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手挑戰(zhàn)的問(wèn)題。其中的法則是：企業(yè)在剛創(chuàng)業(yè)的時(shí)候，不要過(guò)多地去看別人，先埋頭做自己的事；待企業(yè)成長(zhǎng)到一定規(guī)模時(shí)，比如成為一個(gè)小區(qū)域市場(chǎng)的品牌時(shí)，就要學(xué)會(huì)如何去鎖定你的行業(yè)中最主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，找準(zhǔn)其中的重點(diǎn)，然后全力鎖定目標(biāo)，制定策略后進(jìn)行突破競(jìng)爭(zhēng)，而不是把全行業(yè)的企業(yè)來(lái)當(dāng)作你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。
3．達(dá)成戰(zhàn)略的方法。這是很多企業(yè)在制定戰(zhàn)略后最落不到實(shí)處的戰(zhàn)略之一，也是最不注重的戰(zhàn)略之一，但它又往往決定著企業(yè)的戰(zhàn)略能否真正落實(shí)與執(zhí)行下去的決定性因素。達(dá)成戰(zhàn)略的主法是企業(yè)能否達(dá)成以上兩個(gè)戰(zhàn)略最關(guān)鍵的重要戰(zhàn)略。它是指企業(yè)的研發(fā)方向、生產(chǎn)能力、品質(zhì)管制、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、市場(chǎng)定位、財(cái)務(wù)政策、人才需求等等一系列具體的操作層面的政策。如果說(shuō)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是為了鎖定競(jìng)爭(zhēng)的目標(biāo)，那么，如何在操做層面上超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，如何在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各條線和各個(gè)點(diǎn)上去整合競(jìng)爭(zhēng)，才是關(guān)健所在。
針對(duì)中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)，如何進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是目前面臨的重要問(wèn)題。
我們談民營(yíng)企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，主要也體現(xiàn)在三個(gè)方面：機(jī)會(huì)導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向、產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)到產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)、關(guān)注客戶到關(guān)注市場(chǎng)。
1．從機(jī)會(huì)導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向。意味著要理清經(jīng)營(yíng)和發(fā)展思路，明確公司使命和制定發(fā)展目標(biāo)，通過(guò)戰(zhàn)略分析（整合和開(kāi)發(fā)）做出戰(zhàn)略選擇，最終要確定三種基本戰(zhàn)略：產(chǎn)品創(chuàng)新、組織效率、客戶關(guān)系。通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)所選擇戰(zhàn)略的持續(xù)投資和培育，形成公司長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，從而獲得長(zhǎng)期的盈利和持續(xù)發(fā)展。
2．從產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)到產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)。必須熟悉企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的四個(gè)層次，即單一產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)、組合產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)、產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)與產(chǎn)業(yè)群的競(jìng)爭(zhēng)。真正成熟的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)是從產(chǎn)業(yè)鏈開(kāi)始的，真正的戰(zhàn)略也是從產(chǎn)業(yè)高度開(kāi)始的，通過(guò)戰(zhàn)略性分析，確定企業(yè)基本的產(chǎn)業(yè)定位，用戰(zhàn)略整合與戰(zhàn)略開(kāi)發(fā)技術(shù)打造產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)钱a(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的起點(diǎn)。 3．關(guān)注客戶到關(guān)注市場(chǎng)。企業(yè)在營(yíng)銷(xiāo)方面往往是從具體客戶的需求開(kāi)始，這些具體客戶的需求是企業(yè)機(jī)會(huì)利潤(rùn)之源，從而奠定了企業(yè)的生存基礎(chǔ)。然而企業(yè)要想獲得長(zhǎng)足的發(fā)展，其關(guān)注焦點(diǎn)應(yīng)該從過(guò)去的具體客戶，放大視野到整體市場(chǎng)狀況，尋找企業(yè)持續(xù)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)空間，然后用選定目標(biāo)市場(chǎng)，并用準(zhǔn)確的定位拓展市場(chǎng)。
民營(yíng)企業(yè)往往是靠行業(yè)的某種機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)而成長(zhǎng)起來(lái)的，其創(chuàng)業(yè)期的利潤(rùn)來(lái)源主要是靠機(jī)會(huì)創(chuàng)造的，其發(fā)展也是靠機(jī)會(huì)驅(qū)動(dòng)的。企業(yè)一旦突破創(chuàng)業(yè)期，實(shí)現(xiàn)了資本的原始積累，行業(yè)內(nèi)的其他企業(yè)同樣也隨著市場(chǎng)的成熟擁有了資本實(shí)力，競(jìng)爭(zhēng)由過(guò)去的爭(zhēng)奪機(jī)會(huì)，到爭(zhēng)奪市場(chǎng)占有份額，利潤(rùn)也會(huì)隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇而逐漸攤薄。激烈的競(jìng)爭(zhēng)是殘酷的，淘汰隨時(shí)會(huì)發(fā)生，這時(shí)被淘汰者往往是哪些對(duì)競(jìng)爭(zhēng)不敏感者，也就是缺乏戰(zhàn)略思路的企業(yè)。這里所謂的戰(zhàn)略思路必定體現(xiàn)在對(duì)三種基本戰(zhàn)略的選擇上，因?yàn)橐仓挥羞x擇具備了這三種基本戰(zhàn)略其中之一，才能盈利，而此時(shí)的盈利不是“機(jī)會(huì)利潤(rùn)”，而是“競(jìng)爭(zhēng)性利潤(rùn)”，或稱為“戰(zhàn)略性利潤(rùn)”。這種戰(zhàn)略性盈利的持續(xù)穩(wěn)定自然會(huì)形成“以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的盈利模式”，即企業(yè)未來(lái)都是靠盈利模式來(lái)實(shí)現(xiàn)盈利的。
如何避免經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型意識(shí)誤區(qū)？
民營(yíng)企業(yè)要在激烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，避免短視行為，必須有長(zhǎng)遠(yuǎn)眼光，以人為本，以創(chuàng)新為理念，大膽進(jìn)行管理和決策體制改革，使民營(yíng)企業(yè)納入市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)可持續(xù)發(fā)展正軌中去。核心能力理論認(rèn)為，核心能力是企業(yè)獲得長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和維持穩(wěn)定利益的源泉，企業(yè)要在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中永遠(yuǎn)立于不敗之地，就必須培養(yǎng)和保持自己的核心能力。然而，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)普遍缺乏核心能力，尤其是國(guó)際范圍的核心能力。
樹(shù)立戰(zhàn)略意識(shí)，突破觀念障礙。民營(yíng)企業(yè)尤其中小型企業(yè)其固有優(yōu)勢(shì)是具有一定靈活性，但若是沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，公司無(wú)法保證不被今天或明天市場(chǎng)狂瀾所淹沒(méi)。所以聯(lián)想集團(tuán)柳傳志這樣談企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略思想:第一最重要的目標(biāo)是做一個(gè)長(zhǎng)久性公司，要做百年老字號(hào)，不急于一下子出名，利潤(rùn)很高，然后很快就跨了；第二是做一個(gè)有規(guī)模的公司，要有國(guó)際性市場(chǎng)地位；第三是做個(gè)高技術(shù)公司，不要什么賺錢(qián)就做什么。
十、財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型
中國(guó)現(xiàn)階段民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀
1.我國(guó)大部分中小民營(yíng)企業(yè)主要靠自我完成原始資金的積累，在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，資本少，底子薄，短時(shí)期內(nèi)規(guī)模難以做大，造成市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力低，特別是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的海嘯襲來(lái)時(shí)，民營(yíng)企業(yè)的抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力差，破產(chǎn)比例大。
2.中小民營(yíng)企業(yè)的信用管理能力低下，同時(shí)民營(yíng)企業(yè)對(duì)資金的需求量具有數(shù)額不大，但次數(shù)頻繁、隨機(jī)性大的特點(diǎn)，造成了融資成本的增加并使融資更加復(fù)雜化。
3.我國(guó)民營(yíng)企業(yè)現(xiàn)階段的公司財(cái)務(wù)治理結(jié)構(gòu)大部份不盡完善，財(cái)務(wù)報(bào)表不規(guī)范，不能及時(shí)給企業(yè)提供各種反映企業(yè)資金的流動(dòng)性、盈利性和安全性的具體信息。
4.部分中小民營(yíng)企業(yè)存在著重復(fù)建設(shè)、資金使用效率低下和盲目投資現(xiàn)象，資產(chǎn)負(fù)債較高，企業(yè)資金風(fēng)險(xiǎn)較大。
5.目前我國(guó)大部分小型民營(yíng)企業(yè)老板是總經(jīng)理，老板娘是財(cái)務(wù)總監(jiān)，資金是左口袋出右口袋進(jìn)，財(cái)務(wù)管理人員的主要職責(zé)是記帳、報(bào)銷(xiāo)、統(tǒng)計(jì)、盤(pán)點(diǎn)、做報(bào)表、報(bào)稅、辦社保和發(fā)工資，財(cái)務(wù)管理家族式色彩濃，財(cái)務(wù)制度不規(guī)范，財(cái)務(wù)人員素質(zhì)不高，財(cái)務(wù)管理水平較低。
中國(guó)現(xiàn)階段民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理轉(zhuǎn)型
現(xiàn)階段民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型，決定企業(yè)財(cái)務(wù)資源配置的取向和模式，影響著企業(yè)資金運(yùn)轉(zhuǎn)的流向和效率。民營(yíng)企業(yè)總的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略思想應(yīng)著眼于企業(yè)未來(lái)戰(zhàn)略的發(fā)展，充分考慮行業(yè)的業(yè)態(tài)、經(jīng)濟(jì)圈的增長(zhǎng)速度、企業(yè)的發(fā)展階段、企業(yè)的運(yùn)營(yíng)模式和企業(yè)自身的財(cái)務(wù)特征，并以財(cái)務(wù)為最終導(dǎo)向進(jìn)行管理決策。現(xiàn)階段民營(yíng)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的轉(zhuǎn)型，主要有以下三點(diǎn)組成：
1.資本結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型
民營(yíng)企業(yè)資本結(jié)構(gòu)的重要性，可與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的重要性相媲美。與企業(yè)運(yùn)營(yíng)相得益彰的資本結(jié)構(gòu)不僅僅會(huì)直接影響企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而且還關(guān)系到企業(yè)的籌資能力。如果企業(yè)的負(fù)債比例越大，則財(cái)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)越高，特別是在全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)的影響，企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益不佳的情況下，就會(huì)越容易產(chǎn)生財(cái)務(wù)危機(jī)，進(jìn)而引發(fā)企業(yè)破產(chǎn)。同時(shí)，負(fù)債比例過(guò)大，籌資能力必然減弱，進(jìn)而影響到企業(yè)的新鮮血液補(bǔ)給。所以民營(yíng)企業(yè)能否保持合理的資本結(jié)構(gòu)對(duì)企業(yè)發(fā)展至關(guān)重要。
第一，民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初始階段，應(yīng)做到多大的碗裝多少水，根據(jù)自己的資本實(shí)力，科學(xué)合理地確定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，做到企業(yè)規(guī)模與資本結(jié)構(gòu)相匹配，盡量避免因企業(yè)發(fā)展規(guī)模與資本實(shí)力不相稱而造成負(fù)債過(guò)多、風(fēng)險(xiǎn)增大的情況。企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中也應(yīng)時(shí)刻注意資本負(fù)債比例的協(xié)調(diào)，這時(shí)候，《資產(chǎn)負(fù)債表》就顯得尤為重要。
第二，實(shí)施有利于企業(yè)積累的股東利潤(rùn)分配政策，采取多留少分，將更多的稅后利潤(rùn)積累下來(lái)，充實(shí)資本，使企業(yè)得到更快速的發(fā)展。當(dāng)然，在企業(yè)贏利能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)穩(wěn)定的情況下，企業(yè)適度舉債，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿作用，也會(huì)更有利于企業(yè)的發(fā)展。但這一前提必須是增強(qiáng)企業(yè)的信用管理能力。
2.營(yíng)運(yùn)資金管理轉(zhuǎn)型
營(yíng)運(yùn)資金管理，提高資金使用效率，是民營(yíng)企業(yè)從管理要效益的重要手段，為了有效地管理民營(yíng)企業(yè)的營(yíng)運(yùn)資金，我們必須研究一下企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金的特點(diǎn)，以便有針對(duì)性地進(jìn)行管理。
企業(yè)營(yíng)運(yùn)資金一般具有如下特點(diǎn)：
第一，周轉(zhuǎn)時(shí)間短。根據(jù)這一特點(diǎn)，說(shuō)明營(yíng)運(yùn)資金可以通過(guò)短期籌資方式加以解決。
第二，非現(xiàn)金形態(tài)的營(yíng)運(yùn)資金如存貨、應(yīng)收賬款、短期有價(jià)證券容易變現(xiàn)，這一點(diǎn)對(duì)企業(yè)應(yīng)付臨時(shí)性的資金需求有重要意義。
第三，數(shù)量具有波動(dòng)性。流動(dòng)資產(chǎn)或流動(dòng)負(fù)債容易受內(nèi)外條件的影響，數(shù)量的波動(dòng)往往很大。
第四，來(lái)源具有多樣性。營(yíng)運(yùn)資金的需求問(wèn)題既可通過(guò)長(zhǎng)期籌資方式解決，也可通過(guò)短期籌資方式解決。僅短期籌資就有：銀行短期借款、短期融資、商業(yè)信用、票據(jù)貼現(xiàn)等多種方式。
降低營(yíng)運(yùn)資金在總營(yíng)業(yè)額中所占的比重的有效途徑是，加速貨幣資金的周轉(zhuǎn)循環(huán)。根據(jù)貨幣資金周轉(zhuǎn)循環(huán)周期的時(shí)間長(zhǎng)短，可以預(yù)測(cè)企業(yè)對(duì)流動(dòng)資金的需求量。例如，企業(yè)用貨幣資金來(lái)購(gòu)買(mǎi)原材料，原材料被加工成產(chǎn)成品，一部分產(chǎn)成品，企業(yè)通過(guò)現(xiàn)銷(xiāo)渠道又把它馬上轉(zhuǎn)變?yōu)樨泿刨Y金；而其它的產(chǎn)成品，企業(yè)通過(guò)信用銷(xiāo)售的渠道，把它變?yōu)閼?yīng)收賬款，應(yīng)收賬款則需要一段時(shí)間才能收賬變?yōu)樨泿刨Y金。通過(guò)上面的論述可以看出企業(yè)的運(yùn)作情況對(duì)貨幣資金投資的影響。如果企業(yè)在生產(chǎn)產(chǎn)成品上花費(fèi)較長(zhǎng)的時(shí)間，那么企業(yè)就得增加貨幣資金投資。從原材料變成產(chǎn)成品，再完成產(chǎn)品銷(xiāo)售所需要的這段時(shí)間，我們稱為存貨周轉(zhuǎn)期。企業(yè)運(yùn)作能給貨幣資金投資帶來(lái)另一種影響的是企業(yè)的銷(xiāo)售策略，如果企業(yè)是運(yùn)用現(xiàn)銷(xiāo)方式銷(xiāo)售產(chǎn)品，那么企業(yè)就不需要保留很多貨幣資金；但如果企業(yè)有信用交易的話，那它就得需要有較多的貨幣資金投入。因?yàn)檫@里存在著應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)問(wèn)題。當(dāng)然，企業(yè)也可在購(gòu)買(mǎi)存貨時(shí)欠賬，這就是說(shuō)企業(yè)要推遲付款，如果可欠很長(zhǎng)時(shí)間的賬，那么貨幣資金投資的需求量就減少，這段延遲付款的時(shí)間稱為展延的應(yīng)付賬款周轉(zhuǎn)期。
實(shí)現(xiàn)降低營(yíng)運(yùn)資金管理，就得從存貨管理、應(yīng)收賬款管理和應(yīng)付賬款管理三個(gè)方面著手。對(duì)于存貨管理，一方面要加強(qiáng)銷(xiāo)售，通過(guò)銷(xiāo)售的增長(zhǎng)來(lái)減小存貨周轉(zhuǎn)期；另一個(gè)方面要通過(guò)確定訂貨成本、采購(gòu)成本以及儲(chǔ)存成本計(jì)算經(jīng)濟(jì)批量，控制在存貨上占用的資金，使之最小。對(duì)于應(yīng)收賬款管理，在信用風(fēng)險(xiǎn)分析的基礎(chǔ)上，企業(yè)要制定合理的信用標(biāo)準(zhǔn)、信用條件和收賬政策；通過(guò)這些措施來(lái)鼓勵(lì)客戶盡早交付貨款，從而加速應(yīng)付賬款的周轉(zhuǎn)。展延的應(yīng)付賬款的管理，一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)越是拖延付款的時(shí)間就越對(duì)企業(yè)有利，但由于延期付款可能引起企業(yè)的信譽(yù)惡化，所以企業(yè)必須通過(guò)仔細(xì)的衡量、比較多種方案后再做出決定，選擇對(duì)企業(yè)最為有利的方案。
民營(yíng)企業(yè)在具體操做時(shí)可以從以下幾個(gè)方面加強(qiáng)管理： 第一，縮短產(chǎn)品的生產(chǎn)時(shí)間。首先，大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)技術(shù)落后、設(shè)備陳舊，嚴(yán)重影響了產(chǎn)品的生產(chǎn)效率，延長(zhǎng)了產(chǎn)品生產(chǎn)所用的時(shí)間，也就減慢了資金周轉(zhuǎn)，使一部分不必要的資金被占用在生產(chǎn)領(lǐng)域中，所以，要縮短產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間，進(jìn)行技術(shù)改造完成設(shè)備升級(jí)是首要任務(wù)；其次，過(guò)去許多民營(yíng)企業(yè)的生產(chǎn)模式是大批量單品種模式生產(chǎn)，而現(xiàn)今市場(chǎng)需求的快速變化與客戶要求的日益提高，小批量多品種將是目前的主要需求，根據(jù)市場(chǎng)的需求，企業(yè)的需要生產(chǎn)模式也需要轉(zhuǎn)變，并且小批量的生產(chǎn)模式本身就縮短了產(chǎn)品的生產(chǎn)時(shí)間，為企業(yè)節(jié)約了大批量的制造過(guò)程成本。
第二，加強(qiáng)對(duì)存貨資金的管理。民營(yíng)企業(yè)要合理地確定材料采購(gòu)經(jīng)濟(jì)批量，減少庫(kù)存，降低成本。庫(kù)存商品要做到以銷(xiāo)定產(chǎn)，就近銷(xiāo)售，縮短庫(kù)存周期，減少商品積壓，不斷降低銷(xiāo)售費(fèi)用。同時(shí)，也要嚴(yán)格的控制生產(chǎn)過(guò)程中在產(chǎn)品、半成品的數(shù)量，加強(qiáng)企業(yè)的成本核算與控制，使在產(chǎn)品、半成品等在各個(gè)工序間順利地流轉(zhuǎn)，減少生產(chǎn)過(guò)程的停滯。
第三，加強(qiáng)對(duì)現(xiàn)金的管理。確定最佳現(xiàn)金持有量，節(jié)約現(xiàn)金管理成本，做好對(duì)現(xiàn)金的回收和支出工作，重視對(duì)閑置資金投資，增加現(xiàn)金收益。
第四，加強(qiáng)對(duì)應(yīng)收賬款的管理。要制定合理的信用政策，加速資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率，同時(shí)要降低壞賬損失率。
3.融資轉(zhuǎn)型 資本運(yùn)營(yíng)是企業(yè)分散投資風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)方式多樣化和多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的主要手段。當(dāng)前，實(shí)施資本運(yùn)營(yíng)是中小民營(yíng)企業(yè)拓展融資渠道、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)、推進(jìn)組織和制度創(chuàng)新，提高經(jīng)營(yíng)管理水平的有效途徑。資本運(yùn)營(yíng)的主要方式有企業(yè)并購(gòu)、股份制改造、無(wú)形資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合及戰(zhàn)略聯(lián)盟等。
融資戰(zhàn)略的好壞，直接關(guān)系到企業(yè)經(jīng)營(yíng)的好壞，以往民營(yíng)企業(yè)的資本積累主要有以下三大誤區(qū):
第一，過(guò)于保守，完全靠自身資本積累，不敢進(jìn)行融資。這類企業(yè)占有很大的比例，表現(xiàn)出一種過(guò)度求穩(wěn)的狀態(tài)。民營(yíng)企業(yè)在“一次創(chuàng)業(yè)”時(shí)，由于規(guī)模小，多數(shù)企業(yè)可以自行解決資金投入問(wèn)題，但“二次創(chuàng)業(yè)”則是要轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，需要采用新工藝，新技術(shù)，新設(shè)備，需大額資金，而完全依靠“一次創(chuàng)業(yè)”時(shí)所積累的資金，則根本不可能進(jìn)行“二次創(chuàng)業(yè)”，但許多民營(yíng)企業(yè)過(guò)于保守，不愿再承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，最終走上衰敗的軌跡。
第二，貪大求全，過(guò)度購(gòu)并。企業(yè)購(gòu)并是指一家企業(yè)通過(guò)兼并和購(gòu)買(mǎi)另一家企業(yè)全部或部分資產(chǎn)，從而控制，影響被購(gòu)并的企業(yè)，以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張的發(fā)展方式。許多民營(yíng)企業(yè)家為了獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)，盲目求大，好似規(guī)模經(jīng)濟(jì)就是數(shù)量的簡(jiǎn)單相加，忽視了規(guī)模經(jīng)濟(jì)更是資本質(zhì)的提高，即資本運(yùn)營(yíng)效率和效益得以提高。
第三，“連鎖融資”方式。主要是指一些企業(yè)為了貪圖一時(shí)的快速發(fā)展，盲目向銀行貸款，通常采取以現(xiàn)有的企業(yè)資產(chǎn)抵押來(lái)貸款，再用貸款去兼并別的企業(yè)，以此循環(huán)進(jìn)行，達(dá)到迅速擴(kuò)張的目的，一旦企業(yè)經(jīng)營(yíng)不善，后果就是致命的。
在資本經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題上，還有一個(gè)很容易出現(xiàn)的"誤區(qū)"，即資本經(jīng)營(yíng)就是向外擴(kuò)張，就是企業(yè)兼并，就是向社會(huì)融資。實(shí)際上這些并不是資本經(jīng)營(yíng)的全部，還有另一種形式的資本運(yùn)作，那就是站在戰(zhàn)略的高度對(duì)企業(yè)的一些并非不良的資產(chǎn)在"含金量"較高時(shí)進(jìn)行出售，并借機(jī)對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整。
導(dǎo)致民企融資結(jié)癥的因素：
任何企業(yè)要想高速發(fā)展，壯大自己的實(shí)力，都必須要融資。國(guó)有企業(yè)可以通過(guò)國(guó)家一次投資而完成，民營(yíng)企業(yè)則只有完全靠自己，因而民營(yíng)企業(yè)必須要有十分妥當(dāng)?shù)娜谫Y戰(zhàn)略。正如經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉說(shuō)的，融資難已成為當(dāng)前阻礙中小企業(yè)發(fā)展的"瓶頸"，中國(guó)的中小企業(yè)至今無(wú)法與資本市場(chǎng)結(jié)緣。一是，在銀行和某些金融機(jī)構(gòu)對(duì)民營(yíng)企業(yè)，尤其是中小企業(yè)存在著信貸的心理障礙，要想盡快貸款，沒(méi)門(mén)!使中小企業(yè)陷入了營(yíng)運(yùn)資金短缺的困境，在萬(wàn)般無(wú)奈之下，被迫引入高成本資金。這不僅制約了中小企業(yè)的發(fā)展，而且增加了金融風(fēng)險(xiǎn)。二是，融資成本高。我國(guó)金融市場(chǎng)發(fā)展還不規(guī)范，增加了企業(yè)獲得發(fā)展資金的成本。
不僅如此，在我國(guó)，不論是作為間接融資的銀行信貸還是企業(yè)直接融資的證券市場(chǎng)，都是主要為國(guó)有企業(yè)的發(fā)展提供服務(wù)的。而家族企業(yè)，因缺乏國(guó)家的政策支持和自身經(jīng)營(yíng)透明度不夠等原因，銀行對(duì)家族企業(yè)總是采取歧視政策，即使對(duì)效益較好的家族企業(yè)，銀行也較少考慮。證券市場(chǎng)的建立，更大程度是為國(guó)有企業(yè)的發(fā)展提供融資渠道，家族企業(yè)通過(guò)上市獲得融資的壁壘很高。在民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，有一個(gè)很普遍性的問(wèn)題，即企業(yè)很少貸款，甚至根本不貸款。而在當(dāng)時(shí)，貸款并不象現(xiàn)在這般困難，在很大程度上是由于民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的觀念誤區(qū)，許多民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者根本沒(méi)有資本經(jīng)營(yíng)的意識(shí)，以為貨款經(jīng)營(yíng)就是企業(yè)沒(méi)有實(shí)力的表現(xiàn)。 許多民營(yíng)企業(yè)科技企業(yè)在其發(fā)展的過(guò)程中，將“技術(shù)經(jīng)營(yíng)”作為企業(yè)滾動(dòng)發(fā)展的“法寶”，為了求穩(wěn)對(duì)"資本經(jīng)營(yíng)"一直采取避而遠(yuǎn)之的態(tài)度，直到資金問(wèn)題成為制約企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的"瓶頸"時(shí)才“恍然大悟”。但是，這時(shí)又很容易出現(xiàn)另一種情況:一些民營(yíng)企業(yè)雖然不得不走上“技術(shù)經(jīng)營(yíng)+資本經(jīng)營(yíng)”的道路，然而由于長(zhǎng)期受"技術(shù)經(jīng)營(yíng)"思想的限制，因此在資本經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題上無(wú)所適從，于是，一些民營(yíng)企業(yè)便主要依靠自身力量進(jìn)行非專業(yè)化的操作，其結(jié)果白白耽誤了許多大好時(shí)光。我們認(rèn)為，資本經(jīng)營(yíng)絕對(duì)應(yīng)該是一種專業(yè)化的行為。資本經(jīng)營(yíng)可以為我們提供一種在傳統(tǒng)思維下根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)的新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式，因此，我們也必須走出傳統(tǒng)的思維模式，真正按照資本經(jīng)營(yíng)的規(guī)律進(jìn)行運(yùn)作。
解決之道
如今，資本經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)必須具備的基本能力，如果民營(yíng)企業(yè)家們能夠從戰(zhàn)略的高度唱好資本經(jīng)營(yíng)這曲大戲，那么，它必將成為企業(yè)攻城撥寨的“尖刀利器”。所謂融資戰(zhàn)略就是指企業(yè)由組建到達(dá)到理想中的規(guī)模所采取的各種資本積累和擴(kuò)張的方法與途徑。總體說(shuō)來(lái)，融資戰(zhàn)略是貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)與生產(chǎn)和市場(chǎng)之間的一條“共同經(jīng)營(yíng)主線”。
第一，改善經(jīng)營(yíng)管理，提高經(jīng)營(yíng)效益，以增強(qiáng)融資能力和信譽(yù)。企業(yè)融資能力的強(qiáng)弱，很大程度取決于企業(yè)內(nèi)部管理水平，一個(gè)民營(yíng)企業(yè)要想發(fā)展，能否爭(zhēng)取到銀行的信貸支持，還得改善自身的經(jīng)營(yíng)管理。經(jīng)營(yíng)者應(yīng)充分了解銀行貸款的條件，致力于創(chuàng)建知識(shí)型，科技型，特色型，創(chuàng)業(yè)型企業(yè)；重視市場(chǎng)調(diào)研和市場(chǎng)管理，使經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目能適應(yīng)市場(chǎng)需要，提高經(jīng)濟(jì)效益；重視財(cái)務(wù)管理，提高資金使用效率，增強(qiáng)信用意識(shí)，建立良好企業(yè)信譽(yù)，只有當(dāng)民營(yíng)企業(yè)具有較高的盈利水平，才能具有較強(qiáng)的償債能力，而較強(qiáng)的償債能力和良好的信譽(yù)是民營(yíng)企業(yè)取得銀行信賴和支持的基本條件。
第二，加快技術(shù)發(fā)行和進(jìn)步，提高科技含量，增強(qiáng)持續(xù)發(fā)展動(dòng)力。民營(yíng)企業(yè)由于發(fā)展的時(shí)間短，實(shí)力弱，技術(shù)水平相對(duì)較低，影響了其在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的持續(xù)發(fā)展動(dòng)力。因此，民營(yíng)企業(yè)要及時(shí)進(jìn)行技術(shù)更新，改造，重視發(fā)明創(chuàng)新和科技新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)，有條件的向高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)邁進(jìn)。民營(yíng)企業(yè)可以與高等院校，科研院所合作共同研究和開(kāi)發(fā)新技術(shù)，新產(chǎn)品。民營(yíng)企業(yè)技術(shù)水平和科技含量提高了，持續(xù)發(fā)展動(dòng)力就增強(qiáng)了，就容易獲得銀行貸款，部分有條件的企業(yè)還可以到二板市場(chǎng)進(jìn)行直接融資。
第三，進(jìn)行產(chǎn)權(quán)開(kāi)放，資產(chǎn)重組，擴(kuò)大規(guī)模，轉(zhuǎn)換機(jī)制，為融資提供資本與制度方面的有力支持。由于發(fā)展的時(shí)間短及目前的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)狀況，民營(yíng)企業(yè)的規(guī)模大都比較小，大型企業(yè)很少。因此民營(yíng)企業(yè)應(yīng)考慮進(jìn)行產(chǎn)權(quán)開(kāi)放，向愿意投資的人開(kāi)放，成為真正多元投資主體所組成的企業(yè)。在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，民營(yíng)企業(yè)可通過(guò)資產(chǎn)重組，橫向和縱向派生向?qū)I(yè)化，產(chǎn)業(yè)化和股份化方向發(fā)展，向外向型，科技型方向發(fā)展。另外，通過(guò)把有條件的民營(yíng)企業(yè)改組為有限責(zé)任公司和股份有限公司可以使部分企業(yè)通過(guò)改制直接，借殼或買(mǎi)殼上市，也可以使其滿足發(fā)行公司債券的條件。
第四，完善為民營(yíng)企業(yè)服務(wù)的金融組織體系。首先，國(guó)有商業(yè)銀行要切實(shí)改變經(jīng)營(yíng)觀念，破除“所有制”觀念的限制，堅(jiān)持以市場(chǎng)為導(dǎo)向和客戶需要為目標(biāo)，以效益為準(zhǔn)則，不論企業(yè)規(guī)模大小，公營(yíng)還是民營(yíng)，關(guān)鍵要看經(jīng)營(yíng)實(shí)效。銀行在民營(yíng)企業(yè)與國(guó)有企業(yè)之間提倡公平信貸，對(duì)于有發(fā)展?jié)摿Φ拿駹I(yíng)企業(yè)特別是科技型企業(yè)同樣給予信貸支持。國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)安排一定比例的信貸資金向民營(yíng)企業(yè)投資，適度擴(kuò)大基層行對(duì)民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)權(quán)。同時(shí)國(guó)有商業(yè)銀行應(yīng)辦好中小企業(yè)(其大部分是民營(yíng)企業(yè))信貸部，完善對(duì)中小企業(yè)(民營(yíng)企業(yè))信貸相關(guān)業(yè)務(wù)服務(wù)的功能。其次，要加快地方性商業(yè)銀行的組建和完善，充實(shí)銀行資本金，提高經(jīng)營(yíng)實(shí)力和經(jīng)營(yíng)管理水平，增強(qiáng)信用控制和風(fēng)險(xiǎn)控制能力。地方性商業(yè)銀行要明確把相當(dāng)大比例的信貸資金投放于民營(yíng)企業(yè)，支持企業(yè)用于實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)。
第五，民營(yíng)企業(yè)開(kāi)始大量利用國(guó)外風(fēng)險(xiǎn)和資本市場(chǎng)以及國(guó)外的技術(shù)和人才資源來(lái)發(fā)展自己。
第六，良好的公共關(guān)系。資本經(jīng)營(yíng)的過(guò)程，實(shí)際上是一種對(duì)社會(huì)資源的綜合運(yùn)作的過(guò)程。它絕對(duì)不是一種短期行為，它需要在平時(shí)日積月累打下良好的基礎(chǔ)。所以，在企業(yè)運(yùn)營(yíng)的過(guò)程中，民營(yíng)企業(yè)必須注意與各種社會(huì)資源(尤其是金融機(jī)構(gòu))保持善意的、親密的關(guān)系。
小 結(jié)
無(wú)論是一個(gè)國(guó)家、一個(gè)民族、一個(gè)人還是一個(gè)企業(yè)，最重要的是對(duì)自己過(guò)去的錯(cuò)誤進(jìn)行一種深刻的反省，有一種悔過(guò)意識(shí)，并進(jìn)而產(chǎn)生一種強(qiáng)烈的自我改變?cè)竿?
如果用國(guó)際通用的現(xiàn)代企業(yè)管理原則及標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量的話，當(dāng)代中國(guó)民營(yíng)企業(yè)絕大部分都是不合格的。
民企轉(zhuǎn)型的方法本身并不難掌握，道理和方法每個(gè)人都很容易弄清楚，但困難的是能否真正落實(shí)到位。世界上很多事情是“知易行難”，民企轉(zhuǎn)型更是如此。真正想要轉(zhuǎn)型的民營(yíng)企業(yè)家必須在“做到”這一點(diǎn)上狠下功夫。
民企老板與職業(yè)經(jīng)理人之間存在著一種價(jià)值觀念上的天然差異。這就注定了民企轉(zhuǎn)型大潮中會(huì)產(chǎn)生大量的改革犧牲者。他們用自己的犧牲換來(lái)了民營(yíng)企業(yè)的飛速成長(zhǎng)，他們是中國(guó)社會(huì)的民族經(jīng)濟(jì)英雄。
民企轉(zhuǎn)型想要成功，必須像140年前的上海江南造船廠那樣，在一開(kāi)始就從兩方面努力：第一，徹底采用現(xiàn)代化管理模式，勇敢揚(yáng)棄原有模式及體制；第二，建立良好的企業(yè)文化。否則，轉(zhuǎn)型萬(wàn)難成功。
當(dāng)代中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的緊迫任務(wù)是，把歐美國(guó)家企業(yè)100年前走過(guò)的“科學(xué)化管理”之路再重新走一遍，使企業(yè)真正走上正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)則化、制度化之路，真正把管理及技術(shù)基礎(chǔ)打牢實(shí)。
民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型實(shí)際上是一種文化改革，是一種深層次價(jià)值觀念及基本理念的革命。改革實(shí)際上是從傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)取向型文化向現(xiàn)代工業(yè)及信息社會(huì)文化轉(zhuǎn)型。
中國(guó)民營(yíng)企業(yè)身上有一種屢敗屢戰(zhàn)、頑強(qiáng)不屈的奮斗精神，只要我們虛心學(xué)習(xí)、扎扎實(shí)實(shí)做好基礎(chǔ)工作、以一種百折不撓的毅力進(jìn)行改革，那么就一定能夠?qū)崿F(xiàn)我們的最終目標(biāo)。
“民企轉(zhuǎn)型哲學(xué)”十分簡(jiǎn)單：
第一，認(rèn)清目標(biāo)；
第二，以勇者的氣概大膽沖向目標(biāo)；
第三，以一種超強(qiáng)的韌性把所有改革措施堅(jiān)持到底，決不中途放棄。
作 者：曾水良（清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心副主任/首席民企治理專家）
專家助理：王莎莎
聯(lián)系電話：13605776011
郵 箱：zsl2008652@sina.com
一遍，消除掉這些語(yǔ)句不通，措辭不嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牡胤?
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