中國民營企業(yè)在20世紀80年代才開始出現(xiàn)，從誕生的那一天開始就一直在計劃經(jīng)濟的夾縫中艱難地行進。事實上，中國民營企業(yè)目前經(jīng)歷的過程恰似19世紀歐洲資本主義原始積累的過程，企業(yè)家的幼稚浮躁、勞資糾紛、市場發(fā)育不良、社會保障體系不健全，這些現(xiàn)象都跟19世紀的歐洲十分相似。 與西方國家相比，我們的起步整整落后了200年，與日本相比也落后了100年。民營企業(yè)存在的這些世界各國在工業(yè)化初期都發(fā)生過的狀況實屬正常，沒人能夠跨越歷史。別人走過的道路，我們一定要再走一遍。 清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，在民營企業(yè)賴以生存的這片土壤中，存在著太多的封建余渣，傳統(tǒng)和歷史文化的包袱沉重地壓在民營企業(yè)身上，讓它們不堪重負，于是不斷上演一幕又一幕倒閉悲劇。中國民營企業(yè)家大多來源于這么幾個部分： 第一，過去體制外的邊緣人士； 第二，農(nóng)民； 第三，個體戶； 第四，打工者； 第五，國營企業(yè)下海者。 他們有一個共同的特征：自身素質(zhì)不高，大多未受過高等教育，都是半路出家，經(jīng)營企業(yè)并沒有一套企業(yè)管理經(jīng)驗和成熟的管理思想，身上的草莽氣質(zhì)和農(nóng)民觀念多于企業(yè)家氣質(zhì)。 從某種意義上講，大部分中國企業(yè)主不是真正的企業(yè)家，只是商人、淘金者，心中充滿發(fā)財夢，不遵守商業(yè)規(guī)則，不惜一切達到目的。當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，他們的思維模式和行為方式仍然停留在若干年前剛發(fā)跡時的那種狀態(tài)。在他們的頭腦中，少有諸如企業(yè)文化、科學管理結(jié)構(gòu)、規(guī)范化程序化管理的概念。他們最大的優(yōu)點只是在于善于把握商機，然后大膽切入，淘到第一桶黃金。 然而, 他們有著一種全世界各民族都少有的對財富的攫取精神，有著一種超常的求富動力。正因為如此，在中國改革開放30余年中，以全世界各國從未見過的速度產(chǎn)生了如此多的“公司”和“集團”，比起北歐國家那種悠閑滿足、一心追求享受的社會風氣，中國人的奮斗精神恐怕只有他們工業(yè)革命時期勤奮的祖先才能相比。他們是天生的市場精英，有著超常敏銳的商業(yè)嗅覺和非凡的營銷天才；他們有著一種強烈的財富創(chuàng)造欲望；他們異常敬業(yè)，為了開拓市場、融資、資本運作和營銷策劃而孜孜不倦；他們有著難以想象的韌性，不怕失敗、嘔心瀝血、百折不撓，想盡一切辦法去接近他們心中那個偉大的目標。 從南非開普敦地攤市場上的江蘇小販到西班牙馬德里街邊店鋪里的浙江商販，再到莫斯科中國商城的溫州鞋商，從他們頑強奮斗的艱辛足跡中，從他們那一雙充滿希望的眼眸中，全世界都能感受到一種華人獨有的、頑強的財富追求精神。除了猶太人之外，這種精神在全世界再無其他民族敢比。 大部分中國企業(yè)主同時也存在著以下這些缺陷： 首先，對計劃、組織、運籌有著一種天生的欠缺，不乏動員能力，但卻缺乏組織能力；對現(xiàn)代企業(yè)賴以生存的根本要素（規(guī)則、程序、標準）少有概念，對企業(yè)的體制、機制、體系認識不多；清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，大部分中國企業(yè)主更多的是商人而不是企業(yè)家，是生意人而不是實業(yè)家；他們是天生的孤膽英雄，像佐羅那樣獨自一人拿著利劍去迎戰(zhàn)敵人，但卻不善于利用下屬的智慧和熱情去經(jīng)營企業(yè)；他們有著太強的個人表現(xiàn)欲和自我中心意識。 其次，大部分中國企業(yè)主的文化程度不高。我輔導的其中一家溫州公司，創(chuàng)辦于1993年，有4位老板，經(jīng)過五年的發(fā)展，到1998年時年銷售額從創(chuàng)業(yè)初期的200萬元上升到5000萬元，但是，在接下來的10年中，年銷售額卻一直徘徊在5000萬元左右，2008年銷售額僅為4200萬元。老板們常常問我這樣一個問題，“為什么我們這幾年總是做不大？”我回答：在于4位老板文化底蘊的局限性，文化含量有多大，企業(yè)也就只能夠做到多大，溫州甚或整個中國企業(yè)大都如此！ 清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認為，大部分中國企業(yè)主的思維方式不成熟，不用純企業(yè)家的眼光去看待問題，不用純企業(yè)的辦法去處理問題，總是把自己看成是軍事家，當成是孫武或隆美爾，總是用戰(zhàn)爭手段來解決問題。他們成長在硝煙剛剛散去不久的年代，耳濡目染的大多是戰(zhàn)爭故事片和戰(zhàn)爭小說，很多人都有著像創(chuàng)維公司總裁黃宏生那樣的戰(zhàn)爭情結(jié)，一旦經(jīng)營企業(yè)，就不由自主地把企業(yè)當成自己的坦克集團軍，把競爭者當成納粹軍隊，把市場當成諾曼底和滑鐵盧，把經(jīng)營運作當成淮海戰(zhàn)役和朝鮮戰(zhàn)爭。而戰(zhàn)爭原則強調(diào)的是欺騙敵人、兵不厭詐、是殘酷消滅和無情打擊，而絕非是基督教原則和人文關(guān)懷。他們把戰(zhàn)爭原則用于所有的對象——競爭對手、消費者、供應商、客戶，甚至企業(yè)內(nèi)部的員工。由于對方被當成了敵人，對方也把他們當成敵人。于是，在一場又一場戰(zhàn)爭下來之后，他們被自己和無數(shù)的敵人折騰得精疲力竭，最后陷入倒閉破產(chǎn)。 從20世紀80年代開始，就有一大批 “司令”和“軍長”式的民營企業(yè)家開始了一場又一場激情燃燒的戰(zhàn)爭，中國民營企業(yè)在戰(zhàn)爭中不斷地犧牲流血，被敵人消滅，而不是消滅敵人。在這個激情奔騰的年代，民營企業(yè)家的幼稚沖動、自大狂、戰(zhàn)爭欲在這里盡情發(fā)揮，但卻不斷英勇地倒下。這場戰(zhàn)爭還會持續(xù)很多年，直到有一天當這些“將軍”們打得筋疲力盡、打剩最后一個士兵的時候，才會突然發(fā)現(xiàn)這樣一個道理：這本是一場根本不值得去打的戰(zhàn)爭，當初完全可以通過和平方式來解決，這時才會偃旗息鼓，開始冷靜地思考如何采用和平方式來解決。只有到這個時候，中國民營企業(yè)才會真正走向成熟，然而這個時候恐怕不會那么容易到來，恐怕還需要30年或50年。 中國經(jīng)濟的快速增長與民營企業(yè)財富的快速積累，離不開制度解放帶來的政策空間以及市場開放造就的市場空間，但根本上是靠人的主觀努力才形成今日之格局。中國人的勤奮、吃苦、強烈地追求財富的精神乃是財富增長的本源動力。這種精神使中國企業(yè)，尤其是形成“中國制造”鮮明特色的民營制造企業(yè)，在與全球范圍內(nèi)其它國家企業(yè)的競爭中取得了明顯的成本和速度優(yōu)勢。但是，伴隨一代企業(yè)家的原始資本積累已經(jīng)初步完成，人們對企業(yè)的使命與價值觀問題的思考卻才剛剛開始。辦企業(yè)究竟是為了什么？除了勤奮、努力、節(jié)儉之外，還有哪些精神因素能夠長遠地支撐企業(yè)不斷做大、做強、做久？ <作者-曾水良清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家>