“家族企業(yè)之三大關(guān)系網(wǎng)”與“家族企業(yè)內(nèi)部之四大矛盾”等同人的“任”“督”二脈，此二脈未通，家族企業(yè)治理無(wú)從下手，企業(yè)也絕無(wú)成就基業(yè)長(zhǎng)青、百年老店之可能！ 中國(guó)家族企業(yè) 治理策略 曾水良/著 作者簡(jiǎn)介 中國(guó)著名民企治理及管理整合專(zhuān)家； 清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心副主任/首席民企治理專(zhuān)家； 溫州賽格、杭州賽格、瑞安賽格、寧波勝經(jīng)管理咨詢(xún)總顧問(wèn)； 香港北大光華管理學(xué)院特聘講師及清華等國(guó)內(nèi)多所高校EMBA課程研修班特邀客座老師； 社會(huì)榮譽(yù) 首屆全球500強(qiáng)華人講師； 價(jià)值中國(guó)首屆最具影響力500強(qiáng)專(zhuān)家； 品牌中國(guó)產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟專(zhuān)家委員會(huì)專(zhuān)家委員； 榮膺首屆全球500強(qiáng)華人講師、咨詢(xún)專(zhuān)家老師及管理類(lèi)10強(qiáng)華人講師； 國(guó)內(nèi)多家知名網(wǎng)站專(zhuān)欄專(zhuān)家及國(guó)內(nèi)多家知名培訓(xùn)網(wǎng)站及機(jī)構(gòu)特聘講師、培訓(xùn)師。 社會(huì)資歷 近三十年大中型外企統(tǒng)籌管理實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)及民企職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)驗(yàn)和資歷； 十余年企業(yè)治理及管理整合咨詢(xún)經(jīng)歷； 成功輔導(dǎo)過(guò)數(shù)百家民企家族企業(yè)管理轉(zhuǎn)型升級(jí)及建立家族企業(yè)治理模式； 堪稱(chēng)民營(yíng)家族企業(yè)研究治理導(dǎo)航人。 研究領(lǐng)域及成果 民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)及管理整合；中國(guó)家族企業(yè)整合治理模式； 著《中國(guó)民營(yíng)企業(yè)轉(zhuǎn)型之痛》《中國(guó)家族企業(yè)治理策略》。 管理咨詢(xún)業(yè)務(wù)種類(lèi) 戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃咨詢(xún) ▪ 流程再造咨詢(xún) ▪ 人力資源管理咨詢(xún) ▪ 生產(chǎn)管理咨詢(xún) ▪ 供應(yīng)鏈管理咨詢(xún) ▪ 營(yíng)銷(xiāo)管理咨詢(xún) ▪ 財(cái)務(wù)管理咨詢(xún) 經(jīng)典語(yǔ)錄 國(guó)與國(guó)、企業(yè)與企業(yè)、人與人之間，之所以有良惡優(yōu)劣之分，其根本原因均在思想或意識(shí)。組織之文化和組織個(gè)體之人性是企業(yè)治理成功之關(guān)鍵。 前言： 家族企業(yè)是民營(yíng)企業(yè)中最重要的力量，也是民營(yíng)企業(yè)的初級(jí)形態(tài)，但由于受市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境的限制，其對(duì)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)雖然也在日益發(fā)展壯大，證明家族企業(yè)有其優(yōu)勢(shì)和合理性及治理弊端。因在其發(fā)展的不同層級(jí)階段，均表現(xiàn)出濃厚的中國(guó)家族特色，故,清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心專(zhuān)家曾水良認(rèn)為,中國(guó)家族企業(yè)的治理問(wèn)題都不是基于西方市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)實(shí)踐所產(chǎn)生的、正統(tǒng)的公司治理學(xué)說(shuō)所著力討論的內(nèi)容，但卻是對(duì)中國(guó)家族企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展形成制約的、實(shí)實(shí)在在的問(wèn)題。 權(quán)威資料顯示：70%的家族企業(yè)在第一代創(chuàng)業(yè)者手中就會(huì)破產(chǎn)；30%的家族企業(yè)能夠生存到第二代；只有10%的家族企業(yè)能夠生存到第三代；家族企業(yè)的平均壽命為24年。這就是說(shuō)，當(dāng)老板即將離開(kāi)人世的時(shí)候，他的企業(yè)也即將破產(chǎn)倒閉。而中國(guó)家族企業(yè)的平均壽命為3年。 中國(guó)家族企業(yè)的發(fā)展規(guī)律可用一句話來(lái)形容：“壽命短、長(zhǎng)不大”！ 家族企業(yè)想要做到做精、做強(qiáng)、做大、做久，就必須徹底擺脫家族化。家族化是成功與失敗之間的一條鴻溝，勇敢地跨過(guò)去，企業(yè)就走向輝煌。如果站在鴻溝邊躊躇不前，最后的結(jié)果就是被淘汰出局。 家族企業(yè)如何盡快完成這一治理整合和提升？民企治理咨詢(xún)專(zhuān)家曾水良結(jié)合中國(guó)珠三角、長(zhǎng)三角及環(huán)渤海三大經(jīng)濟(jì)圈的家族企業(yè)發(fā)展軌跡，和溫州、蘇南兩大家族企業(yè)運(yùn)營(yíng)模式探索，以及近百余家家族企業(yè)診斷咨詢(xún)案例的分析，成就了一本實(shí)實(shí)在在的關(guān)于家族企業(yè)研究及治理的書(shū)《中國(guó)家族企業(yè)治理策略》。 曾水良于2011年10月10日，辛亥革命百年紀(jì)念日修訂。 目 錄 第一章 家族企業(yè)的定義以及特色 第二章 家族企業(yè)特色之優(yōu)勢(shì) 第三章 家族企業(yè)特色之弊端 第四章 家族企業(yè)治理存在的問(wèn)題 第五章 家族企業(yè)治理八大步驟 第六章 企業(yè)“去家族化的九策略” 第七章 建立卓越的家族企業(yè)治理模式 一、中國(guó)家族企業(yè)的定義以及特色 中國(guó)家族企業(yè)是一種以家族血緣關(guān)系為紐帶的企業(yè)經(jīng)濟(jì)組織形式。這種家族式企業(yè)完全取決于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)人能力，其利弊兼有：有利的是創(chuàng)業(yè)初期，有利于動(dòng)員和利用既有的人力資源，便于速?zèng)Q策和理順利益關(guān)系，便于降低企業(yè)內(nèi)部交易成本，降低內(nèi)部溝通成本，降低監(jiān)督、代理費(fèi)用，有利于有效而又快速地完成原始積累的過(guò)程；不利的是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模和階段后，民營(yíng)企業(yè)普遍存在的單一、高度集中的產(chǎn)權(quán)形式，必然會(huì)帶來(lái)管理的家族化、決策的隨意性、員工缺乏責(zé)任感等發(fā)展瓶頸（詳見(jiàn)《曾水良:中國(guó)民企轉(zhuǎn)型之痛》一書(shū)之第一章節(jié)“民企十大病癥”。 1.企業(yè)所有權(quán)主要由家族成員控制； 2.企業(yè)主要經(jīng)營(yíng)管理權(quán)掌握在家族成員手中； 3.以實(shí)現(xiàn)家族利益為基本目標(biāo)； 4.家長(zhǎng)式管理決策 5.經(jīng)營(yíng)文化的同質(zhì)性和繼承； 6.對(duì)關(guān)系網(wǎng)依賴(lài)很強(qiáng)。 二、中國(guó)家族企業(yè)特色之優(yōu)勢(shì) 民營(yíng)企業(yè)對(duì)中國(guó)GDP的貢獻(xiàn)率50%以上，勞動(dòng)就業(yè)率80%以上，為社會(huì)安定、經(jīng)濟(jì)建設(shè)作出了巨大貢獻(xiàn)。民營(yíng)企業(yè)中95%均為家族企業(yè)。自1980年以來(lái)，中國(guó)家族企業(yè)產(chǎn)值以每年71%的速度增長(zhǎng)，民營(yíng)企業(yè)的就業(yè)人數(shù)每年以41%的速度增長(zhǎng)。中小家族企業(yè)對(duì)中國(guó)GDP的貢獻(xiàn)率50%以上，勞動(dòng)就業(yè)率80%以上，為社會(huì)安定、經(jīng)濟(jì)建設(shè)作出了巨大貢獻(xiàn)。 1.凝聚力強(qiáng)； 2.反應(yīng)迅速； 3.管理成本低，監(jiān)督成本不高； 4.準(zhǔn)入的行業(yè)門(mén)檻與行規(guī)低； 5.責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低 三、中國(guó)家族企業(yè)特色之弊端（詳見(jiàn)《曾水良：中國(guó)民企轉(zhuǎn)型之痛》一書(shū)之第二章節(jié)“民企先天不足”） 1.治理結(jié)構(gòu)虛化，人治陋習(xí)； 2.家企不分；產(chǎn)權(quán)不清； 3.家長(zhǎng)式粗曠管理； 4.內(nèi)外有別的灰色組織倫理； 5.“斷層”弊?。? 6.企業(yè)市場(chǎng)化治理失衡； 7.缺乏企業(yè)社會(huì)責(zé)任； 家族制在民營(yíng)企業(yè)起步初期發(fā)揮過(guò)重大作用，沒(méi)有家族制，就沒(méi)有中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的今天。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，家族化已成為阻礙企業(yè)發(fā)展的最大因素。 其一，家族化結(jié)構(gòu)本身就存在著一種現(xiàn)代化企業(yè)管理模式根本對(duì)立的傾向，家族化結(jié)構(gòu)拒絕規(guī)范化、程序化、制度化管理方式； 其二，企業(yè)家族化建立在血緣關(guān)系的基礎(chǔ)之上，與現(xiàn)代企業(yè)管理所要求的專(zhuān)業(yè)化、知識(shí)化、能力化存在的根本沖突。從而，“去家族化”是企業(yè)走出困境的必然選擇。 四、家族企業(yè)治理存在的問(wèn)題（詳見(jiàn)《曾水良：中國(guó)民企轉(zhuǎn)型之痛》一書(shū)之第三章節(jié)“家族人治化管理”） 1.面臨家族矛盾演化（家族宗室操戈、家族同室相剪）； 2.君臨天下之“皇權(quán)”容易形成老板的權(quán)力獨(dú)裁； 3.小股東的權(quán)益遭遇漠視； 4.“任人唯親”不利于博采眾議,制約了人才的引進(jìn)與員工積極性的發(fā)揮； 5.家族成員臨駕律法之“特權(quán)” ； 6.內(nèi)外有別難以形成良好的企業(yè)文化； 7.模糊的企業(yè)部門(mén)職責(zé)、崗位職責(zé)、上下級(jí)關(guān)系，破壞了企業(yè)整體的管理架構(gòu)、組織原則，科學(xué)管理和決策推行困難,企業(yè)的一切運(yùn)作都充滿隨意化和變化,損害了職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)威和職能； 8.企業(yè)傳承和接班難：在這個(gè)選擇中，“家族本位”和“公司本位”是兩個(gè)不同的思考方向。然而，無(wú)論他們做出怎樣的抉擇，權(quán)力轉(zhuǎn)移中都可能會(huì)出現(xiàn)致命的陷阱。 五、家族企業(yè)治理八大步驟 世界上沒(méi)有一個(gè)家族企業(yè)能夠存活50年以上。家族企業(yè)結(jié)構(gòu)本身就已經(jīng)嵌入了企業(yè)未來(lái)死亡的癌細(xì)胞，癌細(xì)胞總有一天會(huì)發(fā)作，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。家族化結(jié)構(gòu)本身就已經(jīng)決定了家族企業(yè)對(duì)現(xiàn)代管理模式存在一種內(nèi)在否定。 家族化是用人類(lèi)最原始的、以血緣為基本取向的組織關(guān)系，來(lái)對(duì)以規(guī)則和效率為基本取向的現(xiàn)代企業(yè)管理模式的一種反動(dòng)和排斥。因家族成員人員有限、能力有限，用外人、賢人、能人是每一個(gè)成長(zhǎng)性家族企業(yè)不能回避的問(wèn)題。每一個(gè)家族企業(yè)都要考慮如何從家族式管理向職業(yè)化管理過(guò)渡，職業(yè)化管理是家族企業(yè)成長(zhǎng)的必然選擇！ 五、家族企業(yè)治理八大步驟 步驟一、根治企業(yè)主“家天下”價(jià)值觀 在中國(guó)家族企業(yè)的軀體內(nèi)，存在著一種天生的“死亡與破產(chǎn)基因”，這種基因潛藏在企業(yè)肌膚內(nèi)，“死亡與破產(chǎn)基因”的內(nèi)部潛藏著一種文化的缺失。從創(chuàng)辦企業(yè)的第一天開(kāi)始，家族企業(yè)家自身的文化形態(tài)、價(jià)值觀念、思維模式和精神境界就已經(jīng)注定了企業(yè)的失敗，之后家族企業(yè)的發(fā)展不過(guò)是將這一切延續(xù)罷了。 中國(guó)傳統(tǒng)文化要求“禮冶”，認(rèn)為只要教化人們安于自己的社會(huì)角色，就可天下大治。古時(shí)有這么一個(gè)故事，一個(gè)父親偷羊，兒子到官府告發(fā)，孔子知道之后大罵兒子不仁不義，孔子說(shuō)，“父為子隱，子為父隱”。即兒子犯了法，父親要為兒子隱瞞，父親犯了法，兒子要為父親隱瞞。這與現(xiàn)代國(guó)家的法律原則完全背道而馳。中國(guó)傳統(tǒng)文化強(qiáng)調(diào)人與人的彼此關(guān)系，認(rèn)為五倫（君臣、父子、夫妻、長(zhǎng)幼、朋友）是人最基本的價(jià)值觀念，人的一切行為必須圍繞著五倫而動(dòng)。 “打虎親兄弟，上陣父子兵！”于是，在家族企業(yè)中，大部分家族企業(yè)家其實(shí)一直是在以一種治家或治國(guó)的心態(tài)、方法來(lái)治理企業(yè)。以治家模式管企業(yè)的自然就成了“家天下企業(yè)”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是家長(zhǎng)，其他人都是家人或仆從。以治國(guó)方法管企業(yè)的自然就成了“王天下企業(yè)”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是君王，其他人都是朝臣或百姓。我們經(jīng)常笑話康有為當(dāng)年死心塌地地堅(jiān)持君主政體，但其實(shí)我們?cè)S多人到了今天仍然是康有為的徒弟。 中國(guó)傳統(tǒng)主體社會(huì)文化給每一個(gè)生活在那個(gè)時(shí)代的人烙上了無(wú)法抹去的痕跡，也給家族企業(yè)都帶來(lái)了深刻影響，造成了整整大多數(shù)家族企業(yè)家在基本價(jià)值觀念、基本道德觀念、基本思維方式和基本行為模式的嚴(yán)重缺失；造成大多數(shù)家族企業(yè)家在社會(huì)責(zé)任感、信譽(yù)度、對(duì)人才的態(tài)度、企業(yè)制度化建設(shè)等一系列基本問(wèn)題上的偏差，清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為，追根溯源為中國(guó)傳統(tǒng)六大劣根： 價(jià)值觀、信仰缺位：中國(guó)家族企業(yè)缺少精神層面的內(nèi)涵，而首先缺乏的就是那種基督徒對(duì)上帝的虔誠(chéng)以及對(duì)傳統(tǒng)新教原則的篤信，這其中包括平等、博愛(ài)、尊重人性、尊重生命、追求人權(quán)和人文關(guān)懷。家族企業(yè)普遍存在一種與現(xiàn)代文明相抵觸的價(jià)值觀念，存在一種與民主、人權(quán)、人文關(guān)懷、尊重個(gè)性和理想主義相悖的文化意識(shí)。中國(guó)家族企業(yè)缺少一種文化底蘊(yùn)、缺少一種高層次的精神價(jià)值、缺少一種脫離草根意識(shí)的精神境界。而正因?yàn)檫@一點(diǎn)，才導(dǎo)致中國(guó)家族企業(yè)的“曇花現(xiàn)象”，使得家族企業(yè)不斷在商海中被淘汰出局。 缺乏“絕對(duì)精神”黑格爾說(shuō)：“在自然界和人類(lèi)社會(huì)中存在著一種絕對(duì)精神?！边@個(gè)絕對(duì)精神就像一粒種子一樣，其中已經(jīng)包括了樹(shù)木的全部屬性。“絕對(duì)精神”是世界萬(wàn)物內(nèi)在的最基本屬性原則，是固定的、有規(guī)律性的，人類(lèi)生活中的一切事物都是這個(gè)“絕對(duì)精神”派生和展開(kāi)出來(lái)的。事實(shí)上，企業(yè)管理也有著其“絕對(duì)精神”和基本屬性原則，那就是：1.良好的企業(yè)文化形態(tài)；2.科學(xué)的組織管理體系；3.優(yōu)良的人力資源；4.規(guī)則化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的工作模式。 而當(dāng)代中國(guó)大部分家族企業(yè)的管理模式都距離這個(gè)“基本屬性原則”相去甚遠(yuǎn)。家族企業(yè)無(wú)論是管理模式、管理理念、企業(yè)文化和日常業(yè)務(wù)運(yùn)作，都落后外資企業(yè)100年以上。很多家族企業(yè)甚至連第一次世界大戰(zhàn)前的歐美企業(yè)的管理水平都達(dá)不到 輕理性、重冥想：中國(guó)傳統(tǒng)文化重感情，輕理性、重冥想，輕現(xiàn)實(shí)，使得家族企業(yè)家在決策中少有理性分析和長(zhǎng)期反復(fù)論證的態(tài)度，更多的是一種激情決策、一種感性化決策，一種詩(shī)人式?jīng)Q策，在一種強(qiáng)烈沖動(dòng)和英雄欲的促使下強(qiáng)行推動(dòng)一項(xiàng)又一項(xiàng)缺乏科學(xué)依據(jù)和理性分析的行動(dòng)計(jì)劃。 事實(shí)上, 中國(guó)人的浮躁病從兩千年前就已經(jīng)開(kāi)始了，有著深厚的文化背景，絕非是二十一世紀(jì)的特有產(chǎn)物。中國(guó)傳統(tǒng)的儒家文化重感情、輕理性、重冥想輕實(shí)操，重理想輕實(shí)踐，這使得中國(guó)人的性格中缺少理性、務(wù)實(shí)和求真的精神。 小農(nóng)思想意識(shí)：在中國(guó)文化的傳統(tǒng)里，有著一種很深厚的農(nóng)耕文化，農(nóng)業(yè)耕作靠天吃飯，對(duì)基礎(chǔ)工作的要求十分薄弱，即便是基礎(chǔ)工作不牢固，也能夠生存得下去。因此，在中國(guó)社會(huì)的土壤里缺乏“基礎(chǔ)至上”的工業(yè)文化。中國(guó)傳統(tǒng)文化是典型的小農(nóng)思想，坐井觀天，故步自封，裹足不前，很容易坐失良機(jī)，喪失機(jī)遇。且自私自利、目光短淺、小富即安、各自為政缺乏合作，容易讓人想起《三國(guó)演義》的“既生亮，何生瑜”的慨嘆，又讓人想起“一個(gè)中國(guó)人是條龍，十個(gè)中國(guó)人是條蟲(chóng)”的諷喻之詞。 而小農(nóng)意識(shí)正是現(xiàn)代中國(guó)很多問(wèn)題的原因。別看有些家族企業(yè)家富可敵國(guó)，位高權(quán)重，但他們的意識(shí)之中仍然是一個(gè)“農(nóng)民”。我無(wú)意貶低農(nóng)民，但“小農(nóng)意識(shí)”確實(shí)普遍存在于農(nóng)民的思想意識(shí)之中。擁有小農(nóng)意識(shí)的人、奉信各顧各理念的人，無(wú)論念過(guò)多少念書(shū)，背過(guò)多少名言警句，都不可能有真正的大局觀，不可能有“正見(jiàn)”。 “和諧與是非”觀：中國(guó)傳統(tǒng)文化只講“和諧”，不講是非對(duì)錯(cuò)，不講正確與錯(cuò)誤，中國(guó)傳統(tǒng)文化所謂的“我”已經(jīng)是“你中有我”、“我中有你”的“大我”了。清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為，強(qiáng)調(diào)“自成一家”的結(jié)果，是自決于“大我”的非理性行為。 于是乎，在家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中，一旦出現(xiàn)矛盾沖突，正確與錯(cuò)誤不是判別是非的唯一標(biāo)準(zhǔn)，尋求妥協(xié)、尋求平衡，尋求折衷成了家族企業(yè)家的處世習(xí)慣。 “家本位”觀念：中國(guó)傳統(tǒng)文化中有一種“家本位”觀念，重視家庭、輕視國(guó)家、輕視社會(huì)。于是，造成家族企業(yè)大都是家族化形式，且社會(huì)責(zé)任感貧弱；中國(guó)重視“禮治”，輕視“法治”，強(qiáng)調(diào)“人類(lèi)性善”，過(guò)于理想主義，忽視人性中的陰暗面，使得家族企業(yè)不重視制度建設(shè)，即便是有了制度也不按此執(zhí)行。 中華民族受儒家思想的影響：中國(guó)人對(duì)權(quán)力，控制欲極強(qiáng)，官本位思想很濃厚，深深地烙印在企業(yè)家和管理者的思想和管理理念。培育家族企業(yè)的企業(yè)文化，實(shí)質(zhì)上是一個(gè)復(fù)制過(guò)程，是家族企業(yè)的創(chuàng)始者通過(guò)自己示范、教育，把自己的價(jià)值觀復(fù)制給下一代的過(guò)程。 創(chuàng)業(yè)從來(lái)都是在磨難中造就，家族企業(yè)更是如此。白駒過(guò)隙，中國(guó)家族企業(yè)創(chuàng)業(yè)者逐漸閃身幕后，守業(yè)的接力棒將由“第二代”擎起?！案徊贿^(guò)三代”，不少人的預(yù)言仍在耳際，不過(guò)，當(dāng)下最讓家族企業(yè)煩憂的卻是接班人的問(wèn)題，“世襲”還是“禪讓”？“不孝有三，無(wú)后為大”中國(guó)傳統(tǒng)倫理觀念之下，企業(yè)財(cái)富的繼承往往是要選擇下一代。清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為，“家族本位”和“公司本位”子承父業(yè)成了大多數(shù)企業(yè)老總的選擇之路。 “子承父業(yè)”的財(cái)富交接模式就是父?jìng)髯拥木踔贫妊永m(xù)！實(shí)質(zhì)上還是一個(gè)家族企業(yè)文化“家族本位”和“公司本位”-中國(guó)傳統(tǒng)文化復(fù)制品。 清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為，從文化的角度來(lái)說(shuō)，跨國(guó)文化交流是不需要走出國(guó)門(mén)的。也就是說(shuō)，跨國(guó)管理學(xué)也是不需要走出國(guó)門(mén)的。任何一門(mén)學(xué)術(shù)，特別是管理學(xué)，不出國(guó)門(mén)就已經(jīng)是國(guó)際的了。在此種狀況之下，家族企業(yè)所謂“以我為主，自成一家”，已經(jīng)是落伍的思想。因?yàn)?，可以說(shuō)，隱藏在“地方特色”背后的“中國(guó)中心論”，是中國(guó)傳統(tǒng)文化最能蠱惑人心的思想。它甚至?xí)岳硇缘拿x，將民族主義包裝起來(lái)，從而使全球化時(shí)代的中國(guó)家族企業(yè)管理走入歧途。清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為，全球化背景下，實(shí)際上家族企業(yè)已經(jīng)無(wú)法區(qū)分國(guó)內(nèi)與國(guó)際。所謂國(guó)際或跨國(guó)，已經(jīng)不是一個(gè)地理概念，而是一個(gè)文化概念。 步驟二、厘清家族企業(yè)恩怨 在家族企業(yè)恩怨中，勝利者、挑撥者、漁利者與被犧牲者所顯露的人性丑惡與光明面，是傳媒喜好報(bào)道、民眾茶余飯后熱議的話題。對(duì)于當(dāng)事者而言，一旦爭(zhēng)端公之于世，常意味著事態(tài)嚴(yán)重。若是家族紛爭(zhēng)影響企業(yè)經(jīng)營(yíng)，甚至摧毀企業(yè)，對(duì)家族與社會(huì)都是一大損失，承受爭(zhēng)斗之苦的家族十分需要方法脫困，暫未有此問(wèn)題的企業(yè)家亦應(yīng)籌謀家族治理，以防未來(lái)陷入爭(zhēng)斗的泥淖中。 國(guó)外企業(yè)研究機(jī)構(gòu)權(quán)威資料顯示：70%的家族企業(yè)在第一代創(chuàng)業(yè)者手中就會(huì)破產(chǎn)，只有30%的家族企業(yè)能夠生存到第二代，只有10%的家族企業(yè)能夠生存到第三代。家族企業(yè)的平均壽命為24年。這就是說(shuō)，當(dāng)老板即將離開(kāi)人世的時(shí)候，他的企業(yè)也即將破產(chǎn)倒閉。而中國(guó)家族企業(yè)的平均壽命為3年。說(shuō)到底，家族企業(yè)究竟有什么不好？到底有哪些無(wú)法克服的弊端呢？ 君臨天下之“皇權(quán)”：在任何一個(gè)組織系統(tǒng)中，決策者只能是少數(shù)，執(zhí)行者是多數(shù)。而家族成員們通常都想擔(dān)當(dāng)決策者。于是，在家族企業(yè)里，除了“皇上“之外，還有“皇太后”、“皇后”、“太子”、“公主”……每一個(gè)人都要行使“皇權(quán)”，要“君臨天下”，要不斷發(fā)號(hào)施令。 清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為：在家族企業(yè)，令行禁止只是一句空話，執(zhí)行力永遠(yuǎn)等于零。所有正式會(huì)議上的決策都可能隨時(shí)被更改，只要“太子”或“皇后”一句話，“皇上”已經(jīng)下達(dá)的正式?jīng)Q策也會(huì)不算數(shù)。在家族企業(yè)中，臣工對(duì)“皇親國(guó)戚”的敬畏感遠(yuǎn)勝于職業(yè)經(jīng)理人。 臨駕律法之“特權(quán)”：有人說(shuō)：“只要家族成員也能夠遵守公司的制度，嚴(yán)格自律、不搞特殊化，那么家族企業(yè)也就沒(méi)有危害了。因此，問(wèn)題的關(guān)鍵不在于廢除家族制，而在于加強(qiáng)家族成員的自律性?！边@種觀念有一點(diǎn)類(lèi)似這樣的說(shuō)法：法院沒(méi)有必要執(zhí)行“法官近親回避制度”，只要加強(qiáng)法官的政治思想學(xué)習(xí)，讓他們不徇私枉法就可以了，而法官近親回避制度應(yīng)該廢除。 清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為：家族結(jié)構(gòu)本身決定了家族成員不可能?chē)?yán)格遵守公司制度，不可能按照公司正式的組織原則辦事。無(wú)論他們?cè)鯓蛹訌?qiáng)自律都做不到這一點(diǎn)。 庶出嫡出之“爭(zhēng)權(quán)”：無(wú)論是在古代還是現(xiàn)代，大家族中總是免不了爭(zhēng)權(quán)奪勢(shì)，中國(guó)古代社會(huì)在繼承方面在代表家族的家長(zhǎng)權(quán)方面實(shí)行了嫡長(zhǎng)子（即正妻所生的長(zhǎng)子）繼承制。經(jīng)過(guò)解放后一系列社會(huì)運(yùn)動(dòng)的中國(guó)內(nèi)地，傳統(tǒng)文化的影響已不復(fù)如前。 如今企業(yè)家的思想與價(jià)值觀依歸于何處，我們并不清楚，但卻清楚父母已無(wú)法左右子女的思想與決定，2010年一項(xiàng)對(duì)近2000家歐洲中小企業(yè)的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者家族的沖突，并非全是家族成員間的關(guān)系問(wèn)題或個(gè)性差異所引起，有40%的沖突，起因是家族成員對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略看法歧異。 何況現(xiàn)今中國(guó)由于大多家族企業(yè)家長(zhǎng)的生活作風(fēng)問(wèn)題使得“匹夫匹婦”制以名存實(shí)完，妻妾成群坐擁小二、小三者比比皆是，故嫡出庶出婢出子女宗室操戈、爭(zhēng)權(quán)奪勢(shì)將更為血腥更加慘烈。清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為：庶出嫡出宗室操戈將是未來(lái)十年中國(guó)家族企業(yè)內(nèi)耗之主流和主趨勢(shì)！ 近年來(lái)，民企不斷上演兄弟爭(zhēng)斗、父子反目、夫妻紛爭(zhēng)的權(quán)力爭(zhēng)斗, 頗有些類(lèi)似古代宮廷的儲(chǔ)君爭(zhēng)斗，殺機(jī)四伏。了解歷史的人知道，歷代中國(guó)封建王朝中，反對(duì)皇帝最激烈的人大多是皇帝的血緣親戚。滿清雍正皇帝在位期間，他的死對(duì)頭就是他的同父異母的兄弟八阿哥、十阿哥、十四阿哥等人。古代君主們防范最多的人恰恰是那些皇親國(guó)戚，是自己的手足兄弟。而推翻皇權(quán)，最后的弒君者也大都是皇帝的手足同胞。歷史上的每一次宮廷政變大都是皇室內(nèi)部的同室操戈，外來(lái)者造反的例子只是少數(shù)。 利益熏心之“奪利”：清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為：民營(yíng)企業(yè)老板最大的威脅不是外來(lái)的職業(yè)經(jīng)理人，而是公司內(nèi)部那些自己的親戚朋友。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時(shí)候，他們的關(guān)注的焦點(diǎn)就不再是企業(yè)的發(fā)展，而是自己的利益。他們會(huì)利用自己的特殊身份去謀取自己的利益最大化。當(dāng)公司與自已利益相一致時(shí)，他們就會(huì)維護(hù)公司的利益；而當(dāng)公司利益與自己利益相沖突時(shí)，他們就會(huì)毫不遲疑地站到公司利益的對(duì)立面。 電視劇《大宅門(mén)》中的“百草廳”就是一個(gè)典型的家族企業(yè)，家族成員和公司工作人員之間沒(méi)有一道清楚的界限，沒(méi)有清晰明確的組織架構(gòu)和管理規(guī)則，沒(méi)有科學(xué)合理的業(yè)務(wù)運(yùn)作程序，更沒(méi)有聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人。我們看到，白家子孫后代們大都把自己的利益放在“白草廳”之上，每個(gè)人心里都有一個(gè)小算盤(pán)，盤(pán)算著多占一些“百草廳”的便宜，沒(méi)有一個(gè)人真心誠(chéng)意為“百草廳”的前途和發(fā)展著想。大少爺白敬業(yè)不斷利用自己的特殊身份謀取個(gè)人私利，損害公司利益，如制作假藥、挪用公款辦軍服廠，但每一次都得不到相應(yīng)的懲罰，公司的規(guī)矩和原則不斷地被他破壞。 最后，當(dāng)白家決定分家時(shí)，全家人像土匪那樣對(duì)家中的公用財(cái)產(chǎn)大肆搶掠，白景琦的兒子白敬業(yè)深夜偷家中貴重物品時(shí)居然犯病而死。白景琦的孫子白占光因?yàn)槔^承了“姑奶奶”白玉婷的遺產(chǎn)而樂(lè)瘋，另一個(gè)孫子白占安因沒(méi)能成為“姑奶奶”的財(cái)產(chǎn)繼承人而氣瘋。后來(lái)，“姑奶奶”白玉婷重新?lián)Q了繼承人白占青，而白占青卻在白玉婷仍健在時(shí)偷偷將其大部分財(cái)產(chǎn)攜卷到美國(guó)。白景琦病重住院，還沒(méi)有斷氣，幾個(gè)孫子就鬧著分遺產(chǎn)，逼著白景琦的太太李香秀把“老爺子”的全部財(cái)產(chǎn)交出來(lái)。白家的子孫們?nèi)际遣粻?zhēng)氣的敗家子，到最后是“爹死娘嫁人，各人顧各人”，沒(méi)有一個(gè)是家族利益和財(cái)產(chǎn)的堅(jiān)定捍衛(wèi)者。企圖靠“血緣關(guān)系”來(lái)維持“百草廳”永續(xù)經(jīng)營(yíng)，只能是一廂情愿的幻想。 世界上沒(méi)有一個(gè)家族企業(yè)能夠存活50年以上。家族企業(yè)結(jié)構(gòu)本身就已經(jīng)嵌入了企業(yè)未來(lái)死亡的癌細(xì)胞，癌細(xì)胞總有一天會(huì)發(fā)作，會(huì)導(dǎo)致企業(yè)破產(chǎn)。家族化結(jié)構(gòu)本身就已經(jīng)決定了家族企業(yè)對(duì)現(xiàn)代管理模式存在一種內(nèi)在否定。 任何一個(gè)老板都不可能保證公司利益和家族成員利益永遠(yuǎn)一致。在中國(guó)，想靠血緣關(guān)系維持公司的向心力根本是一種不切實(shí)際的幻想。中國(guó)新興市場(chǎng)的體制下，家族企業(yè)就算引入西方董事會(huì)的組織形式與股權(quán)設(shè)置，如果沒(méi)有良好的家族治理，也難保家族和諧與基業(yè)長(zhǎng)青。 就現(xiàn)狀基于沒(méi)有良好的家族治理，忙于追求事業(yè)發(fā)展的企業(yè)家們，要經(jīng)常想想自己賴(lài)以成功的基礎(chǔ)在哪兒，就從多回家吃晚飯與妻兒團(tuán)聚做起吧，這可對(duì)家企未分基業(yè)的長(zhǎng)青大有助益，家和萬(wàn)事興哪！ 但清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為：家族企業(yè)想要做到做強(qiáng)做大做久，就必須徹底擺脫家族化。家族化是成功與失敗之間的一條鴻溝，勇敢地跨過(guò)去，企業(yè)就走向輝煌。如果站在鴻溝邊躊躇不前，最后的結(jié)果就是被淘汰出局。 步驟三、梳理、剪割企業(yè)黑網(wǎng) 中國(guó)社會(huì)中存在著一張無(wú)所不包的巨大的網(wǎng)，這張網(wǎng)束縛了社會(huì)的創(chuàng)造力、壓制了人性、阻礙了社會(huì)的健康發(fā)展”。同樣，中國(guó)的所有家族企業(yè)中也存在的一張巨大的關(guān)系網(wǎng)，如果把這張大網(wǎng)拆分成若干個(gè)小網(wǎng)的話，它就是家族網(wǎng)、親緣網(wǎng)和地緣網(wǎng)。 清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專(zhuān)家曾水良、李華剛認(rèn)為：中國(guó)家族企業(yè)最大的特點(diǎn)就是幾乎所有企業(yè)中都存在著三張無(wú)所不包的大黑網(wǎng)。 第一張網(wǎng)——家族網(wǎng)： 家族企業(yè)內(nèi)成員數(shù)量較多，老板的親人和親戚，結(jié)成了一張牢牢實(shí)實(shí)的巨大家族網(wǎng)。網(wǎng)上籠照著一層金色的光環(huán)，頗有些類(lèi)似滿清時(shí)代皇家的“黃馬褂”，凡能穿上一件，那就趾高氣揚(yáng)不得了。 第二張網(wǎng)——親緣網(wǎng)： 家族企業(yè)內(nèi)有一種很廣泛的員工之間親緣關(guān)系現(xiàn)象。至少50%以上的員工干部在公司內(nèi)都有親戚或好友，在著廣泛的血緣關(guān)系和裙帶關(guān)系。 第三張網(wǎng)——地域網(wǎng)： 家族企業(yè)內(nèi)有一種很強(qiáng)的地域色彩，無(wú)論是招聘人才、普通招工、還是任命干部，都愿意接受當(dāng)?shù)厝?，?duì)外地人，都抱著一種強(qiáng)烈的排斥情緒。 這三大網(wǎng)的形成，自然有其長(zhǎng)久的歷史背景和淵源。黑格爾說(shuō)，“存在就是合理”，“網(wǎng)”的存在自然有其合理的一面。但是，這三張網(wǎng)是所有家族企業(yè)健康發(fā)展之路上最大的障礙。 因“網(wǎng)”的存在，從而家族企業(yè)內(nèi)就有了四種特殊人物： 1.第一等級(jí)是老板的直系親屬； 2.第二等級(jí)是與老板一同打江山的鐵桿兄弟、元老； 3.第三等級(jí)是老板的旁系親屬； 4.第四等級(jí)是老板直系親屬的親友。 家族企業(yè)內(nèi)四種特殊人物，頗有一些象印度的姓種等級(jí)制度和法國(guó)大革命前等級(jí)劃分一樣。這種劃分沒(méi)有公開(kāi)表示出來(lái)，但是，在人們心中早已成為定勢(shì)。四個(gè)等級(jí)人物的共同特點(diǎn)是唯我獨(dú)尊、妄自尊大，從不把公司的各項(xiàng)管理制度放在眼里，不把自己的直屬上司放的眼里，有事情直接找老板。他們往往比自己的直屬上司更早知道某些公司的重大決策。直屬上級(jí)在他們眼里并不重要。 每高一等級(jí)的人，骨子里的那種飛揚(yáng)跋扈的氣勢(shì)就越高，越跟老板關(guān)系親近，在公司里就越顯得“牛氣”。第一等級(jí)最“?！保诙燃?jí)稍遜一些，但仍然是“牛氣十足”，第三等級(jí)、第四等級(jí)平日里外表顯得很普通，但只要遇到涉及自身利益的具體事情，就立即開(kāi)始“牛”起來(lái)。家族成員在公司里頗有一種高人一等的氣勢(shì)和一種默認(rèn)的特權(quán)，有事情直接找老板匯報(bào)，從來(lái)不把直屬主管放在眼里。家族成員最大的特點(diǎn)就是脾氣大，難以溝通、難以合作、不遵守企業(yè)的各種規(guī)章制度。 中國(guó)家族企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初大都靠一種家族力量、親緣力量和地緣力量，通常文化含量極低，是一種純粹以利潤(rùn)為取向的組織形態(tài)，缺乏高層次的精神目標(biāo)，起步基礎(chǔ)低，整體管理模式建立在一種農(nóng)民和小市民文化基礎(chǔ)之上，與國(guó)際化現(xiàn)代化企業(yè)管理方式無(wú)緣。當(dāng)發(fā)展到一定規(guī)模之后，自身的精神結(jié)構(gòu)、體制結(jié)構(gòu)和人事結(jié)構(gòu)就成為制約企業(yè)發(fā)展的障礙。這時(shí)，除非進(jìn)行一番強(qiáng)有力的改革，否則，要么永遠(yuǎn)徘徊在原有的水平上，要么關(guān)門(mén)倒閉。 清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專(zhuān)家曾水良、李華剛認(rèn)為：在這張黑網(wǎng)中，危害最大的是家族網(wǎng)?，F(xiàn)代化企業(yè)與傳統(tǒng)的家族企業(yè)之間最大的區(qū)別就在于，現(xiàn)代企業(yè)的干部犯了錯(cuò)誤之后可以罷免，而家族企業(yè)的家族成員犯錯(cuò)誤只能勸諫、不能把罷免。 家族企業(yè)的三張黑網(wǎng)已經(jīng)成為自身發(fā)展的嚴(yán)重障礙，想要徹底解決十分困難。這張黑網(wǎng)的作用越強(qiáng)，企業(yè)就越衰敗，而這張網(wǎng)的作用越弱，企業(yè)就越興旺發(fā)達(dá)。因此，家族企業(yè)治理首要問(wèn)題，就是必須盡可能削弱這張黑網(wǎng)的作用。中國(guó)社會(huì)中家族企業(yè)想把這張黑網(wǎng)完全消除掉是辦不到的，但卻可以把它的作用降低到最低程度。 在中國(guó)企業(yè)黑網(wǎng)的存在會(huì)嚴(yán)重影響正常政令的上傳下達(dá)，黑網(wǎng)會(huì)形成一個(gè)巨大的電磁波場(chǎng)，它會(huì)使得企業(yè)內(nèi)部的正常無(wú)線電通訊全部中斷。黑網(wǎng)不剪斷，企業(yè)永遠(yuǎn)沒(méi)有良性健康發(fā)展的一天。 因“網(wǎng)”的存在，從而，在中國(guó)家族企業(yè)，就有了多個(gè)權(quán)力中心形式： 1. 經(jīng)理人正式權(quán)力中心； 2. 家族權(quán)力中心、家族多權(quán)力中心)(例如：夫妻權(quán)力二中心、父子權(quán)力二中心、兄弟權(quán)力二中心等) 3. 元老權(quán)力中心： 4. 地緣化權(quán)力中心。 清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為：家族企業(yè)中多形式權(quán)力中心存在，使得企業(yè)始終有一種頑固的黑色勢(shì)力，它的內(nèi)涵是——敵視革新、維護(hù)過(guò)去的既有模式、本土化意識(shí)、排斥外來(lái)人員及事物。這種黑色勢(shì)力對(duì)企業(yè)發(fā)揮著巨大的影響作用。 這種黑色勢(shì)力在中國(guó)的家族企業(yè)中是一種普遍現(xiàn)象。暗規(guī)則是一種文化，一種根深蒂固的農(nóng)耕文化，根植于中國(guó)幾千年的文化傳統(tǒng)，帶著濃濃的中國(guó)特色，這種文化與現(xiàn)代企業(yè)管理格格不入，家企也是這種農(nóng)耕文化的載體，因此，這種文化在公司的生命力十分旺盛。任何革新措施都會(huì)受到這種文化的堅(jiān)決抵制。文化是世界上最難改變的東西。 清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為：暗規(guī)則實(shí)際上是中國(guó)家族企業(yè)“短命規(guī)律”的始作俑者，中國(guó)改革開(kāi)放30多年來(lái)，這種農(nóng)耕文化在一定程度上有所減少，但并沒(méi)有根本的改變。家族企業(yè)“壽命短，長(zhǎng)不大”的根本原因就在于此。 “家族企業(yè)之三大關(guān)系網(wǎng)”與“家族企業(yè)內(nèi)部之四大矛盾”等同人的“任”“督”二脈，此二脈未通家，家族企業(yè)治理無(wú)從下手，企業(yè)也絕無(wú)成就基業(yè)長(zhǎng)青、百年老店之可能！ 步驟四、明晰“四大矛盾”關(guān)系及治理 家族成員之間的關(guān)系： 家族規(guī)則為主，而家族規(guī)則以親情、血緣為基礎(chǔ)，講的是感情原則而不是理性原則；講的是長(zhǎng)尊關(guān)系而不是上下級(jí)關(guān)系。家族式管理很難制度化、規(guī)范化、平等化。中國(guó)的倫理道德觀念，讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)法正確處理家庭人員在企業(yè)中的地位問(wèn)題，中國(guó)的許多民營(yíng)企業(yè)的啟動(dòng)資金就來(lái)于家庭內(nèi)部成員，因此，家庭成員在有的企業(yè)中是股東，有的是重要崗位的負(fù)責(zé)人，而隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，有些家庭成員本身的能力和水平差異無(wú)法促進(jìn)企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展壯大，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人卻礙于情面，無(wú)法妥善安排這些家庭成員，老人員不去，新人員無(wú)法得到重用，嚴(yán)重限制了企業(yè)的人才培養(yǎng)和使用計(jì)劃。 其次，家庭成員內(nèi)部很難形成統(tǒng)一的意志。清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心專(zhuān)家曾水良認(rèn)為,家庭成員在企業(yè)初期往往能夠擰成一股繩，但企業(yè)發(fā)展大了之后，在對(duì)待企業(yè)未來(lái)發(fā)展方向、權(quán)力、利益的分配上往往就會(huì)形成矛盾，而這些矛盾一旦處理不好，就會(huì)讓企業(yè)被分拆，企業(yè)失去資金，對(duì)企業(yè)造成致命的打擊。而這個(gè)矛盾的處理也讓企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人無(wú)法全力投入企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之中，家庭矛盾的紛爭(zhēng)讓許多中國(guó)民營(yíng)企業(yè)從大變小。所以家族企業(yè)從表面上看和自己有血緣關(guān)系的人會(huì)對(duì)自己更加忠誠(chéng)一些，其實(shí)并不一定，有一項(xiàng)調(diào)查資料顯示：76%的人認(rèn)為家族人員并不一定比外聘人員更忠心；有64%的人認(rèn)為家族人員并不一定比外聘人員更容易控制。 故而，要想擺脫以上困境企業(yè)家就必須處理好家庭、家族與企業(yè)的關(guān)系，促使全員從家庭、家族向企業(yè)轉(zhuǎn)化：企業(yè)公眾化、企業(yè)社會(huì)化及家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)單一形式向多元化轉(zhuǎn)化。 家族成員與非家族成員之間的關(guān)系： 要想擺脫中國(guó)家族企業(yè)的人治局面，首要考慮的問(wèn)題不是制度的建設(shè)，而是如何安置家族成員或創(chuàng)業(yè)元老，處理好家族成員與非家族成員之間的關(guān)系，想辦法避免不能勝任的家族成員進(jìn)入企業(yè)，如果平庸懶惰的家族成員在企業(yè)里占著位置，整個(gè)職工隊(duì)伍很快就會(huì)失去對(duì)企業(yè)的尊敬。這是順利推行規(guī)范化管理的前提條件。消除“內(nèi)外有別”的灰色組織倫理，明確企業(yè)整體的管理架構(gòu)、組織原則及企業(yè)部門(mén)職責(zé)、崗位職責(zé)、上下級(jí)關(guān)系。 運(yùn)用公理和制度來(lái)界定和處理企業(yè)發(fā)生的是與非，克服以親疏定是非現(xiàn)象；運(yùn)用制度化和科學(xué)化的原則來(lái)約束和管制企業(yè)，克服用家族式的訓(xùn)條、訓(xùn)制方式運(yùn)籌企業(yè)；按照有利于調(diào)動(dòng)積極性和創(chuàng)造性的原則，協(xié)調(diào)好人員之間的勞動(dòng)分工，克服按照家族的尊親輩份來(lái)安排勞動(dòng)分工；以企業(yè)的稱(chēng)謂確定人們之間的關(guān)系，克服以血緣的尊親來(lái)界定和處理企業(yè)員工的關(guān)系。 家族企業(yè)家與非家族成員之間的關(guān)系： 家族成員得到更多的信任，獲得更多的機(jī)會(huì)和更大的收益，同時(shí)“自家人”較少受到規(guī)范化管理的約束；外人無(wú)論多么有能力，多么努力工作，也難以的到家族的真正認(rèn)同；外人不管表現(xiàn)的如何忠心耿耿，也會(huì)感覺(jué)到老板處處設(shè)防。另外，清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心專(zhuān)家曾水良認(rèn)為,部分家長(zhǎng)式的領(lǐng)導(dǎo)存在的問(wèn)題也十分突出：如過(guò)分強(qiáng)調(diào)個(gè)人的情感意志，導(dǎo)致事實(shí)的變形、扭曲；個(gè)人獨(dú)斷專(zhuān)行，依據(jù)輩份的尊親來(lái)訓(xùn)服人，缺少了領(lǐng)導(dǎo)的科學(xué)性；不管權(quán)力大小，一味地獨(dú)攬。因此，外聘管理人員的長(zhǎng)期努力工作的熱情就會(huì)消退，逐漸缺乏對(duì)企業(yè)的責(zé)任感和忠誠(chéng)心。 為此，家族企業(yè)家須運(yùn)用科學(xué)管理的一般原則，處理好家長(zhǎng)式領(lǐng)導(dǎo)與科學(xué)管理的關(guān)系，促進(jìn)企業(yè)由家長(zhǎng)式管制向科學(xué)管理轉(zhuǎn)變，學(xué)會(huì)合理授權(quán)。清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心專(zhuān)家曾水良認(rèn)為,老板的為人決定了家族企業(yè)的文化特征，也決定了企業(yè)中非家庭成員的“局外人”態(tài)度，是故家族企業(yè)一視同仁在管理上責(zé)己嚴(yán)、責(zé)人寬（平等）消除泛家族主義做法這是核心。 創(chuàng)業(yè)元老與新生力量的關(guān)系： 公司的發(fā)展過(guò)程中如何解決能力已經(jīng)落伍的元老，如何防止因元老關(guān)系處理不當(dāng)而引致的公司分裂問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)和中國(guó)古代政治一樣，創(chuàng)業(yè)元老之間往往可以同患難，但不能夠同富貴。當(dāng)公司業(yè)績(jī)好，或者不好，都有可能導(dǎo)致分家。在很多沒(méi)有分家的企業(yè)里面，有的時(shí)候也會(huì)有看得見(jiàn)的山頭，或是看不見(jiàn)的山頭。占著茅坑不拉屎做過(guò)貢獻(xiàn)的元老，但跟不上形勢(shì)怎么辦讓他學(xué)習(xí)、補(bǔ)償。變消極作用為積極作用 民企治理專(zhuān)家曾水良先生認(rèn)為，中國(guó)家族企業(yè)不能成長(zhǎng)為世界500強(qiáng)的一個(gè)深層次原因就在于企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人、職業(yè)經(jīng)理人均無(wú)法妥善處理好這四大矛盾，不能讓企業(yè)輕裝上陣，背負(fù)包袱的企業(yè)是注定很難走遠(yuǎn)的。家族企業(yè)若得進(jìn)一步發(fā)展，突破成長(zhǎng)期進(jìn)入快速發(fā)展期，這時(shí)就必須建立規(guī)范的家族企業(yè)治理模式，就是公司法人治理結(jié)構(gòu)，去家族化管理，積極推進(jìn)專(zhuān)業(yè)化、制度化管理。引用《曾水良：如何建立家族企業(yè)治理模式》第四章節(jié)內(nèi)容。 步驟五、企業(yè)文化“去”暗“化”明 家族企業(yè)中沒(méi)有明確的游戲規(guī)則，一切隨老板好惡而定，很多家族企業(yè)中存在一種“黑暗壓制力”阻礙家族企業(yè)發(fā)展的最大因素就是“黑暗壓制力”感情過(guò)甚、理性欠缺；拒絕規(guī)則化、制度化；傳統(tǒng)儒家文化成為制約家族企業(yè)發(fā)展的一大桎桔。大部份家族企業(yè)實(shí)際上是老板家庭的擴(kuò)大，企業(yè)的管理模式和企業(yè)文化往往就是老板個(gè)人愛(ài)好、個(gè)人志趣、個(gè)人行為方式、甚至個(gè)人生活習(xí)慣的擴(kuò)大，是老板家族傳統(tǒng)文化的擴(kuò)大，完全依附老板個(gè)人而存在，不是真正意義上的“企業(yè)”。 因此從高效靈活然而稍帶私密的運(yùn)作文化，轉(zhuǎn)型為透明化運(yùn)作，家族企業(yè)老板應(yīng)理智地思考如何實(shí)現(xiàn)全透明運(yùn)作，盡量減少外界對(duì)企業(yè)的不了解；其本質(zhì)內(nèi)涵是讓外界了解企業(yè)得到真正好于、高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不可替代的精神文化、產(chǎn)品文化、服務(wù)文化人文哲學(xué)價(jià)值觀?；谵r(nóng)耕文化的土壤中成長(zhǎng)起來(lái)的中國(guó)家族企業(yè)家盡管有著吃苦耐勞、敢打敢拼等一系列優(yōu)點(diǎn)，但其身上的缺點(diǎn)也是不容忽視的。我們只有搞清楚現(xiàn)階段家族企業(yè)家戰(zhàn)略決策與日常經(jīng)營(yíng)管理中存在的問(wèn)題，才能對(duì)癥下藥，幫助我們的企業(yè)建立屬于自己的企業(yè)文化。 基于農(nóng)耕文化的土壤中成長(zhǎng)起來(lái)的中國(guó)家族企業(yè)家盡管有著吃苦耐勞、敢打敢拼等一系列優(yōu)點(diǎn)，但其身上的缺點(diǎn)也是不容忽視的。清華長(zhǎng)三角研究院家族企業(yè)研究中心企業(yè)治理專(zhuān)家曾水良總結(jié)歸納一些家族企業(yè)文化缺失為： 缺乏文化素養(yǎng)： 決策草率、心血來(lái)潮，朝令夕改；小富即安、農(nóng)民心態(tài)；專(zhuān)橫跋扈、唯我獨(dú)尊；心胸狹窄、氣量狹?。蝗狈ψ月尚?；名利觀念強(qiáng)、一切榮譽(yù)歸自己；投機(jī)心態(tài)強(qiáng)、缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略考慮；急功近利、行為浮躁；不講信用；尊重他人的思想和尊嚴(yán)。這其中的任何一條，都是企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的致命傷。在企業(yè)草創(chuàng)初期，也許這些特點(diǎn)是其曾經(jīng)賴(lài)以取勝的“法寶”但一個(gè)企業(yè)要真正成長(zhǎng)起來(lái)，不能總是打一槍換一個(gè)地方，不能總是投機(jī)取巧、撈了就跑，而應(yīng)該把這些毛病逐漸克服掉，只有這樣才有可能做精、做強(qiáng)、做久，才談得上成為“有文化”的企業(yè)，才能談企業(yè)文化。 花瓶形式文化： 因缺乏文化素養(yǎng)，一些家族企業(yè)為了塑造自身的"文化形象"，在脫離企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際的情況下"總結(jié)"了一套"經(jīng)營(yíng)理念"或"企業(yè)精神"。由于這些"理念"或"精神"根本不被員工認(rèn)可，因此這種"企業(yè)文化"實(shí)際上成為一種脫離企業(yè)實(shí)際的空談。雖然對(duì)于外部的不知情者可能會(huì)起到一時(shí)的"包裝"功效，但是對(duì)于企業(yè)自身而言，純屬一個(gè)漂亮的"花瓶"，其作用可想而知。 缺乏文化創(chuàng)新： 一些家族企業(yè)以為企業(yè)文化一經(jīng)建立便可"長(zhǎng)治久安"，忽視了根據(jù)環(huán)境的變化及時(shí)對(duì)企業(yè)文化進(jìn)行"創(chuàng)新"，從而使對(duì)企業(yè)發(fā)展本來(lái)起積極作用的文化變成了企業(yè)發(fā)展的障礙。實(shí)際上，企業(yè)文化同樣有"好"與"不好"之分，當(dāng)一種企業(yè)文化由于惰性而變成一個(gè)封閉的系統(tǒng)時(shí)，它很可能會(huì)扼殺企業(yè)的創(chuàng)造精神，從而排斥外來(lái)人才的加盟和企業(yè)對(duì)社會(huì)資源的充分利用。 缺乏員工廣泛認(rèn)同的價(jià)值觀： 企業(yè)缺乏凝聚力和認(rèn)同感研究表明，一套大家接受的價(jià)值觀對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是十分重要的，它可以幫助企業(yè)員工樹(shù)立起共同的理想，信念，從而全力以赴地為共同的目標(biāo)努力。同時(shí)它又是構(gòu)成團(tuán)結(jié)，和諧的人際關(guān)系的基礎(chǔ)。然而，我國(guó)家族企業(yè)普遍缺乏企業(yè)員工廣泛認(rèn)同的價(jià)值觀。創(chuàng)辦人的個(gè)人好惡是評(píng)判一切事物的標(biāo)準(zhǔn)，順眼的人就留，順心的事就做，手段就是獎(jiǎng)和罰，其結(jié)果必然是企業(yè)形不成強(qiáng)大的凝聚力和戰(zhàn)斗力，員工來(lái)得快，散得也快，難怪家族企業(yè)的管理者總在抱怨找不到高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才，發(fā)出"創(chuàng)業(yè)元老頂不住，外聘人員靠不住，留住人才難"的感嘆。 清華長(zhǎng)三角研究院家族企業(yè)研究中心企業(yè)治理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為，企業(yè)文化應(yīng)該是一種與企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際緊密相聯(lián)的東西，準(zhǔn)確地說(shuō)應(yīng)該是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的實(shí)際中提升形成的，外于企業(yè)經(jīng)營(yíng)的文化只是"文化"，而不能稱(chēng)之為"企業(yè)文化"，更不是本企業(yè)的"企業(yè)文化"。與此同時(shí)，企業(yè)文化應(yīng)該是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，它必須與企業(yè)一起"共同成長(zhǎng)"，沒(méi)有創(chuàng)新或者不能包容創(chuàng)新精神的"企業(yè)文化"是一種消極的文化。 大部份家族企業(yè)實(shí)際上是老板家庭的擴(kuò)大，企業(yè)的管理模式和企業(yè)文化往往就是老板個(gè)人愛(ài)好、個(gè)人志趣、個(gè)人行為方式、甚至個(gè)人生活習(xí)慣的擴(kuò)大，是老板家族傳統(tǒng)文化的擴(kuò)大，完全依附老板個(gè)人而存在，不是真正意義上的“企業(yè)”。因此從高效靈活然而稍帶私密的運(yùn)作文化，轉(zhuǎn)型為透明化運(yùn)作，家族企業(yè)老板應(yīng)理智地思考如何實(shí)現(xiàn)全透明運(yùn)作，盡量減少外界對(duì)企業(yè)的不了解；其本質(zhì)內(nèi)涵是讓外界了解企業(yè)得到真正好于、高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的不可替代的精神文化、產(chǎn)品文化、服務(wù)文化人文哲學(xué)價(jià)值觀。清華長(zhǎng)三角研究院家族企業(yè)研究中心家族企業(yè)治理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為，塑造家族企業(yè)文化須： 立足自身，借鑒學(xué)習(xí)策略： 企業(yè)文化盡管不可模仿，但是可以學(xué)習(xí)。古今中外有許多著名企業(yè)的企業(yè)文化為人傳頌。海爾的" 真誠(chéng)到永遠(yuǎn)""有缺點(diǎn)的產(chǎn)品就是廢品，家族企業(yè)在充分了解自身的基礎(chǔ)上，要積極學(xué)習(xí)其他企業(yè)的優(yōu)秀文化，做到揚(yáng)長(zhǎng)避短，博取眾家之精華。 企業(yè)家現(xiàn)代化策略： 企業(yè)文化是旗手文化，企業(yè)家素質(zhì)和自覺(jué)程度對(duì)企業(yè)文化建設(shè)的成敗起著關(guān)鍵作用。從一定意義上來(lái)說(shuō)，企業(yè)文化是企業(yè)家文化，是經(jīng)營(yíng)者文化，是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人文化。但中國(guó)的家族企業(yè)家整體素質(zhì)都不高，"土老板"企業(yè)家數(shù)量很多，這制約了企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)家的作用在家族企業(yè)中很重要的。他的價(jià)值觀和精神態(tài)度決定了企業(yè)行為和員工的價(jià)值取向。知識(shí)經(jīng)濟(jì)，信息時(shí)代，企業(yè)家的知識(shí)，智力，現(xiàn)代化文化素質(zhì)決定企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展程度。要搞好企業(yè)文化建設(shè)，企業(yè)家現(xiàn)代化是必不可少的一步。 對(duì)于一個(gè)人來(lái)講，他的發(fā)展、前途和事業(yè)成敗是取決于一種人文思想，一種文化素質(zhì)、一種內(nèi)心深處的是非黑白的判斷。真正能夠在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中成功的企業(yè)家，大都是具備了較強(qiáng)的文化底蘊(yùn)和人文內(nèi)涵的企業(yè)家，他們的精神境界、文化及哲學(xué)理念都達(dá)到了相當(dāng)?shù)膶哟?，企業(yè)中的滾滾利潤(rùn)與其說(shuō)是機(jī)遇和市場(chǎng)所帶來(lái)，還不如說(shuō)是他們本身的文化素養(yǎng)所帶來(lái)。 提煉認(rèn)同的價(jià)值觀策略： 一些家族企業(yè)為了塑造自身的文化形象，在脫離企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際的情況下總結(jié)了一套經(jīng)營(yíng)理念或企業(yè)精神。由于這些理念或精神根本不被員工認(rèn)可，因此這種企業(yè)文化實(shí)際上成為一種脫離企業(yè)實(shí)際的空談。雖然對(duì)于外部的不知情者可能會(huì)起到一時(shí)的包裝功效，但是對(duì)于企業(yè)自身而言，純屬一個(gè)漂亮的花瓶，其作用可想而知。企業(yè)缺乏凝聚力和認(rèn)同感研究表明，一套大家接受的價(jià)值觀對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)是十分重要的，它可以幫助企業(yè)員工樹(shù)立起共同的理想，信念，從而全力以赴地為共同的目標(biāo)努力。同時(shí)它又是構(gòu)成團(tuán)結(jié)，和諧的人際關(guān)系的基礎(chǔ)。 然而，我國(guó)家族企業(yè)普遍缺乏企業(yè)員工廣泛認(rèn)同的價(jià)值觀。創(chuàng)辦人的個(gè)人好惡是評(píng)判一切事物的標(biāo)準(zhǔn)，順眼的人就留，順心的事就做，手段就是獎(jiǎng)和罰，其結(jié)果必然是企業(yè)形不成強(qiáng)大的凝聚力和戰(zhàn)斗力，員工來(lái)得快，散得也快，難怪家族企業(yè)的管理者總在抱怨找不到高素質(zhì)的技術(shù)人才和管理人才，發(fā)出創(chuàng)業(yè)元老頂不住，外聘人員靠不住，留住人才難的感嘆。 差別化策略： 有特色的企業(yè)文化才有生命力。而許多家族企業(yè)文化塑造中忽視了這一點(diǎn)，尤其是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制下的企業(yè)，大部分家族企業(yè)文化雷同，起不到標(biāo)識(shí)企業(yè)特色的作用。企業(yè)文化，企業(yè)形象都是企業(yè)差別化戰(zhàn)略，企業(yè)文化作為組成企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一部分。具有不可模仿性。例如，同仁堂炮制雖繁必不敢省人工，品位雖貴必不敢減物力，浙江雅戈?duì)栄b點(diǎn)人生，服務(wù)社會(huì)都體現(xiàn)了企業(yè)的個(gè)人特色和極深的文化底蘊(yùn)。家族企業(yè)文化塑造要根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)，地理特點(diǎn)，產(chǎn)品特點(diǎn)等，盡可能挖掘出有別于其他企業(yè)的文化特征。 塑造名牌策略： 名牌企業(yè)形象具有極大的號(hào)召力，不僅能占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，也能占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)，相反，沒(méi)有企業(yè)形象，既不能占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)，也不能占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)。企業(yè)形象是企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)。許多企業(yè)都通過(guò)創(chuàng)名牌產(chǎn)品樹(shù)立企業(yè)形象。例如，美國(guó)的微軟，日本的SONY，中國(guó)的海爾都因其產(chǎn)品的卓越而樹(shù)立良好的企業(yè)形象。 優(yōu)秀的現(xiàn)代家族企業(yè)都十分注重企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)道德建設(shè)、企業(yè)形象建設(shè)淺顯而言就是企業(yè)的價(jià)值觀取向。清華長(zhǎng)三角研究院家族企業(yè)研究中心企業(yè)治理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為，從宏觀上看，與狼共舞的時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨，家族企業(yè)不能沒(méi)有企業(yè)文化。請(qǐng)了解“文化”精神決定外在，無(wú)形決定有形，民族生存發(fā)展的最根本動(dòng)力是一種精神文化！請(qǐng)重視“企業(yè)文化”，決定企業(yè)發(fā)展成長(zhǎng)的永遠(yuǎn)是文化，文化永遠(yuǎn)是企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的核心！ 弊端導(dǎo)致治理存在的問(wèn)題究其因，皆為大部分企業(yè)的股權(quán)極為單一且投資者與經(jīng)營(yíng)者一體化所至，屬于典型的古老家天下式企業(yè)制度，極容易產(chǎn)生出家族企業(yè)治理過(guò)程中的四大矛盾 步驟六、家企分開(kāi)企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化 就大多數(shù)家族企業(yè)而言，現(xiàn)階段基本上是采取單一的所有權(quán)結(jié)構(gòu)，即企業(yè)的財(cái)產(chǎn)權(quán)基本上歸某一個(gè)人或某個(gè)家庭所有。與此相聯(lián)系，往往是把個(gè)人財(cái)產(chǎn)所有權(quán)和企業(yè)資產(chǎn)所有權(quán)混為一談，不作嚴(yán)格的區(qū)分，從而使得企業(yè)始終無(wú)法擺脫個(gè)人和家庭而獨(dú)立存在，企業(yè)的發(fā)展受到個(gè)人和家族的嚴(yán)重制約。 產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)一元化，往往導(dǎo)致把產(chǎn)權(quán)關(guān)系和血緣關(guān)系融為一體，因而擺脫不了家庭血緣關(guān)系的干預(yù)。切斷了人力資本和貨幣資本的結(jié)合，往往會(huì)管企業(yè)的人沒(méi)有錢(qián)，有錢(qián)的人不會(huì)管企業(yè)，當(dāng)其發(fā)展到一定程度，就會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重的對(duì)立。經(jīng)營(yíng)者的決策過(guò)程缺乏必不可少的約束，不能形成科學(xué)和民主的決策機(jī)制。 相對(duì)于傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，家族企業(yè)的財(cái)產(chǎn)權(quán)是明確的，但由于企業(yè)產(chǎn)權(quán)與個(gè)人資產(chǎn)是粘結(jié)在一起的，形成了所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分，不能形成科學(xué)，民主的決策機(jī)制。因而形成了另外一種意義上的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分的現(xiàn)象。從我國(guó)的家族企業(yè)發(fā)展歷史來(lái)看，經(jīng)歷了模糊產(chǎn)權(quán)——清晰產(chǎn)權(quán)的過(guò)程。清華長(zhǎng)三角研究院家族企業(yè)研究中心企業(yè)治理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為，產(chǎn)權(quán)模糊在我國(guó)家族企業(yè)發(fā)展初期幾乎是普遍存在的現(xiàn)象。首先，家族企業(yè)在資本原始積累階段，基于血緣關(guān)系，彼此信任，對(duì)于財(cái)產(chǎn)分割不清，導(dǎo)致企業(yè)規(guī)模發(fā)展壯大后，家族成員內(nèi)部產(chǎn)權(quán)界定不清，埋下了日后家族成員間產(chǎn)權(quán)糾紛的隱患;其次，家族企業(yè)與外界產(chǎn)權(quán)關(guān)系不清，為獲得各種政策支持，良好的聲譽(yù)，有意識(shí)地模糊化產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。 清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為，家族企業(yè)想要做到做大做強(qiáng)做久，就必須徹底擺脫家族化。家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)多元化是擺脫家族化成功與失敗之間的一條鴻溝，勇敢地跨過(guò)去，企業(yè)就走向輝煌。如果站在鴻溝邊躊躇不前，最后的結(jié)果就是被淘汰出局。 明晰產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營(yíng)管理權(quán)界定： 職業(yè)化經(jīng)營(yíng)管理的家族企業(yè)，遇到的第一個(gè)問(wèn)題，就是經(jīng)營(yíng)管理權(quán)問(wèn)題，即采取投資者直接經(jīng)營(yíng)或者采取委托代理的制“兩難選擇”二者各有利弊。投資者直接經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)，其個(gè)人效應(yīng)最大化目標(biāo)與企業(yè)效益最大化目標(biāo)是相一致的，在自我激勵(lì)和自我約束方面有著天然的優(yōu)勢(shì)。但是，隨著家族企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)大，投資者面對(duì)著日益復(fù)雜的大規(guī)模企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)，客觀上要求必須由專(zhuān)門(mén)從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的企業(yè)家替代，即必須采取委托—代理制。清華長(zhǎng)三角研究院家族企業(yè)研究中心企業(yè)治理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為，在技術(shù)和管理日益專(zhuān)業(yè)化，知識(shí)化，現(xiàn)代化的今天，家族企業(yè)的發(fā)展和其所固有的素質(zhì)之間的矛盾日益突出，那些文化程度較低(就多數(shù)家族企業(yè)而言)的家族企業(yè)家，無(wú)論如何是無(wú)法理解和接受現(xiàn)代高科技產(chǎn)業(yè)的。 明晰家族企業(yè)產(chǎn)權(quán)界限 我們一直在強(qiáng)調(diào)企業(yè)產(chǎn)權(quán)明晰的重要性，也知道家族企業(yè)的產(chǎn)權(quán)界定很模糊，由此家族企業(yè)要向現(xiàn)代公司制企業(yè)轉(zhuǎn)型，首要的就是明晰產(chǎn)權(quán)關(guān)系。首先，要?jiǎng)澢寮易宄蓡T之間的產(chǎn)權(quán)界限。其次，要?jiǎng)澢宄鲑Y者個(gè)人所有權(quán)和企業(yè)財(cái)產(chǎn)權(quán)之間的界限。清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為，隨著家族企業(yè)進(jìn)入擴(kuò)張階段，所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)高度統(tǒng)一的弊端往往導(dǎo)致企業(yè)擴(kuò)張乏力。因此，逐步實(shí)現(xiàn)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離就成為一種現(xiàn)實(shí)選擇。在家族控股的前提下，實(shí)現(xiàn)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，可以最大限度地改善家族企業(yè)的人力資源狀況，有利于建立規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，重大決策由包括外部董事在內(nèi)的董事會(huì)做決定，可以提高決策的科學(xué)性。 家族企業(yè)股權(quán)治理公眾化： 提高我國(guó)家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)效率，必須走出“股東至上主義”的傳統(tǒng)思維模式,從“單邊治理”走向“共同治理”。其治理主體就是相關(guān)者,即與企業(yè)共存亡的個(gè)人或團(tuán)體,包括:股東、債權(quán)人、經(jīng)營(yíng)者、一般雇員。而對(duì)各方相關(guān)者的激勵(lì)則是家族企業(yè)治理結(jié)構(gòu)效率的基本保障,可以從以下幾個(gè)方面著手:首先,要有合理的薪酬結(jié)構(gòu)。一要了解經(jīng)營(yíng)者對(duì)薪酬的期望值。在企業(yè)辭職的人中,很多是因?yàn)槠髽I(yè)給予的薪酬低于自己的期望值,即使這種薪酬不低于人才的市場(chǎng)價(jià)值。二要優(yōu)化薪酬體系中的各種收入比擬結(jié)構(gòu)。為了避免經(jīng)營(yíng)者這些短期行為,短期激勵(lì)和長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合。加強(qiáng)股權(quán)激勵(lì)。我國(guó)家族企業(yè)可以大膽借鑒國(guó)外、國(guó)內(nèi)企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行一些有益的嘗試，實(shí)施管理層持股、員工持股計(jì)劃，對(duì)經(jīng)營(yíng)者進(jìn)行有效的股權(quán)激勵(lì)，承認(rèn)人力資本產(chǎn)權(quán)價(jià)值。 家族企業(yè)資本社會(huì)化： 資本社會(huì)化不僅導(dǎo)致了企業(yè)管理的革命，而且?guī)?lái)了整個(gè)社會(huì)經(jīng)濟(jì)的變革。資本社會(huì)化使家族企業(yè)擺脫家族企業(yè)的制約，將資本，管理和技術(shù)有機(jī)結(jié)合起來(lái)，使企業(yè)家保持良好的心態(tài)。資本社會(huì)化是企業(yè)管理革命的起點(diǎn)。資本社會(huì)化的企業(yè)，能夠形成合理的治理結(jié)構(gòu)，使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理決策更為合理化，科學(xué)化。資本社會(huì)化的具體實(shí)踐就是股份制，公司制。 公司分為有限責(zé)任公司和股份公司兩種類(lèi)型:有限責(zé)任公司股東以其出資額對(duì)公司承擔(dān)有限責(zé)任；股份公司以其全部資產(chǎn)對(duì)債務(wù)承擔(dān)有限責(zé)任。公司制克服了業(yè)主制和合伙制的諸多弊端，通過(guò)有限責(zé)任制，降低了個(gè)人，家庭和公司的風(fēng)險(xiǎn)，使個(gè)人和家庭的變故不至于影響公司的發(fā)展；相應(yīng)的，公司經(jīng)營(yíng)不善也不會(huì)直接影響個(gè)人和家庭生活。 在家族企業(yè)建立產(chǎn)權(quán)退出機(jī)制時(shí)可以通過(guò)對(duì)不同的個(gè)體采取不同的分流方式來(lái)解決問(wèn)題；對(duì)那些雖然有出資但是能力和知識(shí)都跟不上企業(yè)新業(yè)務(wù)發(fā)展需要的家族成員和創(chuàng)業(yè)元老成為沉默股東，要求他們退出企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理，當(dāng)然可以考慮讓他們擔(dān)當(dāng)督導(dǎo)工作，給他們較高的待遇；對(duì)于年輕的家族成員，應(yīng)該鼓勵(lì)他們繼續(xù)學(xué)習(xí)深造并且為他們提供較好的受教育條件，以提高其能力和素質(zhì)，使企業(yè)后繼有人；對(duì)于能力較強(qiáng)、有創(chuàng)業(yè)沖動(dòng)的家族成員也可另設(shè)一筆資金，讓他們自己投資經(jīng)營(yíng)，自己發(fā)展。 民企治理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為，公司資產(chǎn)和個(gè)人資產(chǎn)分離所產(chǎn)生的超越性，使公司的資產(chǎn)更開(kāi)放，擴(kuò)大了公司的融資能力。這種超越性又使公司的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)易于分離，從而克服了股東直接參與管理所造成的能力和素質(zhì)的限制。 步驟七、組織結(jié)構(gòu)治理消除“內(nèi)耗” 家族企業(yè)在不斷的成長(zhǎng)過(guò)程中，隨著規(guī)模的擴(kuò)大、人員的增加、組織結(jié)構(gòu)的形成，由于缺乏科學(xué)合理的組織管理與組織結(jié)構(gòu)，大多數(shù)家族企業(yè)都會(huì)面對(duì)組織沖突隱患，甚至面臨激烈的組織沖突。組織沖突有的表現(xiàn)為你爭(zhēng)我吵，糾紛不斷；有的表現(xiàn)為相互扯皮，推諉責(zé)任。 錯(cuò)位、沖突、內(nèi)耗，是中國(guó)家族企業(yè)最深層的痛；團(tuán)隊(duì)、共贏、和諧，是中國(guó)民營(yíng)企業(yè)最難做的夢(mèng)。因?yàn)橹袊?guó)文化雖然講究和諧，但僅僅是體現(xiàn)在表現(xiàn)，家族企業(yè)是需要深層次合作的團(tuán)隊(duì)，才能實(shí)現(xiàn)生存和持續(xù)發(fā)展。然而中國(guó)家族企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)很難解決好深層合作問(wèn)題，管理錯(cuò)位，內(nèi)部沖突不斷，隱藏著巨大的內(nèi)耗。清華長(zhǎng)三角研究院家族企業(yè)研究中心企業(yè)治理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為，要從根本上解決好管理團(tuán)隊(duì)深層合作的問(wèn)題，必須正確認(rèn)識(shí)到管理沖突的客觀存在，并通過(guò)學(xué)習(xí)好如何解決管理沖突，培育和諧的家族企業(yè)文化，打造高績(jī)效的管理團(tuán)隊(duì)。 民企治理專(zhuān)家曾水良在組織沖突方面的研究，一直處在國(guó)內(nèi)前列，最大的優(yōu)勢(shì)來(lái)自于能解決好家族企業(yè)轉(zhuǎn)型中的組織沖突。家族企業(yè)主把企業(yè)當(dāng)成工作對(duì)象，關(guān)注對(duì)家族企業(yè)的設(shè)計(jì)與規(guī)劃；而實(shí)干者和經(jīng)理人把家族企業(yè)當(dāng)成工作場(chǎng)所，重視自己在工作上的表現(xiàn)。據(jù)研究，大量中小家族企業(yè)倒閉的原因在于：實(shí)干者把自己當(dāng)成家族企業(yè)家。筆者曾對(duì)家族企業(yè)中的家族企業(yè)主、經(jīng)理人、實(shí)干者三大角色，即進(jìn)行過(guò)深入研究，發(fā)現(xiàn)角色混亂與崗位不清是成長(zhǎng)期民營(yíng)企業(yè)管理水平難以提高的根本癥結(jié)之一。 家族企業(yè)在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，沒(méi)有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃，沒(méi)有及時(shí)改善企業(yè)運(yùn)行構(gòu)造。每個(gè)企業(yè)都應(yīng)有自己的發(fā)展規(guī)劃和程序，還要及時(shí)改變企業(yè)的運(yùn)行構(gòu)造，以保證企業(yè)這一特殊機(jī)體的有機(jī)運(yùn)行。企業(yè)管理虛弱，組織結(jié)構(gòu)模式落后考察我國(guó)家族企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展史可發(fā)現(xiàn)，其組織管理模式通常是以老板個(gè)人為中心建立起來(lái)的集權(quán)制組織結(jié)構(gòu)，許多不適合集團(tuán)公司管理的組織結(jié)構(gòu)與方法因已成習(xí)慣而延用下來(lái)，繼續(xù)在企業(yè)管理中發(fā)揮重要作用，這必然導(dǎo)致決策缺乏民主化，科學(xué)化，其它管理人員有意見(jiàn)也不敢提。缺乏民主化，科學(xué)化的決策機(jī)制。管理規(guī)章不實(shí)不細(xì)，不能貫徹執(zhí)行。 一些家族企業(yè)制定了許多規(guī)章制度和紀(jì)律要求，但這些規(guī)章，紀(jì)律大部分沒(méi)有嚴(yán)密的具體細(xì)則，可操作性不強(qiáng)，實(shí)際上是有法難依。還有的由于紀(jì)律不嚴(yán)明，造成有法不依，違法不究的后果。財(cái)務(wù)管理嚴(yán)重失控。財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的核心，財(cái)務(wù)管理一亂，其他方面就會(huì)跟著亂。有的企業(yè)財(cái)務(wù)狀況混亂，存在管理的黑洞。另外，財(cái)務(wù)與營(yíng)銷(xiāo)的脫節(jié)也是財(cái)務(wù)管理的一個(gè)重要問(wèn)題。財(cái)務(wù)不能給企業(yè)決策提供任何參考，使整個(gè)企業(yè)的發(fā)展處于盲目狀況。 家族企業(yè)的創(chuàng)建只有30多年的時(shí)間，到目前為止，許多創(chuàng)業(yè)者既是創(chuàng)業(yè)者又是經(jīng)營(yíng)者和所有者，企業(yè)主的個(gè)人決策基本上決定著企業(yè)的命運(yùn)。管理基礎(chǔ)不厚實(shí)，管理體制不健全，管理效率低下。在家族企業(yè)成長(zhǎng)期的末期，成熟期的初期常常出現(xiàn)了一般企業(yè)在這個(gè)階段普遍存在的現(xiàn)象:大企業(yè)，小管理。由于企業(yè)發(fā)展到這一階段之前，高層經(jīng)營(yíng)者往往優(yōu)先關(guān)注業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，重業(yè)務(wù)，輕管理。 家族企業(yè)組織管理結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型應(yīng)從個(gè)人推動(dòng)到組織推動(dòng)的轉(zhuǎn)型、人治管理到法治管理的轉(zhuǎn)型、人員管理到骨干管理的轉(zhuǎn)型；從個(gè)人推動(dòng)到組織推動(dòng)，必須進(jìn)行系統(tǒng)化的組織建設(shè)，通過(guò)組織設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)和組織制度，為企業(yè)建立起基本的責(zé)、權(quán)、利游戲規(guī)則，從而實(shí)現(xiàn)組織管理，即形成企業(yè)的基礎(chǔ)機(jī)制。使企業(yè)從個(gè)人能力與個(gè)人智商，向組織能力與組織智商轉(zhuǎn)變。 個(gè)人推動(dòng)到組織推動(dòng)： 從個(gè)人推動(dòng)到組織推動(dòng)，必須進(jìn)行系統(tǒng)化的組織建設(shè)，通過(guò)組織設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)和組織制度，為企業(yè)建立起基本的責(zé)、權(quán)、利游戲規(guī)則，從而實(shí)現(xiàn)組織管理，即形成企業(yè)的基礎(chǔ)機(jī)制。使企業(yè)從個(gè)人能力與個(gè)人智商，向組織能力與組織智商,建立所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)管理及監(jiān)理模型與決策模式與授權(quán)模型 通過(guò)組織管理，可以把決策權(quán)、執(zhí)行權(quán)和評(píng)價(jià)權(quán)進(jìn)行適當(dāng)分立，用“三權(quán)分立”的原則進(jìn)行權(quán)力下授，使組織中的對(duì)人、對(duì)事和物、對(duì)目標(biāo)的管理進(jìn)行合理分工，從而建立組織的“冰箱溫控器”，完成組織的管理循環(huán)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的系統(tǒng)化的調(diào)節(jié)機(jī)制。如聯(lián)想集團(tuán)就是通過(guò)轉(zhuǎn)型實(shí)現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展的，組織機(jī)制從平底快船結(jié)構(gòu)，到大船結(jié)構(gòu)，再到聯(lián)合艦隊(duì)式結(jié)構(gòu)，都是不斷通過(guò)轉(zhuǎn)型進(jìn)行組織化推動(dòng)的。 人治管理到法治管理： 從治管理到法治管理的轉(zhuǎn)型，必須要完善制度體系，制度體系可以分為“原則層、操作層和是非層”三個(gè)層次。通過(guò)對(duì)責(zé)、權(quán)、利基本原則的界定，建立起制度的“原則立法層”；通過(guò)制定對(duì)具體的事與物的管理標(biāo)準(zhǔn)，建立起制度的“操作標(biāo)準(zhǔn)層”；通過(guò)制定對(duì)人在日常行為的管理守則，啟發(fā)人們自我管理，建立起制度的“是非規(guī)范層”。 通過(guò)制度層次化的建設(shè)，讓管理的隨意性和經(jīng)驗(yàn)性的“人治管理”回歸到規(guī)范化的“法治管理”軌道，從而使企業(yè)部門(mén)與部門(mén)、環(huán)節(jié)與環(huán)節(jié)、人與人之間有了基本的約束，能有效減少組織沖突，為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。 1.組織分工與組織規(guī)章 2.關(guān)鍵性業(yè)務(wù)流程與作業(yè)程序 3.操作標(biāo)準(zhǔn)與作業(yè)規(guī)程 4.管理工具 組織管理制度是制度體系的原則層，要求極為嚴(yán)格，領(lǐng)導(dǎo)必須率先垂范，帶頭遵守。如TCL的CEO李東生在組織管理制度方面要求極為嚴(yán)格，自身也起榜樣作用，為形成TCL的制度體系，奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。 人員管理到分層管理： 建立組織結(jié)構(gòu)及戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力所需組織能力與決策模式與授權(quán)模型及監(jiān)理模型，從人員管理到分層管理，就是對(duì)公司內(nèi)部人員進(jìn)行分層管理。首先要根據(jù)公司成功的關(guān)鍵要素，即關(guān)鍵績(jī)效變量對(duì)關(guān)鍵崗位進(jìn)行界定，對(duì)在關(guān)鍵崗位上的人員進(jìn)行分層管理，分為“核心人才、一般人才和輔助人才”三類(lèi)；其次以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為依據(jù)，對(duì)其責(zé)、權(quán)進(jìn)行明確界定；再次根據(jù)業(yè)績(jī)考核結(jié)果進(jìn)行不同規(guī)則的利益分配，對(duì)“核心人才”實(shí)行“利益分享制”，對(duì)“一般人才”實(shí)行“長(zhǎng)期留用制”，對(duì)“輔助人才”實(shí)行市場(chǎng)化；最后根據(jù)績(jī)效管理體系，對(duì)這三類(lèi)人才進(jìn)行職業(yè)通道（升職與降職）的設(shè)計(jì)，同時(shí)也創(chuàng)造相互轉(zhuǎn)換的機(jī)制，如職務(wù)提升、崗位培訓(xùn)、崗位輪換、降職處理、末位淘汰等。 一個(gè)處在成長(zhǎng)期的公司，由于管理環(huán)節(jié)的不斷增多，自然會(huì)使剛提拔上來(lái)的、沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)和缺乏管理知識(shí)的管理者，由于缺乏對(duì)管理環(huán)節(jié)的科學(xué)分析，沿襲以往的習(xí)慣，對(duì)崗位和員工一視同仁，不分輕重，忙于事務(wù)，往往“撿了芝麻，丟了西瓜”，從而顧此失彼。對(duì)崗位對(duì)應(yīng)的人才進(jìn)行分層管理，會(huì)使管理者迅速抓住關(guān)鍵崗位和核心人員，不斷達(dá)成輝煌業(yè)績(jī)。 總之，國(guó)與國(guó)、企業(yè)與企業(yè)、人與人之間，之所以有良惡優(yōu)劣之分，其根本原因均在思想或意識(shí)。故家族企業(yè)組織文化治理和組織個(gè)體之人性治理是企業(yè)成敗之關(guān)鍵。 步驟八、“子承父業(yè)”之道 中國(guó)第一代民營(yíng)企業(yè)家，多數(shù)為草根出身，在創(chuàng)業(yè)時(shí)期嘗盡了創(chuàng)業(yè)時(shí)的艱辛，在對(duì)第二代的養(yǎng)育上，更多的是為子女提供更多富足的物質(zhì)生活，而忽視了修身教育。 “子承父業(yè)”“舉賢禪讓”都必須讓基業(yè)常青、家業(yè)長(zhǎng)青；選擇接班人，三接是核心：接使命、接責(zé)任和接精神（價(jià)值觀和信仰）。 “古之欲明明德于天下者；先治其國(guó)；欲治其國(guó)者，先齊其家；欲齊其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；格物致知，誠(chéng)意正心，心正而后身修，身修而后家齊，家齊而后國(guó)治，國(guó)治而后天下平。 修物不修身：中國(guó)家族企業(yè)的第一代創(chuàng)業(yè)者們，對(duì)待子女往往是物質(zhì)在上，而忽視其修身教育。從而造成第二代繼承者普遍外在軀干和形體良好，但自身造血功能不足，不得以擔(dān)當(dāng)企業(yè)的責(zé)任。 傳職不傳權(quán)：大部分第一代創(chuàng)業(yè)的民營(yíng)企業(yè)家，雖將職位傳給下一代，但還想對(duì)子女再拉一把，扶一把，大事小事依然老人家事必躬親一把抓，子女雖在其位，卻無(wú)其權(quán)，當(dāng)然也謀不了其政。 自我崇拜：創(chuàng)業(yè)幾十年，企業(yè)也上了一定的規(guī)模，第一代創(chuàng)業(yè)者對(duì)自身在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中所積累的一切形成高度的自我崇拜，恨不得把自己所有的東西都在企業(yè)留下，并希望子女能像自己一樣去判斷與決策。但往往結(jié)果是，最先否定自己的，是自己的子女！ 經(jīng)驗(yàn)主義：對(duì)自身的所有管理經(jīng)驗(yàn)，恨不得全盤(pán)都掏給繼承的子女。希望子女按部就班依老一代的經(jīng)驗(yàn)處理問(wèn)題。最終導(dǎo)致父輩把經(jīng)驗(yàn)的包袱轉(zhuǎn)加到繼承子女身上，反而成為繼承子女的負(fù)重與累贅。 內(nèi)外有別：家族成員得到更多的信任，獲得更多的機(jī)會(huì)和更大的收益，同時(shí)“自家人”較少受到規(guī)范化管理的約束；從而造成繼承者的家天下的皇權(quán)心態(tài)，進(jìn)而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生更大的弊端。 傳承缺位：企業(yè)傳承傳什么？傳權(quán)、責(zé)、利還只是傳權(quán)、利??？大部分第一代創(chuàng)業(yè)的民營(yíng)企業(yè)家，只是傳權(quán)、利給下一代，導(dǎo)致傳承缺位：缺使命、缺責(zé)任、缺精神！ 以上是大部分家族企業(yè)傳承時(shí)所犯下的通病。家族企業(yè)治理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為，家族企業(yè)傳承須關(guān)注： 1.修身、齊家、治國(guó)、平天下：古之欲明明德于天下者；先治其國(guó)；欲治其國(guó)者，先齊其家；欲齊其家者，先修其身；欲修其身者，先正其心；格物致知，誠(chéng)意正心，心正而后身修，身修而后家齊，家齊而后國(guó)治，國(guó)治而后天下平。 2.有舍有得、大舍大得?。簯z憫式攙扶不能解決根本性問(wèn)題，沒(méi)有在河里嗆到水，哪里會(huì)練就在翻江倒海的本領(lǐng)？佛揭有云：舍即是得，沒(méi)有真正的放權(quán)，繼承者就不會(huì)練就一身真正的本領(lǐng)，企業(yè)也就不會(huì)得到很好的傳承。 3.無(wú)我即大我，亢龍有悔：老一代創(chuàng)業(yè)者在企業(yè)已經(jīng)形成很高的個(gè)人崇拜和管理權(quán)威，在對(duì)下一代繼承者的憐憫式攙扶過(guò)程中，這些個(gè)人崇拜和管理權(quán)威將直接對(duì)下一任接班者帶來(lái)較大的負(fù)面作用。老一代創(chuàng)業(yè)者更需要有無(wú)我的精神，將個(gè)人崇拜消除于無(wú)形，才能讓繼承者實(shí)現(xiàn)有我，從而反過(guò)來(lái)成就大我的境界！ 4.經(jīng)驗(yàn)是負(fù)債，學(xué)習(xí)是財(cái)富：老一輩創(chuàng)業(yè)者，過(guò)去在創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，確實(shí)積累了豐富的管理經(jīng)驗(yàn)，但時(shí)過(guò)境遷，所有的經(jīng)驗(yàn)，也只能在特定的時(shí)代發(fā)揮它應(yīng)有的作用而已。企業(yè)不同的發(fā)展歷程，需要不同的人，不同的經(jīng)驗(yàn)，才能造就不同的價(jià)值與財(cái)富。 5.軟硬兼施，玉不硺不成器：家族企業(yè)治理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為：創(chuàng)業(yè)不難守業(yè)難！這樣的話語(yǔ)時(shí)時(shí)刻刻在提醒和激勵(lì)著我們的家族企業(yè)，同時(shí)，憐憫式攙扶的通病也無(wú)時(shí)無(wú)刻在許許多多傳承期的民企發(fā)生。我們期待眾多家族企業(yè)能夠從中吸取教訓(xùn)，拋卻憐憫式的攙扶，樹(shù)起變相的激勵(lì)的大旗，從修身教育做起，打破富不過(guò)三代的傳承怪圈！ “以銅為鏡，可以正衣冠”。以中國(guó)民營(yíng)家族企業(yè)治理的角度研讀《三國(guó)演義》，該書(shū)嚴(yán)然是當(dāng)下中國(guó)家族企業(yè)的眾生百態(tài)，“子承父業(yè)”家族企業(yè)傳承，孫權(quán)當(dāng)為富二代接班的楷模！ 六、“去家族化的九策略” 家族制在民營(yíng)企業(yè)起步初期發(fā)揮過(guò)重大作用，沒(méi)有家族制，就沒(méi)有中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的今天。但是，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，家族化已成為阻礙企業(yè)發(fā)展的最大因素。 其一，家族化結(jié)構(gòu)本身就存在著一種現(xiàn)代化企業(yè)管理模式根本對(duì)立的傾向，家族化結(jié)構(gòu)拒絕規(guī)范化、程序化、制度化管理方式；其二，企業(yè)家族化建立在血緣關(guān)系的基礎(chǔ)之上，與現(xiàn)代企業(yè)管理所要求的專(zhuān)業(yè)化、知識(shí)化、能力化存在的根本沖突。 從而，“去家族化”是企業(yè)走出困境的必然選擇。那么，如何消除家族化呢？家族企業(yè)治理曾水良專(zhuān)家認(rèn)為，有以下這樣幾種具體辦法： 1.外送讀書(shū)法 對(duì)于年齡在30歲以下，文化基礎(chǔ)較好、素質(zhì)較高的擔(dān)任中層以上干部的精英類(lèi)家族成員，可以由公司出錢(qián)送他們?nèi)プx大學(xué)?？紤]到參加高考的難度，可以選擇一些民辦大學(xué)，比如北京的北京園明大學(xué)和北京京橋大學(xué)，這類(lèi)學(xué)校無(wú)須考試入學(xué)，門(mén)檻低、國(guó)家承認(rèn)文憑。他們大學(xué)畢業(yè)之后，或回到企業(yè)工作，或獨(dú)立創(chuàng)業(yè)。這樣，企業(yè)可以利用他們離開(kāi)的這4年時(shí)間迅速推進(jìn)管理正規(guī)化和程序化。一旦他們回來(lái)，過(guò)去的環(huán)境和土壤已經(jīng)改變，他們只能夠服從于新式規(guī)范化管理模式。而且，由于他們?cè)诖髮W(xué)學(xué)習(xí)了4年，接受了現(xiàn)代化管理教育，回公司之后會(huì)比離時(shí)更加容易理解企業(yè)的現(xiàn)代化管理。 2.監(jiān)事會(huì)治理法 對(duì)于職務(wù)較高、年齡較大的家族成員，可以按《公司法》規(guī)定成立一個(gè)企業(yè)監(jiān)事會(huì)，讓他們進(jìn)入這個(gè)部門(mén)。監(jiān)事會(huì)代表董事會(huì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理、財(cái)務(wù)帳目進(jìn)行監(jiān)督檢查，但不直接參與企業(yè)日常事務(wù)的決策。監(jiān)事會(huì)的辦公場(chǎng)所最好設(shè)在公司之外，不要放在公司里面。或者干脆不設(shè)專(zhuān)門(mén)的辦公地點(diǎn)，大家平常在家里休息，每個(gè)月來(lái)公司一次了解情況，但絕對(duì)不允許插手日常管理工作。 3.直接退出法 對(duì)于素質(zhì)較低、文化基礎(chǔ)較差、擔(dān)任較低職務(wù)的家族成員，可以讓他們直接退出?？梢园阉麄冋偌饋?lái)開(kāi)個(gè)會(huì)，老板請(qǐng)大家吃飯，飯桌上講明理由和原因，求得理解和支持。同時(shí)，給每個(gè)人支付一些遣散費(fèi)，讓他們回家另謀生路。他們從事的工作都層次不高，比如倉(cāng)庫(kù)管理員、檢驗(yàn)員，比較容易找到替代者，不會(huì)引起公司太大的動(dòng)蕩。 4.創(chuàng)業(yè)法 對(duì)于前三類(lèi)辦法都不適用的家族成員，清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專(zhuān)家曾水良、李華剛認(rèn)為,可以由老板出錢(qián)為其投資創(chuàng)業(yè)，選擇一個(gè)項(xiàng)目，辦一個(gè)小型企業(yè)，或獨(dú)立運(yùn)作，或作為公司的一個(gè)子公司。讓他們分離出來(lái)為公司加工配套零件，作為公司的固定供應(yīng)商，雙方長(zhǎng)期共存。 5.長(zhǎng)期外送策略法 如果老板真正有長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的眼光，不妨采用一種有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的“長(zhǎng)期外送策略法”，即從現(xiàn)在開(kāi)始，把公司里有可能在未來(lái)10年或20年后擔(dān)任董事長(zhǎng)、總經(jīng)理的精英類(lèi)家族成員（如老板的兒子、女兒、女婿）等送出去讀大學(xué)或研究生。畢業(yè)之后，不要讓他們回本企業(yè)工作，而讓他們?nèi)ド钲凇V州、上海和北京等地的人才市場(chǎng)找工作，自行發(fā)展，讓他們進(jìn)入完全陌生的公司工作，到自己的“皇族”身份絲毫不起作用的環(huán)境中鍛煉，讓他們身上的傲氣和嬌氣在最基層的工作中磨平。 讓他們?cè)谝粋€(gè)沒(méi)有特權(quán)、沒(méi)有特殊關(guān)照的冷峻環(huán)境中成長(zhǎng)，在摔打磨練了５年、８年、10年甚至更長(zhǎng)時(shí)間后，當(dāng)他們?cè)谕馄髸x升到某一高級(jí)職務(wù)后，在他們已經(jīng)完全了解現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式并積累了一定經(jīng)驗(yàn)之后，在他們35歲或40歲的時(shí)候，再讓他們回到父親的公司擔(dān)任副總經(jīng)理、總經(jīng)理或副董事長(zhǎng)職務(wù)。這時(shí)，一方面他們身上不再有“貝勒爺性格”，同時(shí)積累了大量的企業(yè)管理和經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)；另一方面，他們對(duì)企業(yè)的“原始忠誠(chéng)”也會(huì)成為公司的發(fā)展動(dòng)力。只有到這個(gè)時(shí)候，老板才可以放心大膽地把公司交給自己的后輩。 2004年4月18日，浙江民營(yíng)企業(yè)CEO圓桌會(huì)議上，正泰集團(tuán)董事長(zhǎng)南存輝宣布設(shè)立一個(gè)“敗家子基金”。他說(shuō)：“正泰有100多個(gè)股東，其中有9個(gè)高管。我們鼓勵(lì)這些高管的子女念完書(shū)以后不要進(jìn)正泰，要到外面去打拼，并在打拼過(guò)程中對(duì)他們進(jìn)行觀察和考驗(yàn)。若是成器的，可以由董事會(huì)聘請(qǐng)到正泰集團(tuán)工作；若不成器，是敗家子，我們?cè)脊蓶|會(huì)成立一個(gè)基金，請(qǐng)專(zhuān)家管理，由基金來(lái)養(yǎng)那些敗家子?！? 之所以要設(shè)“敗家子基金”，是因?yàn)檎┘瘓F(tuán)高管子女們一個(gè)按照父母在公司股份多少排座位的游戲觸動(dòng)了南存輝：如果這些孩子將來(lái)接替父輩來(lái)掌管正泰集團(tuán)的大權(quán)，會(huì)不會(huì)也按股份多少而不是按能力高低來(lái)排職務(wù)？如果這樣的話，正泰集團(tuán)必然走向倒閉。 清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為,民營(yíng)企業(yè)家的子女大多生長(zhǎng)在1970年代前后或1980年代前后。由于父輩的溺愛(ài)，許多人在校園里一路順利長(zhǎng)大，一出校門(mén)就走上了家族企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)位置，嚴(yán)重的實(shí)踐不足往往使他們很難真正擔(dān)當(dāng)起管理企業(yè)的重任。他們沒(méi)有經(jīng)過(guò)嚴(yán)酷惡劣的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，缺乏正規(guī)企業(yè)長(zhǎng)期的磨練，從小在溫室中長(zhǎng)大，心理和生理都不成熟，不可能擔(dān)當(dāng)重任。只有讓他們走出去，到廣闊天地去經(jīng)風(fēng)雨見(jiàn)世面，接受暴風(fēng)驟雨洗禮，才是對(duì)他們真正負(fù)責(zé)任。 6.杯酒釋兵權(quán)法： 如果上述幾種做法都行不通，則不妨直接采用趙匡胤“杯酒釋兵權(quán)”的辦法，即首先物色好各個(gè)重要崗位的替代人選，把他們安排在這些手握大權(quán)的家族成員身邊當(dāng)副手，待新人對(duì)工作熟悉之后，就可以把這些“老同志們”召集起來(lái)開(kāi)個(gè)會(huì)，以婉轉(zhuǎn)的方式勸他們離開(kāi)公司，并承諾在今后若干年內(nèi)仍按照原標(biāo)準(zhǔn)或原標(biāo)準(zhǔn)的50%發(fā)工資給他們，作為對(duì)他們失去工作職位的一種補(bǔ)償。在老同志們離開(kāi)之前，老板請(qǐng)他們吃餐飯，造成一種良好的氣氛。企業(yè)在初創(chuàng)時(shí)期他們出了不少力量，對(duì)企業(yè)的發(fā)展有很大的貢獻(xiàn)，老板們必須考慮到這一點(diǎn)，也請(qǐng)他們以后經(jīng)?；毓究匆豢矗嗵嵋恍氋F意見(jiàn)。以后凡有逢年過(guò)節(jié)、或是春節(jié)放假前老板請(qǐng)全體員工吃飯，都要把他們叫過(guò)來(lái)一起參加。盡可能減少他們心中的傷痛感。 清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為,“杯酒釋兵權(quán)”必須迅速果斷，從開(kāi)始“杯酒勸退”到老同志們?nèi)侩x開(kāi)，整個(gè)過(guò)程必須在一個(gè)星期或半個(gè)月之內(nèi)完成，決不可無(wú)限期拖延下去。 7.源頭卡住法： 必須掌握一個(gè)比上述所有做法都重要的原則——卡住源頭，杜絕新的家族成員繼續(xù)進(jìn)入公司。千萬(wàn)不要一邊清理現(xiàn)有家族成員，一邊又吸收新的家族成員入職。凡沾親帶故的家族成員，無(wú)論有什么學(xué)歷、資歷和特長(zhǎng)，一律禁止進(jìn)入公司工作，嚴(yán)格阻擋在公司大門(mén)外。只要新家族成員不再進(jìn)入，原有的家族成員隨著時(shí)間的流逝會(huì)越來(lái)越少。 8.邊緣化驅(qū)離法： 如果老板本人實(shí)在不好意思開(kāi)口讓家族成員離開(kāi)，那么，可以采用“邊緣化驅(qū)離法”，具體做法如下：逐漸采用外部招聘、內(nèi)部提拔的辦法物色家族成員們的替代者，讓新人取代家族成員們所占據(jù)的重要崗位，然后，讓家族成員轉(zhuǎn)移到企業(yè)其它的一些非重要崗位上去，比如，可以讓擔(dān)任財(cái)務(wù)部經(jīng)理的老板大舅子去擔(dān)任倉(cāng)庫(kù)主管，讓擔(dān)任生產(chǎn)廠長(zhǎng)的老板堂弟去擔(dān)任車(chē)間副主任。讓他們的新崗位處于一種邊緣化地位。 這時(shí)，家族成員們要么提出辭職，要么忍氣吞聲繼續(xù)工作。如果辭職則馬上批準(zhǔn)，如果繼續(xù)留下來(lái)工作，則讓他們?cè)谛聧徫簧瞎ぷ饕欢螘r(shí)間后，再進(jìn)行第二輪邊緣化處理，讓他們到更低級(jí)別崗位上去，直到他們無(wú)法忍受而離開(kāi)。至于更換家族成員工作崗位的原因，可以找出無(wú)數(shù)種堂而皇之的理由，這里就不用一一敘述了，清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為,各個(gè)老板都會(huì)編出圓滿的理由。 9.“調(diào)虎離山”法： 聯(lián)系一下自己在企業(yè)界的朋友，把一些職務(wù)較低的家族成員安排到他們公司去工作。作為回報(bào)，可以給對(duì)方一些好處。最好是讓對(duì)方主動(dòng)來(lái)公司表示“希望某人到我們公司去工作，因?yàn)樗墓ぷ髂芰?qiáng)、業(yè)務(wù)水平高、有某種專(zhuān)長(zhǎng)，我們需要這樣的人才?！边@樣讓人聽(tīng)起來(lái)就不像是老板要把他們請(qǐng)出去，而是這家公司重視人才，主動(dòng)聘請(qǐng)他們過(guò)去。采用這種調(diào)虎離山的辦法，可以讓家族成員高興地離開(kāi)公司。清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心民企治理專(zhuān)家曾水良認(rèn)為：在“去家族化”運(yùn)動(dòng)中，最大困難就是老板對(duì)家族成員：“講不出再見(jiàn)！”！ 七、建立卓越的家族企業(yè)治理模式 無(wú)論遭受多少挫折、多少失敗、多少倒閉和破產(chǎn)，家族企業(yè)總在頑強(qiáng)地生存著、經(jīng)營(yíng)者、成長(zhǎng)著、發(fā)展著。在家族企業(yè)身上，有著一種頑強(qiáng)、一種執(zhí)著和一種奮發(fā)向上、自強(qiáng)不息的拼命精神。無(wú)論經(jīng)歷多少次的摔倒，它們都會(huì)倔強(qiáng)地爬起來(lái)，拂去塵土后再繼續(xù)前進(jìn)。這是中國(guó)家族企業(yè)的一種精神，更是我們民族的一種精神。 1 、明晰產(chǎn)權(quán)并逐步實(shí)現(xiàn)產(chǎn)權(quán)多元化 2、所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)、管理權(quán)分開(kāi) 3、建立科學(xué)的管理機(jī)制 4、積極推進(jìn)專(zhuān)業(yè)化、制度化管理 5、家業(yè)、企業(yè)傳承 6、品牌國(guó)際化 7 、企業(yè)公眾化、社會(huì)化 8、建設(shè)和諧創(chuàng)新的企業(yè)文化 清華長(zhǎng)三角研究院民企研究中心曾水良于2011年10月10日，辛亥革命百年紀(jì)念日修訂。