曾水良文選

轉(zhuǎn)

型

升

級

殤

惑

作者簡介

中國著名民企治理及管理整合專家；

清華長三角研究院民企研究中心副主任/首席民企治理專家；

溫州賽格、杭州賽格、瑞安賽格、寧波勝經(jīng)管理咨詢總顧問；

香港北大光華管理學(xué)院特聘講師及清華等國內(nèi)多所高校EMBA課程研修班特邀客座老師；

社會榮譽

首屆全球500強(qiáng)華人講師；

價值中國首屆最具影響力500強(qiáng)專家；

品牌中國產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟專家委員會專家委員；

榮膺首屆全球500強(qiáng)華人講師、咨詢專家老師及管理類10強(qiáng)華人講師；

國內(nèi)多家知名網(wǎng)站專欄專家及國內(nèi)多家知名培訓(xùn)網(wǎng)站及機(jī)構(gòu)特聘講師、培訓(xùn)師。

社會資歷

近三十年大中型外企統(tǒng)籌管理實務(wù)經(jīng)驗及民企職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)驗和資歷；

十余年企業(yè)治理及管理整合咨詢經(jīng)歷；

成功輔導(dǎo)過數(shù)百家民企家族企業(yè)管理轉(zhuǎn)型升級及建立家族企業(yè)治理模式；

堪稱民營家族企業(yè)研究治理導(dǎo)航人。

研究領(lǐng)域及成果

民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級及管理整合；中國家族企業(yè)整合治理模式；

著《中國民營企業(yè)轉(zhuǎn)型之痛》《中國家族企業(yè)治理策略》。

經(jīng)典語錄

國與國、企業(yè)與企業(yè)、人與人之間，之所以有良惡優(yōu)劣之分，其根本原因均在思想或意識。組織之文化和組織個體之人性是企業(yè)治理成功之關(guān)鍵。

目     錄

序 ：         大轉(zhuǎn)型=大變革

前言：      使我痛苦者，使我強(qiáng)大

第一篇：      “封建余渣”的催悲

第二篇：      “二元化”之痛

第三篇：      “九拷問”民營企業(yè)

第四篇：      重振企業(yè)家精神

第五篇：      關(guān)于“變革陣痛”

第六篇：      變革擇人而任勢

第七篇：      “善戰(zhàn)者畏不戰(zhàn)”

第八篇：      經(jīng)營哲學(xué)“無形決定有形”

第九篇：      文化建設(shè)“修道而保法”

第十篇：      重塑“規(guī)則文化”法則意識

第十一篇：    “企業(yè)誠信”萬物之首

第十二篇：    構(gòu)建綜合能力體系

第十三篇：   “人權(quán)”與“生存權(quán)”

第十四篇：    “經(jīng)理人”職業(yè)化的缺憾

第十五篇：   轉(zhuǎn)型升級“七大方略”

第十六篇：   再現(xiàn)中國式“擊鼓傳花”

序：

大轉(zhuǎn)型=大變革

2012第42屆“世界經(jīng)濟(jì)論壇年會”（達(dá)沃斯年會）定格2012“大轉(zhuǎn)型：塑造新模式”； 首先看全球環(huán)境。從20世紀(jì)80年代開始，世界進(jìn)入了一個經(jīng)濟(jì)增長的黃金時代。冷戰(zhàn)結(jié)束，沒有大規(guī)模戰(zhàn)爭;歐美放松管制，出現(xiàn)了全球化;計算機(jī)技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)廣泛應(yīng)用;以及至關(guān)重要的一點，中國加入全球市場體系：所有這些因素推動全球經(jīng)歷了一輪較為強(qiáng)勁的經(jīng)濟(jì)增長。

反過來，中國則是本輪全球化最大的受益者。正是在全球化過程中，中國實現(xiàn)了新一輪工業(yè)化。這個工業(yè)化驅(qū)動了城市化，從而帶動中國經(jīng)濟(jì)高速增長。換言之，新舊交替之際的中國其實也正處在一次大轉(zhuǎn)型之開端。中國已經(jīng)完成了工業(yè)化和初步現(xiàn)代化，經(jīng)濟(jì)無法維持高速增長，原來依托于高增長的體制就不能不進(jìn)行調(diào)整-轉(zhuǎn)型升級。

　　現(xiàn)在的問題是，中國企業(yè)是有序而有力地自主調(diào)整、轉(zhuǎn)型，還是被動調(diào)整、轉(zhuǎn)型?如果是前者，中國企業(yè)可以更上層樓;如果是后者，中國企業(yè)可能陷入所謂中等收入的陷阱。企業(yè)轉(zhuǎn)型就是企業(yè)變革，大轉(zhuǎn)型則是一場中國企業(yè)革命。

  美國著名政治學(xué)教授享延頓博士在《第三波——20世紀(jì)后期民主化浪潮》一書中說：“在政治精英中進(jìn)行談判和妥協(xié)是民主化變革的核心。在社會中關(guān)鍵政治力量和社會團(tuán)體領(lǐng)袖們互相進(jìn)行公開或私下的交涉，而且找出彼此都可以接受的實現(xiàn)向民主轉(zhuǎn)型的妥協(xié)后的協(xié)定，那怕這種協(xié)定尚不盡如人意?！?SPAN lang=EN-US>

清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，對于轉(zhuǎn)型升級的“變革者”來說，他的遠(yuǎn)處是重山峻嶺、險象環(huán)生、黑夜茫茫；近處是荊棘坎坷、茂草迷離、戈壁荒漠。他是一個孤獨者，必須奮力攀登高峰。但是，越是接近頂峰，他就越會遭遇山崩、雪塌和狂風(fēng)暴雨，一切兇險都在等待著他。變革永遠(yuǎn)是人世間最危險的事情，什么情況都可能發(fā)生。

故，轉(zhuǎn)型升級必須具備：

一、       轉(zhuǎn)型升級的信心與信念：

轉(zhuǎn)型升級最需要的不是指明方向和提出方案，而是執(zhí)行時的勇氣、毅力、耐性、決心和超強(qiáng)的忍耐力。因為轉(zhuǎn)型升級方案誰都能提得出來，而頂住巨大的反對力量，把一切轉(zhuǎn)型升級措施執(zhí)行到位，則遠(yuǎn)非常人能做到。

轉(zhuǎn)型升級最怕的就是一種惰性，是一種對已成俗套的既成弊端的長期默認(rèn)，即便明白轉(zhuǎn)型升級道理，也懶得去抬腿動手。

二、       轉(zhuǎn)型升級的激情與沖創(chuàng)精神

轉(zhuǎn)型升級需要的是一種激情、一種沖動，需要一種人類最原始的沖創(chuàng)精神，需要一種尼采所說的“戴歐尼索士”精神，需要尼采筆下的人物“查拉圖斯特拉”的那種積健為雄、奮進(jìn)超越、拓展狂瀾的英雄氣概。

轉(zhuǎn)型升級需要一種生命創(chuàng)造力和戰(zhàn)斗精神，需要振奮之情，需要獅虎式的勇猛霸氣，需要血性男兒的陽剛烈氣，更需要一種永遠(yuǎn)激進(jìn)的生命沖動。轉(zhuǎn)型升級者要有一種“強(qiáng)者意識”，并在戰(zhàn)勝反對勢力的斗爭中上升為強(qiáng)中之強(qiáng)手，形成一種手握百萬胸兵的勢態(tài)。如果文質(zhì)彬彬、溫文爾雅、瞻前顧后，則轉(zhuǎn)型升級永無成功之日。

三、       轉(zhuǎn)型升級的理性與豪情

轉(zhuǎn)型升級需要理性，也需要豪情沖動。兩者之間，更需要的是豪情沖動。

拿破侖說：“一個錯誤的決策也比根本不決策好?！?/SPAN>民企治理專家曾水良認(rèn)為：“一個出現(xiàn)失誤的轉(zhuǎn)型升級也比根本不轉(zhuǎn)型升級強(qiáng)。”

轉(zhuǎn)型升級固然需要理性，但卻害怕過分的理性。如果一個人需要把所有問題百分之百考慮成熟之后再去轉(zhuǎn)型升級，轉(zhuǎn)型升級就永遠(yuǎn)不可能成功。

四、轉(zhuǎn)型升級的發(fā)明與試錯

轉(zhuǎn)型升級天生就和錯誤聯(lián)系在一起。民企治理專家曾水良認(rèn)為，轉(zhuǎn)型升級永遠(yuǎn)在錯誤中前進(jìn)，在錯誤中逐漸矯正。對轉(zhuǎn)型升級的苛求實際上只會危害企業(yè)本身的利益。

轉(zhuǎn)型升級者考慮到50%的問題時就應(yīng)該動手了，其他問題可以在戰(zhàn)斗過程中再去解決。只有這樣，轉(zhuǎn)型升級才可能成功。

民企治理專家曾水良認(rèn)為，民營企業(yè)要想可持續(xù)發(fā)展、做強(qiáng)、做大、做久，就必然面臨企業(yè)轉(zhuǎn)型升級；這是民營企業(yè)發(fā)展的普遍規(guī)律，是所有中國民營企業(yè)都必須經(jīng)歷的道路，無一能夠例外。

清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良2012-5-12修訂

前言：

轉(zhuǎn)型升級：使我痛苦者，使我強(qiáng)大

縱觀歷史，大凡一個政府因為腐敗而面臨危機(jī)時，最高權(quán)力者就會尋找一個變革者來進(jìn)行變革，在變革之初，變革都會得到最高權(quán)力者的支持，而當(dāng)變革取得一定成效、進(jìn)入一定深度的時候，變革必然會觸犯很大一部分既得利益者，并與最高權(quán)力者發(fā)生沖突。最后經(jīng)常出現(xiàn)的情況是，變革者當(dāng)作替罪羊或犧牲品被消除了。這就是歷史上不斷上演的一幕幕真實的劇目。

在任何一個政治風(fēng)云突變的社會轉(zhuǎn)型期，都會有一批政治精英被當(dāng)作犧牲品葬送掉，而正因為有了他們的犧牲，有了他們生命的鋪墊，才有了社會文明進(jìn)步，比如王安石、商鞅、譚嗣同、羅伯斯庇爾。同樣，在民營企業(yè)變革過程中，某一個具有現(xiàn)代管理觀念的人來到一個民營企業(yè)擔(dān)任高職，經(jīng)過努力為企業(yè)輸入新的經(jīng)營管理模式。

在中國大部分企業(yè)中，只要它向現(xiàn)代化國際化方向發(fā)展，就必然會出現(xiàn)無數(shù)的“第一位轉(zhuǎn)型期的企業(yè)與變革者，”從這個意義上講，企業(yè)轉(zhuǎn)型期的犧牲者們是一批偉大的精英，是悲壯的英雄，他們用自己的屈辱、淚水甚或生命之痛之殤換來了企業(yè)的進(jìn)步發(fā)展，使中國企業(yè)逐漸淘汰自己身上的種種陋習(xí)、逐漸變得文明進(jìn)步、強(qiáng)大。

企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的變革中經(jīng)常出現(xiàn)這樣一種情況——所有的變革措施都出臺了，所有的人事變動也實施了，所有的變革步驟也到位了。但是，預(yù)期的產(chǎn)值及利潤大增的狀況并沒有出現(xiàn)。相反，還出現(xiàn)了效益滑坡、利潤銳減、產(chǎn)量及銷售額大幅下降的狀況。于是，變革者遭到保守派的死命攻擊，老板對變革發(fā)生懷疑，變革者信心也受到極大打擊。這時，變革要么后退，要么停頓。這是什么原因呢?是“企業(yè)轉(zhuǎn)型升級陣痛”。

1911年辛亥革命爆發(fā)，滿清政府被推翻，原有的社會秩序被破壞，而新的國家秩序尚未建立起來，舊的價值觀念遭到?jīng)_擊，新的價值觀念既不成熟又相互沖突，各種政治勢力互相較量，國家陷入內(nèi)戰(zhàn)之中。這就是典型的社會變革陣痛。這一陣痛一直持續(xù)了37年，直到1949年才告終止。然而，用37年的陣痛換來五千年黑色專制體制的瓦解，這也是一種必須付出的代價。

在法國大革命期間，無論是法國人的生活水平還是整個法國社會經(jīng)濟(jì)狀況都遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于大革命前波旁王朝統(tǒng)治時期的水平。拿破侖戰(zhàn)爭期間，法國人民的生活水平更降到了歷史最低水平。但是，沒有法國大革命，就不可能有法國兩百多年的光榮歷史、不會有法國今天的繁榮，甚至不會有整個歐州的繁榮。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良為，事實上，一個轉(zhuǎn)型越劇烈的社會，社會經(jīng)濟(jì)及民眾生活在轉(zhuǎn)型期內(nèi)就會越低。同樣，一個變革動作越大、越激烈的企業(yè)，轉(zhuǎn)軌期間的陣痛就會越強(qiáng)烈，所付出的代價就越大。

轉(zhuǎn)型升級期的陣痛大都是變革主體為過去傳統(tǒng)體制付出的代價，傳統(tǒng)模式越落后，這種代價就越大，陣痛也就越強(qiáng)烈。而變革反對派們可不管這些，只要生產(chǎn)和銷售出現(xiàn)滑坡、利潤出現(xiàn)下降，就會把所有責(zé)任全部推到變革者頭上，就仿佛把病人在手術(shù)臺上的痛苦全部歸咎于醫(yī)生一樣。變革的最危險之處恐怕就在于此。幾乎一半以上的變革因陣痛而失敗，變革者因此被罷黜。

推行任何一項工作，必須做好相應(yīng)的各種準(zhǔn)備，“陣痛”往往是在各項條件不成熟時推行變革所產(chǎn)生。但是，如果要等到所有條件全部齊備之后再著手變革，恐怕就永遠(yuǎn)無法推行變革。因為世界上沒有一項變革是在所有條件完全成熟之后再開始推行。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，任何一個企業(yè)，其內(nèi)部的管理體制、人才結(jié)構(gòu)和運作規(guī)則等“硬件”必須與企業(yè)文化這一“軟件”聯(lián)系在一起，如果沒有“軟件”的支持配合，“硬件”的改變會十分困難。而變革恰好是在“軟件”未變的前提下就強(qiáng)行改變“硬件”，造成人們在思想方式、價值觀念等方面的不認(rèn)同，而在人們不認(rèn)同、不習(xí)慣的前提下進(jìn)入一種新模式，陣痛必然出現(xiàn)。而事實上，變革又完全不可能在所有“軟件”改變之后再去推進(jìn)。

世界上所有變革都是在客觀條件不成熟和文化“軟件”尚未改變的情況下開始推進(jìn)，這就注定了轉(zhuǎn)型升級的變革陣痛必然出現(xiàn)。而條件越不成熟，文化差距越大，轉(zhuǎn)型升級陣痛就越強(qiáng)烈。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，中國五千年歷史中的大規(guī)模社會變革并不多，因此中國社會普遍缺乏一種承受變革陣痛的社會心理。人們并不接受“變革陣痛”這一概念，并普遍把“變革陣痛”全部歸咎于變革者一人，故在中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級陣痛變革的困難之處正在于此。

然，轉(zhuǎn)不轉(zhuǎn)型，社會必然向前，刻不容緩。在歷史滾滾前行的車輪下，無路可退、別無選擇，轉(zhuǎn)型升級雖痛不欲生，但九死方有一生！鳳凰涅槃、浴火重生，誰使我痛苦者，使我強(qiáng)大、使我永生！

第一篇、“封建余渣”的催悲

中國民營企業(yè)在20世紀(jì)80年代才開始出現(xiàn)，從誕生的那一天開始就一直在計劃經(jīng)濟(jì)的夾縫中艱難地行進(jìn)。事實上，中國民營企業(yè)目前經(jīng)歷的過程恰似19世紀(jì)歐洲資本主義原始積累的過程，企業(yè)家的幼稚浮躁、勞資糾紛、市場發(fā)育不良、社會保障體系不健全，這些現(xiàn)象都跟19世紀(jì)的歐洲十分相似。

與西方國家相比，我們的起步整整落后了200年，與日本相比也落后了100年。民營企業(yè)存在的這些世界各國在工業(yè)化初期都發(fā)生過的狀況實屬正常，沒人能夠跨越歷史。別人走過的道路，我們一定要再走一遍。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，在民營企業(yè)賴以生存的這片土壤中，存在著太多的封建余渣，傳統(tǒng)和歷史文化的包袱沉重地壓在民營企業(yè)身上，讓它們不堪重負(fù)，于是不斷上演一幕又一幕倒閉悲劇。中國民營企業(yè)家大多來源于這么幾個部分：

第一，過去體制外的邊緣人士；

第二，農(nóng)民；

第三，個體戶；

第四，打工者；

第五，國營企業(yè)下海者。

    他們有一個共同的特征：自身素質(zhì)不高，大多未受過高等教育，都是半路出家，經(jīng)營企業(yè)并沒有一套企業(yè)管理經(jīng)驗和成熟的管理思想，身上的草莽氣質(zhì)和農(nóng)民觀念多于企業(yè)家氣質(zhì)。

從某種意義上講，大部分中國企業(yè)主不是真正的企業(yè)家，只是商人、淘金者，心中充滿發(fā)財夢，不遵守商業(yè)規(guī)則，不惜一切達(dá)到目的。當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，他們的思維模式和行為方式仍然停留在若干年前剛發(fā)跡時的那種狀態(tài)。在他們的頭腦中，少有諸如企業(yè)文化、科學(xué)管理結(jié)構(gòu)、規(guī)范化程序化管理的概念。他們最大的優(yōu)點只是在于善于把握商機(jī)，然后大膽切入，淘到第一桶黃金。

然而, 他們有著一種全世界各民族都少有的對財富的攫取精神，有著一種超常的求富動力。正因為如此，在中國改革開放30余年中，以全世界各國從未見過的速度產(chǎn)生了如此多的“公司”和“集團(tuán)”，比起北歐國家那種悠閑滿足、一心追求享受的社會風(fēng)氣，中國人的奮斗精神恐怕只有他們工業(yè)革命時期勤奮的祖先才能相比。他們是天生的市場精英，有著超常敏銳的商業(yè)嗅覺和非凡的營銷天才；他們有著一種強(qiáng)烈的財富創(chuàng)造欲望；他們異常敬業(yè)，為了開拓市場、融資、資本運作和營銷策劃而孜孜不倦；他們有著難以想象的韌性，不怕失敗、嘔心瀝血、百折不撓，想盡一切辦法去接近他們心中那個偉大的目標(biāo)。

從南非開普敦地攤市場上的江蘇小販到西班牙馬德里街邊店鋪里的浙江商販，再到莫斯科中國商城的溫州鞋商，從他們頑強(qiáng)奮斗的艱辛足跡中，從他們那一雙充滿希望的眼眸中，全世界都能感受到一種華人獨有的、頑強(qiáng)的財富追求精神。除了猶太人之外，這種精神在全世界再無其他民族敢比。

大部分中國企業(yè)主同時也存在著以下這些缺陷：

首先，對計劃、組織、運籌有著一種天生的欠缺，不乏動員能力，但卻缺乏組織能力；對現(xiàn)代企業(yè)賴以生存的根本要素（規(guī)則、程序、標(biāo)準(zhǔn)）少有概念，對企業(yè)的體制、機(jī)制、體系認(rèn)識不多；清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，大部分中國企業(yè)主更多的是商人而不是企業(yè)家，是生意人而不是實業(yè)家；他們是天生的孤膽英雄，像佐羅那樣獨自一人拿著利劍去迎戰(zhàn)敵人，但卻不善于利用下屬的智慧和熱情去經(jīng)營企業(yè)；他們有著太強(qiáng)的個人表現(xiàn)欲和自我中心意識。

其次，大部分中國企業(yè)主的文化程度不高。我輔導(dǎo)的其中一家溫州公司，創(chuàng)辦于1993年，有4位老板，經(jīng)過五年的發(fā)展，到1998年時年銷售額從創(chuàng)業(yè)初期的200萬元上升到5000萬元，但是，在接下來的10年中，年銷售額卻一直徘徊在5000萬元左右，2008年銷售額僅為4200萬元。老板們常常問我這樣一個問題，“為什么我們這幾年總是做不大？”我回答：在于4位老板文化底蘊的局限性，文化含量有多大，企業(yè)也就只能夠做到多大，溫州甚或整個中國企業(yè)大都如此！

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，大部分中國企業(yè)主的思維方式不成熟，不用純企業(yè)家的眼光去看待問題，不用純企業(yè)的辦法去處理問題，總是把自己看成是軍事家，當(dāng)成是孫武或隆美爾，總是用戰(zhàn)爭手段來解決問題。他們成長在硝煙剛剛散去不久的年代，耳濡目染的大多是戰(zhàn)爭故事片和戰(zhàn)爭小說，很多人都有著像創(chuàng)維公司總裁黃宏生那樣的戰(zhàn)爭情結(jié)，一旦經(jīng)營企業(yè)，就不由自主地把企業(yè)當(dāng)成自己的坦克集團(tuán)軍，把競爭者當(dāng)成納粹軍隊，把市場當(dāng)成諾曼底和滑鐵盧，把經(jīng)營運作當(dāng)成淮海戰(zhàn)役和朝鮮戰(zhàn)爭。而戰(zhàn)爭原則強(qiáng)調(diào)的是欺騙敵人、兵不厭詐、是殘酷消滅和無情打擊，而絕非是基督教原則和人文關(guān)懷。他們把戰(zhàn)爭原則用于所有的對象——競爭對手、消費者、供應(yīng)商、客戶，甚至企業(yè)內(nèi)部的員工。由于對方被當(dāng)成了敵人，對方也把他們當(dāng)成敵人。于是，在一場又一場戰(zhàn)爭下來之后，他們被自己和無數(shù)的敵人折騰得精疲力竭，最后陷入倒閉破產(chǎn)。

從20世紀(jì)80年代開始，就有一大批 “司令”和“軍長”式的民營企業(yè)家開始了一場又一場激情燃燒的戰(zhàn)爭，中國民營企業(yè)在戰(zhàn)爭中不斷地犧牲流血，被敵人消滅，而不是消滅敵人。在這個激情奔騰的年代，民營企業(yè)家的幼稚沖動、自大狂、戰(zhàn)爭欲在這里盡情發(fā)揮，但卻不斷英勇地倒下。這場戰(zhàn)爭還會持續(xù)很多年，直到有一天當(dāng)這些“將軍”們打得筋疲力盡、打剩最后一個士兵的時候，才會突然發(fā)現(xiàn)這樣一個道理：這本是一場根本不值得去打的戰(zhàn)爭，當(dāng)初完全可以通過和平方式來解決，這時才會偃旗息鼓，開始冷靜地思考如何采用和平方式來解決。只有到這個時候，中國民營企業(yè)才會真正走向成熟，然而這個時候恐怕不會那么容易到來，恐怕還需要30年或50年。

  中國經(jīng)濟(jì)的快速增長與民營企業(yè)財富的快速積累，離不開制度解放帶來的政策空間以及市場開放造就的市場空間，但根本上是靠人的主觀努力才形成今日之格局。中國人的勤奮、吃苦、強(qiáng)烈地追求財富的精神乃是財富增長的本源動力。這種精神使中國企業(yè)，尤其是形成“中國制造”鮮明特色的民營制造企業(yè)，在與全球范圍內(nèi)其它國家企業(yè)的競爭中取得了明顯的成本和速度優(yōu)勢。但是，伴隨一代企業(yè)家的原始資本積累已經(jīng)初步完成，人們對企業(yè)的使命與價值觀問題的思考卻才剛剛開始。辦企業(yè)究竟是為了什么？除了勤奮、努力、節(jié)儉之外，還有哪些精神因素能夠長遠(yuǎn)地支撐企業(yè)不斷做大、做強(qiáng)、做久？民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級究竟轉(zhuǎn)什么、升什么？民企治理專家曾水良認(rèn)為，上述這十項轉(zhuǎn)型升級內(nèi)容只不過是事物的表象，表象背后是本質(zhì)（參見《曾水良：中國民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級之痛》）。事實上，民企轉(zhuǎn)型升級本質(zhì)上改的是一種文化，是革除掉過去那種以傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)社會文化、市儈意識為取向的模式，代之以現(xiàn)代工業(yè)社會和信息社會的先進(jìn)文化模式。

民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的實質(zhì)是在企業(yè)中注入一種現(xiàn)代理性精神，是以程序化、規(guī)則化、社會化和現(xiàn)代化去取代民企與生俱來的家族化、個人化、神秘莫測化、感性化和原始化。轉(zhuǎn)型升級后的企業(yè)中, 個人背景和出身不再是具有影響力的因素，唯一起決定作用的是正式的職務(wù)和標(biāo)準(zhǔn)的工作程序，“人”和“老板”的作用已經(jīng)退居其次，在企業(yè)中真正發(fā)揮作用的是科學(xué)的組織架構(gòu)、被嚴(yán)格執(zhí)行的工作職責(zé)和正常的現(xiàn)代化組織管理運籌。

要掌握這些辦法并不困難，企業(yè)界人士對改造民營企業(yè)的這些辦法心知肚明，可以說再無需向任何人討教。但是，當(dāng)今民營企業(yè)真正困難的是把這些具體措施全部落實到位，頂著巨大的壓力、阻力和浴火重生、鳳凰涅槃之痛苦，堅持、堅定的把這些舉措持之以恒下去！

第二篇、“二元化”之痛

中國是一個以農(nóng)民為主體的國家，市場經(jīng)濟(jì)和工業(yè)化的確立只是30余年的事情，在幾百萬家中國本土企業(yè)中，雖然也有海爾和聯(lián)想這樣的國際化企業(yè)，但是，更多的本土企業(yè)仍然是一種草根和草莽式管理模式，帶著濃厚的農(nóng)耕文化氣味。家族化、個人經(jīng)驗化、個人直覺化、粗放化、簡陋化、主觀化仍然是絕大部分中國本土企業(yè)的主旋律。95%以上的中國本土企業(yè)仍處在歐洲工業(yè)革命之后到泰勒革命之前的資本原始積累時期的管理狀況，這是中國本土企業(yè)的實際情況，短時間內(nèi)誰也改變不了。

中國本土企業(yè)發(fā)展起步僅30余年時間，而西方企業(yè)在工業(yè)革命后發(fā)展經(jīng)過了整200年時間，30年與200年，兩個數(shù)字完全不成比例。在漫長的200年歲月里，西方企業(yè)有充分時間解決企業(yè)內(nèi)部的各種基礎(chǔ)管理問題，其內(nèi)功已經(jīng)達(dá)到十分強(qiáng)悍的程度。而中國本土企業(yè)從1977面才開始真正起步，帶著沉重的歷史包袱、帶著濃厚的計劃經(jīng)濟(jì)色彩、帶著濃濃的農(nóng)業(yè)文化痕跡：我們踉踉蹌蹌、步履蹣跚地走向國際經(jīng)濟(jì)大潮。

進(jìn)入21世紀(jì)，越來越多的中國企業(yè)進(jìn)入“轉(zhuǎn)型升級期”。在轉(zhuǎn)型升級過程中，企業(yè)經(jīng)受陣痛，逐漸向規(guī)范化、國際化模式靠近。西方企業(yè)所走過的200年工業(yè)化之路，我們從1977年開始，僅僅只走了30余年。

轉(zhuǎn)型升級動力來自于外界壓力，也來自于自身的先天不足?！爸袊髽I(yè)轉(zhuǎn)型升級陣痛現(xiàn)象”-中西企業(yè)“二元化”格局已成為中國市場經(jīng)濟(jì)進(jìn)程中一個普遍的規(guī)律。

中西企業(yè)的速度相差200年時間，兩者完全不在一個量級上。從一開始，中國本土企業(yè)就處在一種巨大的劣勢中“二元化”格局；那就是——中國企業(yè)與西方企業(yè)及國際經(jīng)濟(jì)現(xiàn)階段發(fā)展是同步的，但是，中國企業(yè)歷史與西方企業(yè)及國際經(jīng)濟(jì)歷史的發(fā)展是不同步的。中國企業(yè)與西方企業(yè)及國際經(jīng)濟(jì)存在著一種天然的不協(xié)調(diào)。

于是，大轉(zhuǎn)型期中企轉(zhuǎn)型升級中國本土企業(yè)便立即陷入了這樣一種險境：

一方面，西方企業(yè)和國際社會不會因為與我們的“歷史不平衡關(guān)系”而采取一種寬厚的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則來對待我們，不會因為我們的發(fā)展晚了200年而格外體恤我們。我們必須適應(yīng)和達(dá)成西方社會經(jīng)過200歷練之后形成的各種標(biāo)準(zhǔn)和要求。我們必須迅速融入國際經(jīng)濟(jì)的大潮中，學(xué)會掌握一整套對我們高不可攀的規(guī)則和范式；

另一方面，由于存在著200年理論差距，我們的基礎(chǔ)十分薄弱，由于國際化融合作用，這200年的理論差距到今天只有100年的實際差距。今天中國大部分本土企業(yè)相當(dāng)于美國企業(yè)1905年的管理水平，也就是說，中華土地上幾百萬家處在1905年美國企業(yè)管理水平上的本土企業(yè)必須與2007年的西方企業(yè)展開全面競爭，且所有競爭規(guī)則和手段都是后者制定的。在競爭展開之前，我們就已經(jīng)處于一種敗勢和險境之中。這就是中國本土企業(yè)頻頻破產(chǎn)倒閉的主要原因。

對于這種敗勢和險境，只有極小一部分中國企業(yè)家意識到了，如張瑞敏、柳傳志、任正非、李東生。意識到這種敗勢和險境的中國企業(yè)一方面積極參與國際大潮的競爭，一方面奮力追趕100年的歷史時空差距，力爭在盡可能短的時間內(nèi)盡快縮短100年的時空差距，但是，這種由先知先覺者領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)在中國本土企業(yè)中的數(shù)量極少,大約只占5-10%，而90-95%的本土企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人仍未充分認(rèn)識到“二元化”的險境，仍處在一種觀念“草根與草莽式”混沌的狀態(tài)之中。

大轉(zhuǎn)型期中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級面臨最大的險境就是這種“二元化”格局，國際社會和西方企業(yè)不會給充足的時間讓我們夯實基礎(chǔ)管理提升，西方企業(yè)沒有這個騎士風(fēng)度。我們現(xiàn)在就面臨著高標(biāo)準(zhǔn)、高難度的國際市場統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)則。無論我們的內(nèi)功和基礎(chǔ)是否跟得上，這種規(guī)則都不會改變。

大轉(zhuǎn)型期中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的當(dāng)務(wù)之急就是迅速破解我們與西方企業(yè)和國際經(jīng)濟(jì)存在的“二元化”關(guān)系，在20一30年時間內(nèi)夯實西方企業(yè)用了200年時間才夯實的管理基礎(chǔ)，然后迅速跟上國際化經(jīng)濟(jì)大潮。這一點并非遙不可及，韓國企業(yè)的起步與我們幾乎一樣，甚至于比我們更差，在50年前，韓國與西方社會也存在著同樣的“二元化”關(guān)系，但是，如今韓國已步入現(xiàn)代化發(fā)達(dá)國家行列。中國臺灣省的情況與韓國幾乎一樣，且臺灣的經(jīng)濟(jì)發(fā)展比韓國更好。

事實上，清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，當(dāng)前中國企業(yè)實行科學(xué)管理面臨更多的是一種文化斗爭。人類歷史的發(fā)展經(jīng)過了這樣幾次文化斗爭——游牧文化與農(nóng)耕文化的斗爭，農(nóng)耕文化與工業(yè)文化的斗爭，工業(yè)文化與現(xiàn)代人文文化的斗爭。每一次斗爭都是一種更高層次的轉(zhuǎn)型，都是人類自身的一種進(jìn)步。當(dāng)今中國本土企業(yè)所面臨的并不是西方企業(yè)面臨的那種工業(yè)文化與現(xiàn)代人文文化的斗爭，而是農(nóng)耕文化與工業(yè)文化的斗爭，中國本土企業(yè)現(xiàn)階段所要克服的主要對象并不是大工業(yè)機(jī)械化生產(chǎn)方式所帶來的人性的喪失，而是農(nóng)耕文化的那種散漫、落后、愚味、混沌的原始狀態(tài)。原因很簡單，我們剛剛從“遠(yuǎn)古”走來，渾身上下還帶著濃濃的刀耕火種所留下的腥酸氣味。大轉(zhuǎn)型期中企轉(zhuǎn)型升級的當(dāng)務(wù)之急是消除這種腥酸氣味。  

大轉(zhuǎn)型期中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級必須突圍“二元化”，關(guān)鍵在于三個問題：

第一，    我們的企業(yè)家是否真正意識到了“二元化”問題的嚴(yán)重性；

第二，     是否真正著手去消滅“二元化”狀況；

第三，    在消滅“二元化”的過程中是否有足夠的恒心和毅力能夠堅持到底。

第四，    中國本土企業(yè)只有科學(xué)管理才能有效消除“二元化”，去浮躁理性回規(guī)夯實企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)，在20一30年里從目前的“二元化”狀態(tài)步入現(xiàn)代化企業(yè)行列。

因此，清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，大轉(zhuǎn)型期擺在我們面前的道路只有一條：一邊參與國際市場競爭，迅速融入全球一體化浪潮，一邊用“超常規(guī)速度”在短時間內(nèi)迅速夯實企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)，然后迅速跟上去。這種基礎(chǔ)夯實工作的正常速度也許需要100年，但是，中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級“超常規(guī)速度”必須只用也只能用20-30年。

第三篇、“九拷問”民營企業(yè)

當(dāng)今中國民營企業(yè)發(fā)展速度在全世界最高，而倒閉破產(chǎn)比例在全世界各國也屬最高?？梢灶A(yù)計，這種情況還會持續(xù)幾十年。目前，全世界最不穩(wěn)定、可變系數(shù)最大的企業(yè)就是中國民營企業(yè)。由于歷史原因，中國民營企業(yè)主素質(zhì)普遍不高、缺乏理性思維的戰(zhàn)略頭腦，經(jīng)營決策只看到三步之遙，中國民營企業(yè)最滯后和落伍的不是廠房、設(shè)備、技術(shù)和營銷模式，而是企業(yè)家的精神世界；在民營企業(yè)現(xiàn)代化辦公大樓和進(jìn)口先進(jìn)設(shè)備的背后隱藏著的往往是傳統(tǒng)的、家族式的、帶著濃厚的農(nóng)業(yè)社會和計劃經(jīng)濟(jì)色彩的價值觀念；有形的東西最容易形成和改變，最難改變和形成的是無形的東西。而對事物發(fā)展起著根本作用的永遠(yuǎn)都是無形的東西--------價值觀(意識形態(tài))。

 拿破侖說：“世界上有兩種最有力量的東西，一種是刀劍，一種是思想。從長遠(yuǎn)來看，思想的力量會勝于刀劍?！痹谀闷苼鐾L(fēng)凜凜的軍服背后，隱藏著的是一種深深的文化底蘊——那是對文化價值的崇尚、對思想力的敬重、對科學(xué)理性的篤信。而這一點，恰恰是當(dāng)代中國企業(yè)家們身上最缺少的東西。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為：國與國、人與人、企業(yè)與企業(yè)之間，之所以有良惡優(yōu)劣之分，其根本原因均在思想或意識。對于企業(yè)家來講，我們今天在這里呼吁的是企業(yè)家的精神。這個世界缺失的不是錢，商業(yè)社會缺失的是企業(yè)家的精神、企業(yè)家的夢想、企業(yè)家的價值觀。

當(dāng)前，中國民營經(jīng)濟(jì)體遭遇形勢的急速變化，步入前所未有的瓶頸期，但是，一個全面反思產(chǎn)業(yè)模式的氣氛正在生死一線之間掙扎的民營企業(yè)中形成，壓力下追求產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型成為眾多民營企業(yè)家們殊途同歸的選擇。同時在危機(jī)中暴露的問題和失敗的“切膚之痛”，使越來越多的企業(yè)和企業(yè)家深刻認(rèn)識到強(qiáng)化企業(yè)管理的緊迫性和重要性。生存和發(fā)展問題懸在了每個企業(yè)的頭頂。中國民營企業(yè)要想從根本上解決生存和發(fā)展問題，必須解決目前制約企業(yè)生存和發(fā)展的三大基本瓶頸問題，即企業(yè)家素質(zhì)、專業(yè)化管理和產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略。轉(zhuǎn)型是民企持續(xù)發(fā)展的瓶頸，是必須要邁的一道坎兒；是在未來的發(fā)展中，必經(jīng)的痛苦歷程。“改變民營企業(yè)是找死，不改變民營企業(yè)是等死”。而企業(yè)主的素養(yǎng)是民企轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵。

1. 思想意識 先天不足: 改革開放以來，我國民營企業(yè)得到了長足的發(fā)展，為我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展、人民生活水平的提高做出了極大的貢獻(xiàn)，但隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快和我國加入世界貿(mào)易組織，在新形勢下民營企業(yè)在其發(fā)展中遇到了一些問題，如融資困難、信用不足、人才匱乏民企基礎(chǔ)薄，包括、硬件基礎(chǔ)、管理基礎(chǔ)，單從產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)入方面觀察，民企占據(jù)了國民經(jīng)濟(jì)最微利的行業(yè)，從整體規(guī)模上看，民企仍然表現(xiàn)為“弱、小、散。”等。因為它只有短短的二十來年的歷史，所以基礎(chǔ)相對較弱。

    中國企業(yè)數(shù)量以千萬計，絕大多數(shù)都是民企，民企整體人力資源薄弱、員工文化程度、水平參差不齊。民企在社會資源分配中處于劣勢，在人力資源、銀行貸款、政策扶持、產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)入等方面長期受到歧視。從民營企業(yè)的角度來說,其經(jīng)歷的歷史背景,使得他們有明顯強(qiáng)于其他所有制形式企業(yè)的直接掌控企業(yè)資源的沖動，民企老板以社會邊緣人士居多，先天性素質(zhì)不高，很多民企業(yè)主是靠中國社會轉(zhuǎn)型中的一些機(jī)會而發(fā)跡起來，素質(zhì)并未同時提高；但是，隨著公司的業(yè)務(wù)量擴(kuò)大、組織機(jī)構(gòu)擴(kuò)充、公司人員增加、資金流量增大，中國民企思想或意識先天不足各種問題也隨之出現(xiàn)。

2. 自我崇拜、妄自尊大：民企老總們大都有一種自我崇拜心理，特別是對第一代企業(yè)家來說，總想超世脫俗，總想開創(chuàng)一番偉業(yè)，但是，其內(nèi)心深處仍然是計劃經(jīng)濟(jì)和小農(nóng)經(jīng)濟(jì)那一套，一旦企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，其所有行為和觀念仍然是傳統(tǒng)老套，沒有什么根本變化。真正起自草莽的企業(yè)家，其早期生涯都充滿苦難?；蛘呤浅錾聿缓茫蛘呤歉F困潦倒，最后，由于自身天分和膽識，并且有好的機(jī)遇，他們創(chuàng)業(yè)成功了。但是，底層經(jīng)歷中的種種困難，曾經(jīng)受到的白眼和傷害，使他們內(nèi)心深處多少有些報復(fù)心理，或者是補(bǔ)償心理，一旦自己掌握了一定的社會資源，自己做了老板，這種妄自尊大領(lǐng)主意識就出來了。

       但在實際管理過程中，往往無法充分發(fā)揮團(tuán)隊精神。他們往往事必躬親，依然依靠個人打天下,一些企業(yè)的老板甚至妄自尊大，目中無人，難與他人合作共事。對于有些企業(yè)老板來說，可能保持對企業(yè)的控制，比企業(yè)的發(fā)展更重要。做老板不光是財富的增長，更是個人英雄主義的無限擴(kuò)張。實踐證明，“老子天下第一”的個人英雄主義行為在公司進(jìn)入規(guī)模后會帶來巨大的弊病。如果說強(qiáng)人統(tǒng)治能夠在初創(chuàng)企業(yè)奏效的話，將這種管理風(fēng)格套用在已進(jìn)入產(chǎn)業(yè)成熟期的民營公司的高層管理者身上就不一定行得通。武斷專行的管理風(fēng)格曾導(dǎo)致國內(nèi)一些民營企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層出現(xiàn)缺位，造成企業(yè)在第一把手離任后經(jīng)營狀況全面下滑。

3. 人文思想、人格障礙：民企老總大都精明，但民營企業(yè)最缺乏的是一種人文思想、文化素養(yǎng)和理性思維和健全的人格。企業(yè)運作中最缺乏的就是契約和信譽精神，人格大小決定公司發(fā)展大小。很大一部分民營企業(yè)老總都存在著人格障礙。在一部分中國民營企業(yè)的骨髓里，有著一種根深蒂固的“劣根性”，它是：一種狹隘的視野、一種對人的冷漠、一種對人文精神的輕蔑、一種對通用規(guī)則的忽略、一種缺乏自己的固有原則、一種盲目追風(fēng)而又不知其所以然的淺簿。故而大多的民營企業(yè)家的性格：心胸狹窄不能容忍一切人，同時又看不起一切人。

       中國民企老板，有一部分人視“面子”如金。他們不愿意讓你知道他們企業(yè)存在的問題，不愿意讓你指出他們的不對，不愿意讓你指手畫腳。你沒有給他“面子”，是在揭短，他寧愿去死，也不會聽你金玉良言。還有一些民營企業(yè)家的人格特征是：遠(yuǎn)賢人、近小人、喜歡奉承、討厭批評、出爾反爾、言行不一。綜觀二十多年來我國民營企業(yè)的發(fā)展過程，可謂風(fēng)起云涌，變化無窮。成功者大有人在，但顯赫一時、曇花一現(xiàn)者也比比皆是。他們失敗的原因是多方面的，有客觀方面的，也有主觀方面的。但在他們失敗的背后都有一個共性的東西，即創(chuàng)業(yè)者都未能克服其人格障礙，未能超越自我。

4.小農(nóng)意識、市儈心態(tài)：民營企業(yè)老板以社會邊緣人士居多，先天性素質(zhì)不高，很多民營企業(yè)業(yè)主是靠中國社會轉(zhuǎn)型中的一些機(jī)會而發(fā)跡起來，素質(zhì)并未同時提高；在一部分中國民營企業(yè)的骨髓里，有著一種對自由民主原則的排斥、一種與國際化潮流極不合拍的小農(nóng)意識和市儈心態(tài)。其實從某種角度上講，中小企業(yè)主發(fā)跡大多是抓住兩個好產(chǎn)品，瞄準(zhǔn)一個市場空檔，然后押寶市場促銷一舉成功。這種偶然性的成功漸漸成為一種思維定式，在決策時帶有極強(qiáng)的賭博性。一個產(chǎn)品賭贏了，其他所有產(chǎn)品都如法炮制。它們并沒有意識到，企業(yè)的發(fā)展首先要有一個扎實穩(wěn)定的基礎(chǔ)，然后創(chuàng)造一個逐漸發(fā)展的趨勢，并保持這種可持續(xù)發(fā)展的能力。由于缺乏遠(yuǎn)見的理性思維，一夜暴富的投機(jī)心態(tài)在民營企業(yè)主經(jīng)營中最容易滋生，想把自己的企業(yè)做成一個百年老店的企業(yè)家還太少，能把自己產(chǎn)品做成世界名牌的更少，更多的則是曇花一現(xiàn)。優(yōu)秀的現(xiàn)代民企都十分注重企業(yè)文化建設(shè)、企業(yè)道德建設(shè)、企業(yè)形象建設(shè)淺顯而言就是企業(yè)的價值觀取向?；谵r(nóng)耕文化的土壤中成長起來的中國民營企業(yè)家盡管有著吃苦耐勞、敢打敢拼等一系列優(yōu)點，但其身上的小農(nóng)意識和市儈心態(tài)缺點也是不容忽視的。我們只有搞清楚現(xiàn)階段民營企業(yè)家戰(zhàn)略決策與日常經(jīng)營管理中存在的問題，才能對癥下藥。

5.創(chuàng)新思維、首創(chuàng)精神：初創(chuàng)中國民營企業(yè)初創(chuàng)期始終不渝的就是產(chǎn)品取向，相當(dāng)一部分中國民營企業(yè)家都是以追求個人利益為第一要旨，思想行為大都違反科學(xué)理性原則及人文精神，信譽不高，缺少個人首創(chuàng)精神，熱衷于追風(fēng)趕潮，經(jīng)營管理活動中帶有過多的政治目的，根本違反制度和規(guī)則原則。

        隨著市場經(jīng)濟(jì)體制的逐步完善和知識經(jīng)濟(jì)漸漸成為促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主流，民營企業(yè)在適應(yīng)高度市場化和網(wǎng)絡(luò)、信息為代表的知識經(jīng)濟(jì)催化的產(chǎn)業(yè)革命方面，顯得無能為力或手足無措，從適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新潮流這個層面上考慮，民營企業(yè)在新一輪的市場競爭格局中保持可持續(xù)發(fā)展，在多元化的市場主體中占有重要的地位，其面臨的挑戰(zhàn)將是十分嚴(yán)峻的。民企治理專家曾水良認(rèn)為,其實民營企業(yè)創(chuàng)新的行動都局限于尋找創(chuàng)新的方法或點子上了，而沒有意識到創(chuàng)新思維的重要性！中國的民營企業(yè)，缺的是創(chuàng)新思維，并不缺創(chuàng)新方法。于是便導(dǎo)致了我們中國只是出了個中國式的仿造制造，而不是創(chuàng)新制造；甚者為中國粗制濫造！

6.社會責(zé)任、社會價值：社會是民營企業(yè)的生存環(huán)境，沒有一個好的環(huán)境，民營企業(yè)也難以生存。事實上可以說幾乎所有的民企老板于創(chuàng)業(yè)初都是抱著名利為企業(yè)第一目標(biāo)的。但當(dāng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，企業(yè)就需要整合很多內(nèi)外部資源，企業(yè)主的價值觀取向就直接影響到企業(yè)的發(fā)展方向。企業(yè)主如果沒有以社會為責(zé)任的目標(biāo)，就不會整合到豐富的社會資源；如果沒有以客戶為責(zé)任的目標(biāo)，就不會與客戶持續(xù)共贏發(fā)展；如果沒有以員工為責(zé)任目標(biāo)，就不會帶來人力資源乃至企業(yè)整體的提升。民營企業(yè)作為一個經(jīng)濟(jì)組織，它要追求利潤的最大化，但企業(yè)也是社會這個有機(jī)體的一部分，企業(yè)在完成其經(jīng)營目標(biāo)之后，也要完成其它的目標(biāo)，即社會責(zé)任。

       企業(yè)是賺錢的工具，但絕不是無血無肉無情無義的工具，更不是可以對社會不負(fù)責(zé)任的、不對人類回饋的麻木不仁的機(jī)器。一個企業(yè)成功與否，不能把利潤作為惟一的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)還必須承擔(dān)起社會和環(huán)境所賦予的責(zé)任。構(gòu)建社會主義和諧社會的發(fā)展觀，對民營企業(yè)的發(fā)展提出新的要求,企業(yè)發(fā)展從“以利潤為中心”到“追求價值最大化”，是一個質(zhì)的飛躍，它標(biāo)志著企業(yè)在更高層次上的一種新的價值取向。“追求價值最大化”，看重的不僅是實現(xiàn)利潤，更看重的是實現(xiàn)利潤的能力；看重的不僅是有形資產(chǎn)，更看重的企業(yè)品牌效應(yīng)；看重的不僅是經(jīng)濟(jì)價值，更重要的是它的社會價值；看重的不僅是企業(yè)自身價值。做到保護(hù)環(huán)境，堅持可持續(xù)發(fā)展；文明經(jīng)商，以誠信立足社會；以人為本，勞動關(guān)系協(xié)調(diào)和諧；回報社會，增強(qiáng)社會責(zé)任感。只有這樣，民營企業(yè)才能真正壯大、變強(qiáng)，才能在未來的國際競爭中立于不敗之地。

7. 企業(yè)逐利、使命目標(biāo)：自1980年陷入困境的部分民營企業(yè)，從企業(yè)管理的角度分析出了一些共性問題：戰(zhàn)略決策失誤、對行業(yè)發(fā)展方向判斷失誤、個人經(jīng)驗的局限性導(dǎo)致決策失誤、過度擴(kuò)張和盲目多元化、過于依賴OEM模式、金融衍生品等虛擬經(jīng)濟(jì)盲目發(fā)展、道德、社會責(zé)任的缺乏和監(jiān)管缺失、基礎(chǔ)管理薄弱等等。中國經(jīng)濟(jì)的快速增長與民營企業(yè)財富的快速積累，離不開制度解放帶來的政策空間以及市場開放造就的市場空間，但根本上是靠人的主觀努力才形成今日之格局。中國人的勤奮、吃苦、強(qiáng)烈地追求財富的精神乃是財富增長的本源動力。這種精神使中國企業(yè)，尤其是形成“中國制造”鮮明特色的民營制造企業(yè)，在與全球范圍內(nèi)其它國家企業(yè)的競爭中取得了明顯的成本和速度優(yōu)勢。但是，伴隨一代企業(yè)家的原始資本積累已經(jīng)初步完成，人們對企業(yè)的使命與價值觀問題的思考卻才剛剛開始。辦企業(yè)究竟是為了什么？除了勤奮、努力、節(jié)儉之外，還有哪些精神因素能夠長遠(yuǎn)地支撐企業(yè)不斷做大、做強(qiáng)、做久？

        中國民營企業(yè)與西方著名企業(yè)最大的區(qū)別在于：西方著名企業(yè)大都是為了一種使命、一種目標(biāo)、一個產(chǎn)業(yè)而奮斗，而中國民營企業(yè)大部分都只是為了一個產(chǎn)品，為了一塊市場，即發(fā)現(xiàn)了一個好產(chǎn)品，然后傾力投入，再無限擴(kuò)大，而一旦這個產(chǎn)品完結(jié)，就再找一個新產(chǎn)品，始終不愈的就是產(chǎn)品取向。在整個產(chǎn)品經(jīng)營過程中始終存在著一種狹隘性，這就必然造成民營企業(yè)家對行業(yè)前景及民營企業(yè)長遠(yuǎn)戰(zhàn)略的忽略，忽略民營企業(yè)文化及長期新產(chǎn)品開發(fā)。忽視民營企業(yè)單一產(chǎn)品的競爭到組合產(chǎn)品的競爭、從組合產(chǎn)品的競爭到供應(yīng)鏈的競爭，從供應(yīng)鏈的競爭到整個產(chǎn)業(yè)鏈的競爭。對比一些已經(jīng)有百年歷史之久的國際領(lǐng)先企業(yè)，我們發(fā)現(xiàn)中國民營企業(yè)在企業(yè)的遠(yuǎn)大理想、社會責(zé)任、正直賺錢、利益分享、合作精神等等方面還有著巨大的差距。如果沒有使命和價值觀上的進(jìn)步，民營企業(yè)如何才能擺脫“原罪”的輿論印象，轉(zhuǎn)變成為受顧客喜愛、受人才歡迎、受股東稱贊和受社會尊重的企業(yè)呢？目前中國大多數(shù)中小企業(yè)的競爭屬于低層次的“產(chǎn)品競爭”。

8. 和諧發(fā)展、雙贏思想：通常民營企業(yè)家們最缺少的就是“雙贏思想”，在對待對手方面，慣用的做法就是把對方整死為止，如果被整的一方所幸沒有被整死，那么，活過來以后的第一件事情就是把整自己的一方整死。這叫你死我活。同中國歷史上的政治家勝利之后的第一件事情就是要把對手從肉體上徹底消滅掉的心態(tài)一模一樣。一部分民營企業(yè)家有一種周瑜的性格——心胸狹窄、氣量短?。桓嗟拿駹I企業(yè)家則具有一種兼周瑜和袁紹的性格，這種心態(tài)在各大企業(yè)的價格戰(zhàn)中表現(xiàn)得尤為明顯。比如，20世紀(jì)90年代末的彩電大戰(zhàn)、空調(diào)大戰(zhàn)。中國企業(yè)之間實際上最需要形成價格聯(lián)盟，但實際上也最難形成價格聯(lián)盟，即便是短暫的形成，也會很快被破壞掉。

    因為民營企業(yè)家對待競爭的思路還是停留在你死我活的層面上，絕沒有想到要雙贏，甚或多贏。從世界范圍來看，企業(yè)與社會間的關(guān)系也是互動關(guān)系，是“雙贏”的。無論是一個產(chǎn)權(quán)多元化的國有企業(yè)還是一個產(chǎn)權(quán)單一的私營企業(yè)，它都要既為投資者著想，也要為它所存在的國家、社區(qū)和消費者著想，更要為企業(yè)內(nèi)部的員工著想。

9.不問是非，只論成敗: 民營企業(yè)主個個都很有才能，都不乏智慧，但缺少的是理性思維， 是人文精神和社會責(zé)任感。一般人大都有這樣的一種觀點：企業(yè)家成功靠的是才華。其實不然，清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為：大丈夫行事,論是非,不論利害;論順逆,不論成敗;論萬世,不論一生。企業(yè)成功靠的是一種社會責(zé)任感、一種理性科學(xué)精神、一種道德感、一種人文精神、一種對規(guī)則遵守和一種真正意義上的企業(yè)家精神。牟其中心中充滿了偉大的抱負(fù)和鴻浩之志，頭腦中存著太多的經(jīng)商手段，但是，唯一缺少的就是基本的道德、信譽和理性科學(xué)精神。

    在我國民營企業(yè)當(dāng)中，有相當(dāng)一部分企業(yè)存在著經(jīng)營作風(fēng)不端正的問題。他們不是依靠誠實的勞動和合法的手段來積累財富，而是采取投機(jī)行為，甚至是非法手段來牟取利益。在他們當(dāng)中，搶注他人商標(biāo)者有之；假冒別人產(chǎn)品、瞞天過海、以次充好者有之；坑蒙拐騙、賴賬不還者有之，現(xiàn)下炒！炒！炒！的投機(jī)賭徒經(jīng)營思想。其手段多種多樣，無所不用其極。如牟其中利用信用證詐騙國家外匯，盧俊雄卷款上億潛逃，這種聳人聽聞的怪事在我國民營企業(yè)中為數(shù)不少?！靶僭谥?，大勝在德”，“無道者不可成大事也”。如果一個企業(yè)缺乏起碼的商業(yè)道德，這樣的企業(yè)還能做得下去嗎？

古人云：“修身、養(yǎng)性、齊家、治國、平天下”；治國、平天下以修身養(yǎng)性為首，這說明人的立身之本在于高尚的人格和思想，即意識形態(tài)。企業(yè)的“錢”不是靠錢掙來的，是靠信譽掙來的，民營企業(yè)主立功，立德，更須立言（口碑）。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為:“以價值觀為基礎(chǔ)的領(lǐng)導(dǎo)，以事實為基礎(chǔ)的管理”作為企業(yè)主就是要建立企業(yè)的核心價值體系，思考企業(yè)的戰(zhàn)略問題。應(yīng)該發(fā)揮企業(yè)家精神，要具有創(chuàng)新、承擔(dān)風(fēng)險、系統(tǒng)思考與洞察的能力。中國民營企業(yè)的意識形態(tài)劣根就是中國政治意識形態(tài)制度的劣根，民營企業(yè)之所以大都呈現(xiàn)短命現(xiàn)象，根本原因就在于此。

確立理性精神，理性戰(zhàn)勝感情時，企業(yè)意識形態(tài)就正確，民營企業(yè)所有失敗都是反理性行為的結(jié)果。意識形態(tài)實際上是一件很容易理解的事情，比如，下雨了就要打傘、天冷了就要添加衣服，這就是最最基本的理性思維，而在企業(yè)經(jīng)營管理過程中，民營企業(yè)主更多的做法是，下雨了不打傘、天冷了不加衣服，就像六十年代領(lǐng)導(dǎo)者的行為一樣——二十世紀(jì)六十年代中國社會最需要的是經(jīng)濟(jì)發(fā)展和民眾休生養(yǎng)息，但偏偏就要發(fā)動一波又一波毫無意義的政治運動，完全不按國際通用的治國原則和理性原則行事。這種荒唐行為至今仍然在民營企業(yè)主身上普遍存在著，決沒有消失。

第四篇、重振企業(yè)家精神

當(dāng)前，因為各種國內(nèi)國外因素的制約，中國民營經(jīng)濟(jì)體遭遇出口形勢的急速惡化，步入前所未有的瓶頸期，但是，一個全面反思產(chǎn)業(yè)模式的氣氛正在生死一線之間掙扎的民營企業(yè)中形成，壓力下追求產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型成為眾多民營企業(yè)家們殊途同歸的選擇。同時在危機(jī)中暴露的問題和失敗的“切膚之痛”，使越來越多的企業(yè)和企業(yè)家深刻認(rèn)識到強(qiáng)化企業(yè)管理的緊迫性和重要性。

但隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的加快和經(jīng)濟(jì)危機(jī)的沖擊，在新形勢下民營企業(yè)在其發(fā)展中遇到了一些問題，如融資困難、信用不足、人才匱乏、民企基礎(chǔ)薄弱，包括硬件基礎(chǔ)、管理基礎(chǔ)都很薄弱，單從產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)入方面觀察，民企占據(jù)了國民經(jīng)濟(jì)最微利的行業(yè)，從整體規(guī)模上看，民企仍然表現(xiàn)為“弱、小、散”等。

中國大多數(shù)民營企業(yè)雖然已經(jīng)從生意的個體邁向了組織化的企業(yè)，起步早的企業(yè)已經(jīng)擺脫了艱難的生存狀態(tài)，進(jìn)入了成長期；起步晚的企業(yè)仍然還停留在生存的創(chuàng)業(yè)期。但，生存和發(fā)展問題懸在了每個企業(yè)的頭頂。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，中國企業(yè)要想從根本上解決生存和發(fā)展問題，必須解決目前制約企業(yè)生存和發(fā)展的三大基本瓶頸問題，即企業(yè)家素質(zhì)、專業(yè)化管理和產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略。

清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，民企老板以社會邊緣人士居多，先天性素質(zhì)不高，很多民營企業(yè)主是靠中國社會轉(zhuǎn)型中的一些機(jī)會而發(fā)跡起來，素質(zhì)并未同時提高；民企老板創(chuàng)業(yè)初期，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人與親戚、同學(xué)和朋友攜手共建，憑著自己敏銳的市場觸覺和百折不撓的“精神”，破除重重困難，通過最原始的創(chuàng)業(yè)手段，憑著一股敢把皇帝拉下馬的“精神”把企業(yè)創(chuàng)辦起來。而非一種理念，一種文化，一種價值觀信仰，做支撐來創(chuàng)辦企業(yè)、經(jīng)營企業(yè)的。

故，隨著公司的業(yè)務(wù)量擴(kuò)大、組織機(jī)構(gòu)擴(kuò)充、公司人員增加、資金流量增大，企業(yè)的各種問題也隨之出現(xiàn)。比如，內(nèi)部管理混亂、家族成員對正規(guī)化管理進(jìn)行抵觸、企業(yè)內(nèi)部派系形成、信息傳遞失真、組織渙散、市場滑坡、產(chǎn)品質(zhì)量下降。于是在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的進(jìn)一步壓力下，所有問題都一下子迸發(fā)出來，企業(yè)瀕臨倒閉或是申請破產(chǎn)！其實，經(jīng)濟(jì)危機(jī)的來臨只是壓死駱駝的最后一根稻草而已。

清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，部分民營企業(yè)家缺乏現(xiàn)代企業(yè)家應(yīng)具備的精神：

1.民營企業(yè)家缺乏向現(xiàn)代企業(yè)家過渡的文化底蘊，民營企業(yè)普遍存在資本積累機(jī)制有余而資本集中機(jī)制不足的問題。

2.寧為雞頭不為鳳尾的文化思維定勢使得許多小資本不愿聯(lián)合成為大資本去發(fā)展大企業(yè)。

3.民營企業(yè)家在整體上還沒有形成真正擺脫世俗化文化的主流文化傾向，諸如缺乏實業(yè)精神，投機(jī)性，無序性，唯眼前利益是圖等等這些錯誤制約了企業(yè)家的理性決策。

4.企業(yè)家是決策者，要想做出合理、正確的決策，必須在工作中全面觀察問題、準(zhǔn)確分析問題、切實解決問題，這需要一定的理論素養(yǎng)才能做到。

5.部分企業(yè)家不規(guī)范經(jīng)營。不遵從市場競爭規(guī)律，甚至違反國家法令謀取不正當(dāng)?shù)睦嬉恍┟駹I企業(yè)家天馬行空的特色，往往具有很大危險性。許多民營企業(yè)存在著不正當(dāng)競爭、侵犯消費者權(quán)益、偷稅漏稅、違規(guī)經(jīng)營等違法違規(guī)經(jīng)營現(xiàn)象，以及逃債、賴債、甩債等不守信用的現(xiàn)象。
清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，市場經(jīng)濟(jì)是法制經(jīng)濟(jì)，一切經(jīng)營者都必須以不觸犯國家法律為根本前提，再聰明的經(jīng)營者都不能有企圖鉆法律法規(guī)的空子來獲得市場利潤的念頭。因此，守法經(jīng)營、規(guī)范經(jīng)營是企業(yè)發(fā)展的根本之路，也是企業(yè)家成熟的標(biāo)志。任何敢于與市場競爭規(guī)律開玩笑的，或敢于挑戰(zhàn)國家有關(guān)法律法規(guī)的人或企業(yè)，十個有十個會碰得頭破血流。

6.經(jīng)營思想不端正。在我國民營企業(yè)當(dāng)中，有相當(dāng)一部分企業(yè)存在著經(jīng)營作風(fēng)不端正的問題。他們不是依靠誠實的勞動和合法的手段來積累財富，而是采取投機(jī)行為，甚至是非法手段來牟取利益。在他們當(dāng)中，搶注他人商標(biāo)者有之；假冒別人產(chǎn)品、瞞天過海、以次充好者有之；坑蒙拐騙、賴賬不還者有之。其手段多種多樣，無所不用其極。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，“小勝在智，大勝在德”，“無道者不可成大事也”。如果一個企業(yè)缺乏起碼的商業(yè)道德，這樣的企業(yè)還能做得下去嗎？
7.中國的封建社會歷史長達(dá)數(shù)千年，中國人包括海外華商的骨子里都滲透著封建主義的血液，而且在中國一直只有治國治家之術(shù)，而沒有經(jīng)商之術(shù)的研究。在這樣一種歷史傳統(tǒng)的長期熏陶下，中國人其實一直是在以一種治家或治國的心態(tài)、方法來治理企業(yè)的。以治家模式管企業(yè)的自然就成了“家天下企業(yè)”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是家長，其他人都是家人或仆從。以治國方法管企業(yè)的自然就成了“王天下企業(yè)”，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)是君王，其他人都是朝臣或百姓。

清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，民營企業(yè)主個個都很有才能，都不乏聰明，但缺少的是企業(yè)家應(yīng)具備的人生觀、價值觀的信仰，人文精神和社會責(zé)任感。一般人大都有這樣的一種觀點：企業(yè)家成功靠的是才華。其實不然，企業(yè)成功靠的是一種社會責(zé)任感、一種理性科學(xué)精神、一種道德感、一種人文精神、一種對規(guī)則的遵守和一種真正意義上的企業(yè)家精神。

第五篇、關(guān)于“變革陣痛”

對于中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，本質(zhì)上就是企業(yè)的一次變革，而任何變革者都會過一道鬼門關(guān)——變革陣痛。變革陣痛是對變革者的最大考驗，陣痛過去，變革必然成功；如果過不去，變革必然失敗?！白兏镪囃础睂嶋H上是對變革者韌性、意志力、智慧、個人綜合素質(zhì)的一種嚴(yán)峻考驗，如同戰(zhàn)爭對處在最艱難時刻的軍隊統(tǒng)帥的智慧考驗一樣。

一項變革，在它剛開始進(jìn)行時，其最終結(jié)局就已經(jīng)注定了，決定的因素就是變革者個人的思想能力；故，變革的核心是“擇人而任勢”！變革陣痛是一種必然，世界上永遠(yuǎn)沒有不經(jīng)過陣痛就獲得成功的變革，無論是革命式變革還是雙軌制變革，都會有陣痛發(fā)生，不過是程度有所不同罷了。

策略一：“革命式”變革法

對于經(jīng)營管理陷入危機(jī)的企業(yè)，宜采用“革命式”變革法，即在短時間內(nèi)完全廢除原有體制，建立全新的體制；撤換大量中高層管理干部，短時間內(nèi)招聘大量新人入職；廢除原有行政及業(yè)務(wù)運作規(guī)則，建立新的行政及業(yè)務(wù)運作規(guī)則。同時，一開始就在各種場合告訴公司全體中高層干部，這種做法有可能帶來變革并發(fā)癥，產(chǎn)生強(qiáng)烈的“變革陣痛”，讓大家提前有一定的心理準(zhǔn)備。

清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，在“革命式”變革中，由于體制、人員、規(guī)則全部是新的，保守勢力的活動已經(jīng)被壓制到最低程度。在這個時候，要么全軍覆沒，要么大獲全勝。革命式變革就是在短時間內(nèi)用迅猛的變革措施把所有問題一次性解決掉，在保守派還沒有來得及組織有計劃的反撲時，就盡快消除陣痛，讓企業(yè)進(jìn)入良性發(fā)展階段。

表面上看來革命式變革風(fēng)險較大，但認(rèn)真想一想，風(fēng)險實際上很小。大凡失敗的變革者都是因為沒有實行真正意義上的革命變革法，甚至變革根本沒有造成陣痛就已經(jīng)失敗。比如戊戌變法，既沒有進(jìn)行充分的變革動員，也沒有大量撤換保守派，更沒有使“新法”見到實際效果。結(jié)果，沒有產(chǎn)生任何社會陣痛，也沒有帶來任何實際變革。而日本明治維新就是一場典型的“革命式”變革，來勢兇猛、暴風(fēng)驟雨，最后大獲成功，使日本步入現(xiàn)代化國家。

一言蔽之，革命式變革法就是讓陣痛早日到來，然后再加以迅速消滅的一種果敢做法。

     策略二：“雙軌制” 變革法

對于并未出現(xiàn)明顯危機(jī)、呈半良性狀態(tài)運作的企業(yè)，宜采用“雙軌制”消陣痛法?！半p軌制”變革法的具體措施是：在變革之初推行一種既不完全廢除舊有模式，同時又建立新模式、讓新模式模擬運作、逐漸替代舊模式的一種漸進(jìn)式變革方法。具體做法是：

一：在經(jīng)營管理體制和運作規(guī)則變革方面。舊體制和舊規(guī)則暫不廢除，但必須同時把新體制和新規(guī)則制定出來，并正式頒布下去。同時，組織所有相關(guān)人員學(xué)習(xí)新體制和規(guī)則，了解新體制和新規(guī)則的詳細(xì)內(nèi)容，并在舊體制中確定新體制每個崗位具體人員的角色分配及具體職責(zé)劃分。

舊體制和規(guī)則一邊繼續(xù)按原有模式運作，新體制及規(guī)則一邊模擬演練。在此期間，必須進(jìn)行新體制的一切準(zhǔn)備工作。新體制及規(guī)則應(yīng)盡量吸取舊體制規(guī)則中一些行之有效的內(nèi)容，切忌不分青紅皂白地一律廢除。一個新體制想要正常運作，至少必須保留舊體制規(guī)則20%以上積極的內(nèi)容，否則就會出現(xiàn)斷層。

    二：在人事變革方面。在人事變革方面不可如“革命式”變革那樣在短期間內(nèi)撤換大量中高層干部，為了保持大局穩(wěn)定，減少人事震蕩，在人事變動的具體操作時必須本著“保持連續(xù)性”的基本原則。

 “雙軌制”消陣痛法的基本特征是：在引進(jìn)新體制、新規(guī)則、新人員的同時，原有的一套暫不廢除，在原有的一套模式基礎(chǔ)上準(zhǔn)備新模式運作，用充分的時間把可能出現(xiàn)的一切不適應(yīng)新模式的因素在一開始就全部消除掉。同時，新模式必須繼承原有模式20%以上合理成分。一旦正式進(jìn)行模式切換，就把變革陣痛降低到最低限度。

   策略三、“驅(qū)離復(fù)辟” 變革法

“陣痛期”內(nèi)，很多變革者信心受到打擊，開始懷疑自己的政策，有的人甚至不等老板的命令，自己就開始全盤廢除自己的各種政策。由于變革政策被廢，原有的一套不久被恢復(fù)起來，企業(yè)效益更加降低。陣痛加上復(fù)辟，無意于給企業(yè)背后捅上一刀，置變革于死地，最終導(dǎo)致變革者本人被罷黜。

清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，事實上，單純的陣痛并不可怕，可怕的是復(fù)辟，是變革政策被廢除。很多變革者最終被廢，并不在于陣痛本身，而在于受到巨大壓力后自己否定自己的各種政策，默許別人否定自己的政策。而一旦政策被否定，變革者存在的價值即告終止。企業(yè)主對變革者尚未完全消失那一點信心立刻宣告結(jié)束，變革者被正式淘汰出局，這就是中國民企不斷上演的變革悲劇。

陣痛期內(nèi)，變革者最重要的是做3件事情：第一，堅持一切既定政策毫不動搖；第二，向公司所有中高層干部宣傳“變革陣痛”觀念；第三，對變革中確實出現(xiàn)的一些失誤進(jìn)行調(diào)整，以減輕陣痛。

但是，變革的主旋律不能改變，變革的主要政策不能廢除。變革者必須明白，自己的主要政策無論遭到多大攻擊，它必定帶來過巨大效益，反對者們雖然列舉出這些政策的若干罪狀進(jìn)行攻擊，但他們內(nèi)心深處還是對這些政策存有一定敬畏感，并不敢貿(mào)然全部廢除。一旦你自己把它們廢除，那么他們心中對“新政”僅存的一點敬畏就全部消失，而你作為這些政策創(chuàng)造者的價值將不復(fù)存在。于是，自己就會被驅(qū)離。

面對陣痛，變革者最重要的是臨危不懼，要有一種堅定信心和大丈夫氣概，要堅持變革政策毫不動搖，要像曹操那樣面對自己部下兵敗如山倒時仍處變不驚、鎮(zhèn)定如初。變革者應(yīng)該學(xué)習(xí)李光耀的決心，一面堅持，一面調(diào)整，一面收攏人心，使變革陣痛盡早結(jié)束，并反敗為勝。

勝利往往取決于堅持到最后一分鐘。變革者根據(jù)企業(yè)實際情況可采用“革命式”變革，讓陣痛早日到來，并讓陣痛早日結(jié)束；也可采用“雙軌制”變革，以保持穩(wěn)定、減少陣痛。但千萬不要采用既非革命式，又非雙軌制的“盲目式”?！懊つ渴健?變革絕無成功之可能。

策略四、“一鼓作氣” 變革法

面對變革陣痛，變革者要有一種曹操那樣的大丈夫氣概，面對兵敗如山倒的局面，仍然處驚不驚、鎮(zhèn)定如初，堅持變革毫不動搖。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，事實上，變革陣痛是對變革者的一種最有效的考驗。凡準(zhǔn)備充分、策劃周密、認(rèn)真投入的變革，變革陣痛就容易過去，反之則是“長夜漫漫”，變革失敗夭折。變革之初，變革者就要采取積極措施，努力設(shè)法使變革陣痛盡早結(jié)束。

李光耀說，“當(dāng)我決心做一件事，態(tài)度一定非常堅決。首先我要確定這件事是否值得做，如果它不值得做，那我就不會浪費時間和精力。但我一旦認(rèn)為某件事情值得做，我就會全心全意投入，我會不計一切一鼓作氣地使它成功?！?SPAN lang=EN-US>

    總之，變革不怕激進(jìn)的“革命式”，也不怕漸進(jìn)的“雙軌制”。最怕的就是既非革命式，又非雙軌制的“盲目式”。所謂“盲目式”變革法，是指變革時既不采用“雙軌制”那種對舊模式一定程度的保留做法，同時又不像“革命式”那樣在短期間內(nèi)進(jìn)行一場天翻地覆的變化，而是盲目的、毫無策劃的、無頭蒼蠅式的變革。最后，由于變革措施不成熟、缺乏力度、缺乏策略而告失敗。

事實上，當(dāng)今中國企業(yè)中進(jìn)行的變革80%都是“盲目式”變革，真正能夠有理論準(zhǔn)備、預(yù)先經(jīng)過周密策劃的變革少之又少。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，“變革者”們大都是勇猛斗士、是熱血男兒、是英雄大丈夫，但卻不是變革家。于是，變革到最后，一大半變革者在變革陣痛期內(nèi)就成為“烈士”。

 “盲目式”變革者的變革方式是冒進(jìn)式的、行為方式是感情式的、思維方式是簡單式的。他們沒有考慮到變革路上的棘荊坎坷，沒有應(yīng)對變革失敗的充分心理準(zhǔn)備，有勇無謀地進(jìn)行一場變革，到最后被打得落花流水。變革成功就出現(xiàn)在“陣痛”之后。經(jīng)受住了這種考驗，變革就大獲成功；如果在考驗中退卻，變革就全盤失敗。

第六篇、變革擇人而任勢

斯蒂芬·P·羅賓斯博士《組織行為學(xué)》一書第五篇第十八章“組織的變革與發(fā)展”的“推行有計劃的變革”一節(jié)中說：“對于多數(shù)企業(yè)變革來說，高層管理者越來越求助于臨時的外部管理咨詢公司，他們具有嚴(yán)格的理論與方法的專業(yè)知識。作為外部咨詢的變革推動者比內(nèi)部的變革推動者能提出更為客觀的觀點。但是，他們也有不足之處，因為他們對組織的歷史、文化、人員、操作程序缺乏充分了解。外部咨詢更愿意推行第二層次的變革——這可能有利也可能不利——因為他們不受變革后果的影響。相反，組織內(nèi)部的專業(yè)人員或管理者，尤其是那些在組織中工作了多年的人，常常更為謹(jǐn)慎，因為他們擔(dān)心觸犯了多年的朋友和同事。”

  這段文字實際上將聘請管理咨詢公司主導(dǎo)企業(yè)變革的利弊得失分析得淋漓盡致。

當(dāng)企業(yè)不打算更換總經(jīng)理，但又希望進(jìn)行力度較大變革，甚至是“革命式”變革時，采用聘請管理咨詢公司的辦法是最佳選擇。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，“咨詢公司主導(dǎo)式”變革的特點在于：

第一，    原任總經(jīng)理不必更換，以保持企業(yè)穩(wěn)定；

第二，    管理咨詢公司按照現(xiàn)代企業(yè)模式對企業(yè)進(jìn)行變革目標(biāo)策劃、制定變革實施計劃、督促變革措施執(zhí)行到位；

第三，    “咨詢公司主導(dǎo)式”變革可以避免企業(yè)內(nèi)部的各種紛爭和相互攻擊，所有變革措施不必考慮公司內(nèi)部復(fù)雜的人際關(guān)系因素，有一種完全的效率取向，便于變革的全面推進(jìn)。

“咨詢公司主導(dǎo)式”變革是在老板不想更換現(xiàn)任總經(jīng)理，或不想聘請總經(jīng)理（仍由老板自己任總經(jīng)理），但又希望來一場全面深刻變革的情況下采取的做法。

“咨詢公司主導(dǎo)式”變革有一個最大的好處：借助外力來消除公司內(nèi)部的種種弊端，避免企業(yè)內(nèi)部保守派對變革勢力的傷害。因為所有變革政策和計劃都由管理咨詢公司提出來，而管理咨詢公司是外來單位，外來和尚好念經(jīng)，內(nèi)部反變革勢力不能像攻擊企業(yè)內(nèi)部變革者那樣對于外來和尚進(jìn)行傷害。

但是，有一個致命的缺點：一旦管理咨詢公司離開企業(yè)之后，其變革成果就難以保持下去，有可能出現(xiàn)全面復(fù)辟回潮，反變革勢力會說，“管理咨詢公司建立的這套模式完全不適用我公司”。

清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，老板們必須明白這樣一個道理：凡是依靠外力所進(jìn)行的變革，不可能像完全憑借內(nèi)力變革那樣保持對變革成果的持續(xù)堅持，一旦外力消失，就會出現(xiàn)倒退。除非長期聘請咨詢公司。

變革實際上是現(xiàn)代工業(yè)管理模式取代傳統(tǒng)農(nóng)業(yè)管理模式，隨之而來的是企業(yè)內(nèi)部舊勢力對變革的強(qiáng)烈反擊。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，國與國、企業(yè)與企業(yè)、人與人之間，之所以有良惡優(yōu)劣之分，其根本原因均在思想或意識。故，組織之文化和組織個體之人性是企業(yè)變革成功之關(guān)鍵。在提供具體變革方案的同時，須梳理和影響變革勢力的心智模式。

任何組織體系及體系中的人員都是保守的，無論是企業(yè)、政府機(jī)關(guān)、軍隊、政黨、宗教組織還是社會團(tuán)體，哪怕是旨在開放思想和傳輸知識的高等院校和科研院所，任何一個組織都會形成某種既得利益者，既得利益者控制著組織中一定的資源和權(quán)力。當(dāng)進(jìn)行資源重組和權(quán)力重新分配，會導(dǎo)致原有權(quán)力和所控制資源的喪失，這樣必然引起既得利益者的強(qiáng)烈反對。這是是人類社會一切社會組織的天性，是一件十分正常的事情。

故，任何變革都會有反對勢力，這是人類社會的自然現(xiàn)象。每個企業(yè)的高層主管都會有“政敵”，哪怕你根本不進(jìn)行變革也會有“政敵”。而變革者的“政敵”會更多。

反變革者就是那些在原有體制中的得勢者、受益者和習(xí)慣者，新體制損害了他們的利益，讓他們心理上失去了平衡，于是拼命反對變革。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，中國社會有一種傳統(tǒng)的反變革傾向，而且反變革的任何舉動都會得到廣泛的同情。

而且，更可怕的是，保守派攻擊變革的很多言行都能得到老板的認(rèn)同和理解，變革者不得不花大量時間和精力去和保守派爭奪對老板的影響力。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，變革天生就和錯誤聯(lián)系在一起。轉(zhuǎn)型變革永遠(yuǎn)在錯誤中前進(jìn)，在錯誤中逐漸矯正。中國社會轉(zhuǎn)型變革實際上是一種文化改革，是一種深層次價值觀念及基本理念的革命。這一點老板必須清晰！

那么，如何去解決反變革勢力問題呢？如何去贏得廣泛的支持，把變革進(jìn)行到底呢？清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，這里有一個最卓有成效的辦法——形成變革陣營，傳導(dǎo)管理知識、管理技能，并梳理和改造變革者的心智模式。！

變革者剛進(jìn)入企業(yè)時是孤膽英雄，接下來就必須尋找自己的支持者，形成變革陣營。具體辦法有兩種：

第一，外聘：從外面聘請大量中高層干部入職，將公司內(nèi)部的保守派逐漸替換掉；

第二，內(nèi)部尋找：一般來講，任何公司內(nèi)部都有少數(shù)對現(xiàn)實不滿者，他們渴求一場巨大的管理變革，他們是公司內(nèi)部的激進(jìn)派，很容易成為變革的支持力量，應(yīng)該緊緊抓住他們，并重用他們。

   變革者必須在最長半年內(nèi)使支持自己的中高層干部達(dá)到50%以上，形成一個強(qiáng)勢的變革陣營，這個陣營成員的價值觀念一致、思維方式一致，彼此互相支持。

  變革者勢單力薄，則保守派的攻擊力量就會加強(qiáng)；如變革者形成一種強(qiáng)大的團(tuán)體力量，保守派的攻擊力量就會減弱。變革者必須明白一個永恒的道理——永遠(yuǎn)不要使自己陷入孤軍作戰(zhàn)的境地，永遠(yuǎn)需要自己身邊有大量的支持力量。

企業(yè)變革最需要的不是指明方向和提出方案，而是執(zhí)行時的勇氣、毅力、耐性、決心和超強(qiáng)的忍耐力。因為轉(zhuǎn)型變革的方案誰都能提得出來，而頂住巨大的反對力量，把一切轉(zhuǎn)型變革的措施執(zhí)行到位，則遠(yuǎn)非常人能做到。

故，企業(yè)變革，對企業(yè)主而言理應(yīng)求之于勢，不責(zé)于人，當(dāng)擇人而任勢。對咨詢顧問而言， 在企業(yè)咨詢過程中不僅幫助客戶建立先進(jìn)的管理體系，而且必須將老師的知識、經(jīng)驗、思考方法轉(zhuǎn)移給客戶，從而使企業(yè)擁有一批中堅力量。

第七篇、“善戰(zhàn)者畏不戰(zhàn)”

想必大家都聽過這個耳熟能詳?shù)囊了髟⒀浴独莵砹恕罚?從前有個放羊的小孩，3次騙了大人們說“狼來了”，大人們都受到了小孩的欺騙；后來狼真的來了，大人們再也不相信小孩的話，于是小孩和羊全被吃了。

可是狼來了的故事就真的結(jié)束了嗎？ 大家知道，狼是無比血性和兇殘的，狼群在吃掉了小孩和羊不久，再次襲擊了村莊，村民損失慘重！村民們?yōu)榱擞行У钟侨旱囊u擊，開始廣泛的制造武器，不斷的訓(xùn)練人手。后來通過不斷的努力，村民們終于打敗了狼群的襲擊，狼群損失過半，所以匿跡遠(yuǎn)循了！戰(zhàn)勝了狼群，村民們好不得意！于是乎在后來的日子里，村民們?nèi)拥袅藘Υ嬖诩抑械奈淦?，定期的?xùn)練也被盛大的節(jié)日舞會所替代，全村開始歌舞升平。

日子一天天過去，可是不幸卻悄悄發(fā)生了。村民們在一個早晨的村口的田埂上，發(fā)現(xiàn)了許多已經(jīng)殘缺不全了的羊的尸體。 是狼所為！狼又回來了，人們陷入了惶恐之中，因為日常的歌舞升平無以應(yīng)對……

其實，我們從上面的故事中看到有三次危機(jī)：

第一次危機(jī)：在小孩喊“狼來了”之前，雖然小孩并沒有看到狼，但為何大人們會這么輕易得受到了小孩的欺騙？事實只有一點，就是村子外面確實有狼，并且有許多的大人們也見過狼！這些大人們在明知村外有狼的前提下，仍然讓小孩獨自一人在村外放羊，可見這些所謂被騙的大人們疏忽到什么程度！

第二次危機(jī)：在小孩和羊群被狼吃掉以后，村民仍然沒有預(yù)計到潛在的風(fēng)險，仍然放松警惕，狼群在嘗到甜頭后便很快襲擊了村莊。

第三次危機(jī)：當(dāng)村民戰(zhàn)勝了狼群后，開始扔掉了武器，歌舞升平起來，完全沒有想到狼群未亡，并且還會再來，于是，最終的慘案也就不難發(fā)生了。

 通過上述故事，民企治理專家曾水良認(rèn)為，同樣的危機(jī)，在經(jīng)歷了30年的中國民營企業(yè)發(fā)展歷程中同樣會呈現(xiàn)。民營企業(yè)的三次危機(jī)：

1、創(chuàng)業(yè)期。民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，最大的危機(jī)是能不能保護(hù)好自己那脆弱的羊羔（產(chǎn)品）？而保護(hù)好脆弱的羊，就一定要想到如何防患那還未曾謀面的狼來吃掉你。

2、成長期。民營企業(yè)在企業(yè)成長期，最大的危機(jī)不光是要保護(hù)好你的羊（產(chǎn)品），還有你的牧羊人（團(tuán)隊）和買你羊的人（客戶）等等，因為這個時候，你面臨的不是一頭狼，而是一個狼群！

3、成熟期。民營企業(yè)在企業(yè)成熟期，最大的危機(jī)是取得成功后的沾沾自喜，以為狼群已趕走，自身的各方面都已穩(wěn)定，其實企業(yè)會馬上會遇到發(fā)展瓶頸，如不及時升級創(chuàng)新或經(jīng)營轉(zhuǎn)型，會很快從谷頂?shù)焦鹊?。任何事物都有兩面性，其實故事中的“狼”，即是危機(jī)，又是機(jī)會，如果沒有了狼，村民又怎會在制造武器的同時增強(qiáng)了村子的力量？又怎會在訓(xùn)練人手的同時發(fā)展?fàn)畲罅舜迕竦年犖椋?SPAN lang=EN-US>

以曾水良和李曉東為代表的民企治理專家們認(rèn)為，企業(yè)在不同發(fā)展階段所面臨的危機(jī)，其實也正是企業(yè)邁上更高階段的機(jī)會，而如何應(yīng)對危機(jī)的處理，如何將危機(jī)轉(zhuǎn)化為機(jī)會，我們?nèi)詮纳鲜龅娜齻€危機(jī)做概括性分析：

 1、創(chuàng)業(yè)期——活下去！民營企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，最大的危機(jī)是存活難，但只要危機(jī)應(yīng)對及時，能活下去的企業(yè)將會進(jìn)入企業(yè)的成長期。

 2、成長期——練內(nèi)功！民營企業(yè)在成長期，最大的危機(jī)是沒打好基礎(chǔ)，你的產(chǎn)品、市場、品牌、營運、團(tuán)隊等等，都是企業(yè)成長的基礎(chǔ)，基礎(chǔ)不打牢，內(nèi)功不練扎實，面對狼群的侵襲，便無招架之力。

3、成熟期——創(chuàng)新或轉(zhuǎn)型！民營企業(yè)在成熟期，最大的危機(jī)是看不到危機(jī)，“會當(dāng)凌絕頂，一覽眾山小”，站得高了，看得遠(yuǎn)了，但望記了腳下的萬丈深淵，在狼來到之前能夠做到創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型的，便會進(jìn)入下一輪生命周期的循環(huán)，否則，便很容易跌下深淵！美元貶值、原材料價格上漲、通脹壓力大，貨幣政策從緊、勞動力成本增加，在國際國內(nèi)諸多因素的影響下，夾縫中的民營企業(yè)，尤其是外貿(mào)型企業(yè)顯得很迷茫。

“狼真的來了”！要知道，“狼來了”，不是危機(jī)來了，只要民營企業(yè)居危思進(jìn)準(zhǔn)備好，其實就是機(jī)會--危險中的商機(jī)。

居安思危，思則有備,有備無患。身處安全卻能時時想著危險可能到來，這是一種難能可貴的清醒。相對而言，居險而思危，則不僅是一種清醒，更是直面現(xiàn)實的勇氣和居危思進(jìn)的決心。居險不知危，身處險境卻渾然不覺，或雖發(fā)覺卻抱著僥幸心理，那么險就可能成為真正的禍。只有認(rèn)清“險”而思量“?！?，在居險思危中居危思進(jìn)，才有可能轉(zhuǎn)危為安、轉(zhuǎn)危為機(jī)。居險思危，還要堅定信念，樹立信心，臨危而不懼。

歷史經(jīng)驗表明，最壞的打算往往能獲得最好的結(jié)局，愈是保持清醒，愈能科學(xué)決策，正確應(yīng)對，最終居險思危而不危。民營企業(yè)須居危思進(jìn)而非居安思危。民企治理專家曾水良認(rèn)為,尤其在轉(zhuǎn)型期，民營企業(yè)如何獲得有效資訊，提升轉(zhuǎn)型升級的新思維；需要的是持久的堅持不懈，居安勿忘思危，居危更要思進(jìn)。

面對市場日趨激烈的競爭勢態(tài)，海爾集團(tuán)總裁張瑞敏說得好：“我們不是居安思危，我們是居危思進(jìn)，因為我們本身不存在安這個概念……我們每天的心情都是如履薄冰，如臨深淵。”

民企治理專家曾水良認(rèn)為，民營企業(yè)主們想家業(yè)常青就必須具備《狼來了》居危思進(jìn)的新思維：商場如戰(zhàn)場，民營企業(yè)主須戰(zhàn)爭中學(xué)會戰(zhàn)爭，只有會戰(zhàn)爭而才不怕戰(zhàn)爭；上佳者，沒有戰(zhàn)爭要制造戰(zhàn)爭，只有善戰(zhàn)者才不畏戰(zhàn)！

第八篇、經(jīng)營哲學(xué)“無形決定有形”

回顧一下中國近代歷史的發(fā)展軌跡，國門初開時，國人發(fā)現(xiàn)西方的船堅炮利，于是開始大辦洋務(wù)運動，但卻以“中學(xué)為體、西學(xué)為用”為指導(dǎo)思想，而一場甲午戰(zhàn)爭把這個理論打得粉碎。陣痛之后人們才發(fā)現(xiàn)，祖國落后的根本原因不在艦船兵器和鐵路方面，而在于政治制度、思想文化方面，于是極不情愿地引進(jìn)西方的各種政治思想和文化哲學(xué)。同樣，企業(yè)落后的原因也不在于技術(shù)、資金、設(shè)備和技術(shù)層面的管理上，而在于企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)和價值觀念方面。

在這個世界上，最容易學(xué)到的東西是外在的東西，而最不容易學(xué)到的東西是隱性的東西，是內(nèi)涵，是軟件。而越是內(nèi)涵的東西就越是能夠?qū)κ挛锇l(fā)展起決定性作用，就像電腦一樣，軟件的作用遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于硬件。無形東西的作用遠(yuǎn)勝于有形的東西。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良為，中國企業(yè)在經(jīng)營管理中的一大特點就是簡單模仿外資企業(yè)的做法如：統(tǒng)一著裝、微笑待客、統(tǒng)一CI形象、設(shè)立營業(yè)員委屈獎等，而國外企業(yè)最根本的特色經(jīng)營哲學(xué)、精神如：誠實、信譽、規(guī)則等卻沒有學(xué)到。就如同中國近代史上的洋務(wù)派一樣，只學(xué)習(xí)西方的先進(jìn)武器，決不學(xué)習(xí)西方先進(jìn)的精神哲學(xué)，最后仍然以失敗告終。

我們發(fā)現(xiàn)，大多中國企業(yè)老板所擁有的只是對傳統(tǒng)國營商業(yè)模式的反叛精神、是“脫俗”的愿望、是對國外商業(yè)運作模式的簡單模仿、是創(chuàng)建一番偉業(yè)的雄心壯志，僅此而已。他想破除舊的商業(yè)模式，但卻用舊式思維和價值觀念來創(chuàng)建新的商業(yè)模式。

比如，現(xiàn)代企業(yè)制度要求嚴(yán)格按企業(yè)正規(guī)流程運作，而大多中國企業(yè)老板的一個又一個轟轟烈烈的“運動”就把一切工作程序砸得粉碎；大多中國民營企業(yè)悲劇就在于，在它試圖創(chuàng)建起一套嶄新的商業(yè)模式的時候，卻未能首先建立起一套新的文化哲學(xué)和價值觀念、并在此基礎(chǔ)上建立起一套新的管理方式。而是仍然用舊式的思想觀念和管理模式去操作一場新的管理革命，結(jié)果，這場革命不倫不類，最終歸于失敗。

中國企業(yè)跌跌撞撞地從計劃經(jīng)濟(jì)思維和農(nóng)業(yè)社會背景中走出來，帶著叛逆者的性格、帶著探索者的迷茫、帶著太多的先天不足、帶著對國外先進(jìn)管理經(jīng)驗的一知半解、帶著舊式價值觀念，在自身素質(zhì)及外在環(huán)境都不成熟的情況下倉促上陣，輝煌一時，然后又悲壯地倒下，演出一幕幕催人深思的悲劇。用傳統(tǒng)的文化哲學(xué)和思維方式去操作新型的企業(yè)——這就是中國企業(yè)走不出不精、不強(qiáng)、大而不久“短命規(guī)律”的根本原因。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良為，在建立新型企業(yè)之前，企業(yè)家必須先建立新型的思想觀念，有形的東西最容易形成和改變，最難改變和形成的是無形的東西。而對事物發(fā)展起著根本作用的永遠(yuǎn)都是無形的東西――精神。在建立新型企業(yè)之前，企業(yè)家必須先建立新型的思想觀念，在建立有形東西之前必須先建立無形的東西，無形決定有形-營哲學(xué)思想，思想的力量是無窮的。而大部分中國企業(yè)都是用舊有的無形物來指導(dǎo)建立新型的有形物，待建立到一半的時候才發(fā)現(xiàn)這個無形的東西存在著太多的弊端。在民營企業(yè)現(xiàn)代化辦公大樓和進(jìn)口先進(jìn)設(shè)備的背后，隱藏著的往往是傳統(tǒng)的、家族式的、帶著濃厚的農(nóng)業(yè)社會和計劃經(jīng)濟(jì)色彩的價值觀念。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良為，在一部分中國企業(yè)的骨髓里，有著一種根深蒂固的“劣根性”基因，它的內(nèi)容是：一種狹隘的視野、一種對人的冷漠、一種對人文精神的輕蔑、一種對自由民主原則的排斥、一種與國際化潮流極不合拍的小農(nóng)意識和市儈心態(tài)、一種對通用規(guī)則的忽略、一種缺乏自己的固有原則、一種盲目追風(fēng)而又不知其所以然的淺簿。

相當(dāng)一部分中國企業(yè)家都是以追求個人利益為第一要旨，思想行為大都違反科學(xué)理性原則及人文精神，信譽不高，缺少個人首創(chuàng)精神，熱衷于追風(fēng)趕潮，經(jīng)營管理活動中帶有過多的政治目的，根本違反制度和規(guī)則原則，唯利是圖手段無所不用其極，以至喪盡天良、道德淪喪。從而，大部分中國企業(yè)賺的“錢”帶著濃厚腥、臟、臭！

中國企業(yè)最滯后和落伍的不是廠房、設(shè)備、技術(shù)和營銷模式，而是企業(yè)家的精神世界。它的進(jìn)步極為艱難，也許需要整整兩代人的努力才能改變。

民營企業(yè)老總們總想超世脫俗，總想開創(chuàng)一番偉業(yè)，但是，其內(nèi)心深處仍然是計劃經(jīng)濟(jì)和小農(nóng)經(jīng)濟(jì)那一套，一旦企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，其所有行為和觀念仍然是傳統(tǒng)老套，沒有什么根本變化，頗有些象太平天國一樣，雖然是打著“基督上帝”和“均貧富、等貴”的旗號，但其所有的做法怎么也逃不出封建帝王的種種俗套，如三宮六院、誅滅九族、一人得道、雞犬升天?？梢钥隙?，如果太平天國真能夠戰(zhàn)勝清王朝，那么，所建立起來的也絕不是什么現(xiàn)代意義上的民主政治國家，而是另一個封建王朝，唯一不同的只是男人不扎辮子。雖然太平天國主張?zhí)煜麓笸?，但洪秀全在南京的皇宮中登基稱帝后，其所作所為同一切歷代帝王沒有根本區(qū)別(如三官六院)。太平天國曾一次性將數(shù)百名男童進(jìn)行庵割、變成太監(jiān)后分給東王、天王和翼王。

同樣，如果企業(yè)只強(qiáng)調(diào)員工的奉獻(xiàn)，而把員工正常的利益要求降到最低點，員工就會尋求另一種渠道來滿足，這樣一來，反而比建立正常的利益滿足機(jī)制更惡劣，很多民營老板往往就是不明白這個道理，一個勁兒地拼命強(qiáng)調(diào)大家奉獻(xiàn)奉獻(xiàn)。

事實上，清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良為，一個企業(yè)家學(xué)歷高低、出生背景、個人閱歷、處事方法、管理作風(fēng)都不重要，最重要的只有一個東西――是否具有一種良好的道德觀念、正確的價值觀念和最基本的誠信原則。中國民營企業(yè)家大部分都有著很多時髦的思想和超前的觀念，但最最缺乏的恰恰就是這個最基本的道德觀念。民企治理專家曾水良為民營企業(yè)家的精神氣質(zhì)中更多的是那種綠林豪杰氣質(zhì)，而缺少李嘉誠、包玉剛、韋爾奇、艾柯卡等現(xiàn)代企業(yè)家身上的那種理性、嚴(yán)謹(jǐn)、條理和邏輯性取向的精神氣質(zhì)。我們的企業(yè)家已經(jīng)開始在二十一世紀(jì)操作現(xiàn)代型企業(yè)，而其精神氣質(zhì)還遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到與他們的企業(yè)發(fā)展相匹配的程度。

第九篇、文化建設(shè)“修道而保法”

企業(yè)要可持續(xù)發(fā)展，就必須不斷完善企業(yè)的經(jīng)營管理體系和企業(yè)文化.管理體系是硬件,文化則是軟件,亦是企業(yè)的靈魂。

《孫子兵法。軍形篇》善用兵者，修道而保法，為勝敗之政！故，清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，所以企業(yè)文化建設(shè)不要過于盲目、冒進(jìn)，首要的是要改造頂層信仰、價值觀可以培養(yǎng)某種新型文化，更重要的是建立“規(guī)則文化”。去企業(yè)法治化必須建立規(guī)則文化，而后構(gòu)建企業(yè)管理系統(tǒng)。

 政治學(xué)有這樣一種基本理論——“任何一種類型的組織團(tuán)體內(nèi)都有兩種發(fā)揮效力的基本力量，第一是組織力，第二是宣傳力”。政黨、宗教團(tuán)體、國家、軍隊、企業(yè)莫不如此。一個組織必須形成一種對組員信仰的“動機(jī)權(quán)力”，給組員們灌輸一種組織需要的思想觀念，形成一種宗教般的思想力量，這種力量無堅不摧,這就是企業(yè)文化！

國民黨軍隊與共產(chǎn)黨的軍隊最大的區(qū)別是：共產(chǎn)黨的軍隊黨指揮軍隊，每個成建制的隊伍都有政治部。政治部主要的功能是給軍人灌輸一種組織需要的思想觀念，形成一種信仰的思想力量。

是故，清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，企業(yè)管理的變革必須高度重視變革目的性和系統(tǒng)性，尤其是人的思想觀念。企業(yè)管理必須象軍隊一樣，形成體系與建制以及建立信仰文化，從而達(dá)成其終極目的，就是為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)。

1、改造頂層信仰、價值觀

企業(yè)文化的形成和進(jìn)步歸根到底還是取決于企業(yè)最高當(dāng)權(quán)者。改造頂層信仰、價值觀可以培養(yǎng)某種新型文化，但這種文化如果要長期立足生根，則必須跟公司固有地方文化進(jìn)行融合，才能成為一種永久的定勢文化模式。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，高層管理人員自身的行為必須符合總公司的理念信仰與現(xiàn)代化企業(yè)經(jīng)營理念、主流價值觀，且身教重于言教，必須以身作則。

2、借鑒軍隊“政治學(xué)習(xí)”模式

推進(jìn)企業(yè)文化改造工程也應(yīng)該借鑒學(xué)習(xí)軍隊“政治學(xué)習(xí)”模式。每當(dāng)企業(yè)有重大異常情況發(fā)生，問題處理完畢后，就要組織公司全體相關(guān)人員就此事展開討論、“政治學(xué)習(xí)”. 辯明是非、統(tǒng)一思想、端正態(tài)度，進(jìn)行深刻反省，找出差距，提出措施，落實到位，使企業(yè)內(nèi)部人員思想達(dá)到高度統(tǒng)一，從而建立企業(yè)自己信仰文化模式。

3、建立組織信仰文化

有形的東西最容易形成和改變，最難改變和形成的是無形的東西。而對事物發(fā)展起著根本作用的永遠(yuǎn)都是無形的東西――精神。 在建立新型企業(yè)文化之前，企業(yè)必須先建立新型的思想觀念-企業(yè)信仰、價值觀.一個組織必須形成一種對組員信仰的“動機(jī)權(quán)力”，給組員們灌輸一種組織需要的思想觀念！清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，企業(yè)文化塑造的核心要提煉企業(yè)價值觀、促使全員理解熟知公司的愿景與使命，并影響每個員工的價值取向。其宗旨是通過文化塑造，打造企業(yè)核心競爭力，提升團(tuán)隊向心力；

4、建立“學(xué)習(xí)型”組織

完善企業(yè)發(fā)揮效力的基本力量的功能，第一是企業(yè)組織力，第二是企業(yè)宣傳力”。必須使企業(yè)逐漸發(fā)展為“學(xué)習(xí)型”組織，統(tǒng)一思想，端正認(rèn)識。培養(yǎng)著眼企業(yè)可持續(xù)、可永續(xù)傳承的本土化企業(yè)文化宣傳干事，打造企業(yè)宣傳力！通過組織學(xué)習(xí)，形成高度的思想凝聚力，形成一種看不見的戰(zhàn)斗力同時，使得公司全體員工具有一種獻(xiàn)身精神。

5、建立“企業(yè)文化原則”

建立企業(yè)信仰文化，就必須建立“企業(yè)文化原則”即“規(guī)則文化”，以消除未來必然出現(xiàn)的內(nèi)部紛爭和矛盾糾葛，形成高度統(tǒng)一的意志和思想，最后變成統(tǒng)一的行動.。編制《企業(yè)文化手冊》，且必須制度化，“重塑企業(yè)信仰文化工程”的關(guān)鍵不在于編制出《企業(yè)文化手冊》，而在于把公司的企業(yè)文化原則落到實處。《企業(yè)文化手冊》制度化之后，重點就在于“執(zhí)行落實”。上到總經(jīng)理，下到清潔工，都必須牢記企業(yè)文化的內(nèi)容和意義，只有這樣，企業(yè)文化工作才能有真正效果。  

6、加大企業(yè)文化講座 、宣傳

首先進(jìn)行企業(yè)文化培訓(xùn)，這一工作前期可以由企業(yè)管理顧問公司完成。而后可以由企業(yè)自行完成.。培訓(xùn)的目的是讓公司全體人員知道，企業(yè)文化絕非“花架子”，而是關(guān)系到公司生死攸關(guān)的決定因素。企業(yè)高層可以根據(jù)企業(yè)實際狀況有針對性地選擇一些優(yōu)秀書籍發(fā)給公司中層以上干部，討論了本書的思想意義，交流個人感受。結(jié)合公司目前存在的相同類型的問題尋找原因，找出差距，提出解決問題的思路。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，企業(yè)學(xué)習(xí)型組織的打造與形成，營造“批評與自我批評”及“向先進(jìn)看齊”的學(xué)習(xí)新風(fēng)；促使企業(yè)文化宣傳輿論與學(xué)習(xí)組織力潛在的無形企業(yè)精神文化治理機(jī)制模型無孔不入、經(jīng)久不衰； 

7、強(qiáng)化一流企業(yè)參觀與交流

組織公司全體管理及技術(shù)人員參觀一兩家優(yōu)秀企業(yè)，讓他們學(xué)習(xí)該企業(yè)的企業(yè)文化、管理模式和管理制度。這樣做的目的是在短時間內(nèi)就給公司全體管理人員一種強(qiáng)烈的精神震撼，讓他們感的到自己的企業(yè)與其他企業(yè)的巨大差距，只有感覺到明顯的差距，才會對企業(yè)文化變革,立足自身，借鑒學(xué)習(xí)持積極態(tài)度。企業(yè)文化的最關(guān)鍵之處在于“以人為本” 以吸引人才，凝聚人才，打造企業(yè)一流的用人機(jī)制和平臺。必須明白，人的改造本身是目的，而不是手段。   

綜合以上，企業(yè)管理的創(chuàng)新與可持續(xù)性，必須高度重視管理系統(tǒng)性，組織倫理文化，尤其是人的思想觀念。從根本上講，企業(yè)文化是一種自然形成的過程,企業(yè)最高當(dāng)權(quán)者的價值觀決定企業(yè)文化形態(tài)，有什么樣的頂層觀念就會有什么樣的企業(yè)文化。組織頂層的認(rèn)同和支持才是最終決定企業(yè)文化的因素。企業(yè)文化從根本上不是靠建立起來的，而是靠企業(yè)最高當(dāng)權(quán)者、職業(yè)經(jīng)理人的行為與公司其他人員互動過程中自然形成的。

是故，建立企業(yè)文化，就必須建立“企業(yè)文化原則”即“規(guī)則文化”，以消除未來必然出現(xiàn)的內(nèi)部紛爭和矛盾糾葛，形成高度統(tǒng)一的意志和思想，最后變成統(tǒng)一的行動。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，企業(yè)經(jīng)營管理必須象軍隊一樣，形成體系與建制以及形企業(yè)文化即“軍魂”，而修道-建立組織信仰文化與保法-規(guī)則文化才能達(dá)成其終極目的，才能實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略目標(biāo)。

第十篇、重塑“規(guī)則文化”法則意識

當(dāng)代大多中國權(quán)勢者的靈魂深處都是一種蔑視規(guī)則制度、破壞程序法則的傾向。這種傾向并非個人品質(zhì)使然，而是一種民族文化積淀的成因，是個人在從小生長環(huán)境中接受文化熏陶的結(jié)果，這正所謂中國式的“醬缸文化！。

建立規(guī)則本身并不困難，困難的在于執(zhí)行。如果要起草和頒布各種規(guī)章制度，只要全力投入，3個月就可以全面完成。但是，如果真正執(zhí)行到位的話，30年恐怕也難以做到。

我總結(jié)出了一個“規(guī)則哲學(xué)”：1.一開始只頒布能夠做得到的規(guī)則；2.盡快形成一種“規(guī)則文化”；3.一旦真正形成“規(guī)則文化”，就全面擴(kuò)大戰(zhàn)果，通過“規(guī)則文化”建立起“規(guī)則化企業(yè)”。

民企治理專家曾水良認(rèn)為，權(quán)力失去監(jiān)督，必然產(chǎn)生腐敗。這是一條放之四海而皆準(zhǔn)的規(guī)律，無人能夠免俗。人群中象雷鋒和孔子那樣的人固然存在，但比例大概只有0.01%，99.99%的人都不是圣人和道德完美者。

民企治理專家曾水良認(rèn)為，“用人不疑”是一種錯誤的觀念。用人一定要“疑”，但“疑”的方式必須是公開化、透明化、制度化、規(guī)則化、程序化，而不要采用中國古代政治運作中所慣用的黑箱操作式的“權(quán)術(shù)”。必須用現(xiàn)代企業(yè)管理方式建立一整套防止腐敗的健康機(jī)制即“規(guī)則”， “規(guī)則”使得一個即便是惡性多、善性少的權(quán)貴者也很難進(jìn)行行賄受賄、貪污腐敗。

當(dāng)最高權(quán)力者成為規(guī)則的破壞者時，規(guī)則不僅一錢不值，就連規(guī)則的制訂者也成了大家嘲笑的對象。在一個社會里，規(guī)則的最大破壞者是誰呢？我的結(jié)論是：不是百姓，正是權(quán)力者本人！

在中國封建社會中，違反國家法律最多的實際上是皇帝本人。同樣，很多國家的情況也是如此。

現(xiàn)代社會與傳統(tǒng)社會最明顯的區(qū)別就在于“規(guī)則”，現(xiàn)代社會有規(guī)則、而傳統(tǒng)社會沒有規(guī)則，現(xiàn)代社會靠法制、傳統(tǒng)社會靠人治，是故，“規(guī)則文化建立”是文明社會的基石。同樣，現(xiàn)代企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的最大區(qū)別也是“規(guī)則”?，F(xiàn)在碰到的這些問題已經(jīng)不是現(xiàn)代化教育能夠提供答案的問題了，而是一種深層次的中國民族文化道德、倫理問題。

規(guī)則化和隨意化是組織管理中相互沖突的兩種模式，就像政治中的法治和人治一樣，雙方永遠(yuǎn)在不斷較量。是故‘組織變革，必須導(dǎo)入“規(guī)則文化”！

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，建立規(guī)則本身并不困難，困難的在于執(zhí)行。如果要起草和頒布各種規(guī)章制度，只要全力投入，3個月就可以全面完成。但是，如果真正執(zhí)行到位的話，50年恐怕也難以做到。

我總結(jié)出了一個“規(guī)則哲學(xué)”：

1.一開始只頒布能夠做得到的規(guī)則；

2.盡快形成一種“規(guī)則文化”；

3.一旦真正形成“規(guī)則文化”，就全面擴(kuò)大戰(zhàn)果，通過“規(guī)則文化”建立起“規(guī)則化社會”。

一個現(xiàn)代化的社會組織“規(guī)則”應(yīng)該包括給以下幾個內(nèi)容：

第一， 明確而清晰的崗位職責(zé)；

第二， 清楚明確的干部職務(wù)任命；

第三， 科學(xué)合理的業(yè)務(wù)運作程序

第四， 一套嚴(yán)謹(jǐn)而完善的人事行政管理體系；

第五， 正式的議會管理制度；

第六， 完善的技術(shù)基礎(chǔ)；

第七， 培養(yǎng)“規(guī)則文化”；

第八， 嚴(yán)刑峻法。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，中國的管理模式必須與現(xiàn)階段民眾素質(zhì)相匹配，對普通民眾的“民主”式管理只能在50年之后實施。

現(xiàn)階段中國的管理最缺乏是秩序。所以中國首先必須建立起強(qiáng)有力的秩序，建立起高度的權(quán)威，必須有俾斯麥和李光耀那樣的鐵腕手段。

因此，凡有違紀(jì)行為或損害組織利益行為時，必須嚴(yán)格執(zhí)行組織制度, 決不能姑息縱容。遷就和寬容決不會讓違紀(jì)者心存感激而改邪歸正，反而會使其變本加厲。因此，只要一出現(xiàn)違規(guī)行為，就要立即給予嚴(yán)厲的懲罰，出拳要快、下手要狠、力度要猛、氣勢要強(qiáng)、壓力要大，一定要有新加坡“鞭刑”那樣的震懾作用。一旦有違規(guī)行為出現(xiàn)，就要一鞭子抽過去，而且一定要見血，要讓違規(guī)者感到切膚疼痛。只有這樣，組織管理才能夠井然有序。

但是，“嚴(yán)刑峻法”必須在民眾權(quán)益和基本福利得到充分保障的前提下進(jìn)行，必須是執(zhí)行公開頒布的各種管理制度；各種處罰措施和手段必須有明文規(guī)定的依據(jù)，處罰的過程也必須公開化和程序化；必須是法制，而不是人治,；必須是“法律面前人人平等”。企業(yè)可以沒有民主，但必須有法制。

權(quán)威主義是建立在法制和可預(yù)知規(guī)則基礎(chǔ)之上的權(quán)威主義，而絕不是封建帝王式隨意化的生殺予奪。

規(guī)則的建立并不困難，難的在于執(zhí)行。而執(zhí)行規(guī)則的最大難度在于和高層干部是否能夠以身作則。

權(quán)貴者本人的“規(guī)則意識”是整個規(guī)則化推進(jìn)工作能否成功的關(guān)鍵所在。不要認(rèn)為建立規(guī)則是一件一蹴而就的事情。推行規(guī)則化是一件任重道遠(yuǎn)的事情，過程中必然出現(xiàn)反復(fù)。只有經(jīng)過無數(shù)次教訓(xùn)挫折之后，人們的規(guī)則意識才能逐漸形成。

“建立規(guī)則之后就一勞永逸”的思想是一種天真的幻想。規(guī)則的最后確立是在無數(shù)次的違反規(guī)則和糾正違規(guī)行為的互動過程中逐漸形成的一種牢固的“規(guī)則文化”，大家必須有足夠的耐心。

第十一篇：“企業(yè)誠信”萬物之首

企業(yè)應(yīng)該有一種長遠(yuǎn)發(fā)展觀，凡事立足長遠(yuǎn)。如果企業(yè)為了短期目標(biāo)而不顧客戶、供應(yīng)商利益及忽視社會責(zé)任，一味強(qiáng)調(diào)自身利益, 為了自身利益犧牲對方利益，一旦惡名傳出去，形成一種惡劣的社會影響，則不再有客戶愿意下訂單、不再有供應(yīng)商敢向企業(yè)供貨。這樣，最終受到最大傷害的還是企業(yè)自己。

無獨有偶，縱觀日本經(jīng)濟(jì)發(fā)展史，我們也可以看出同樣的發(fā)展軌跡——日本自明治維新之后迅速發(fā)展工商業(yè)，到20世紀(jì)初開始向海外銷售產(chǎn)品，但絕大部分產(chǎn)品粗制濫造，或質(zhì)量低劣、或仿冒歐美名牌產(chǎn)品，使得全世界各地一看到“日本造”產(chǎn)品馬上就聯(lián)想到假冒偽劣。二戰(zhàn)之后，日本企業(yè)閉門思過，認(rèn)真反思公司過去的行為，認(rèn)為假冒偽劣產(chǎn)品不再是興國之道，只有良好的誠信才是企業(yè)真正的發(fā)展之道。于是，日本企業(yè)開始在產(chǎn)品質(zhì)量及商業(yè)誠信上狠下功夫，終于創(chuàng)造出日本戰(zhàn)后的經(jīng)濟(jì)奇跡。

從清朝初年開始，山西商人就壟斷了中國北方的商品貿(mào)易和整個民間金融系統(tǒng)，甚至插足亞洲其他國家金融事務(wù)。當(dāng)時的清政府既無財政部也無銀行，對整個國家的金融控制幾乎失效, 而山西商人則起到了實際上控制北中國整個金融體制的作用。

企業(yè)治理專家曾水良認(rèn)為，晉商經(jīng)營之所以成功，最根本的原因就是誠信。

1900年，八國聯(lián)軍占領(lǐng)北京，晉商在北京的各家商號被洗劫一空，賬本都付之一炬。這時，商號完全可以待查清帳目之后再兌現(xiàn)銀票，但是北京山西各商號的老板決定不再查清帳目，而是直接按照客戶存折上的銀票數(shù)額兌現(xiàn)現(xiàn)金。40%在京的山西商號因此而關(guān)門倒閉。

1930年中原大戰(zhàn)，閻錫山發(fā)行了晉鈔，閻錫山失敗之后，晉鈔貶值為25元兌現(xiàn)一塊新幣，當(dāng)時太原最大的商號“大德通”完全可以按照1 ：25的比例兌取存款，但是“大德通”沒有這樣做，而是仍然按照戰(zhàn)前的兌換比例和晉鈔的原有價值兌換給客戶。結(jié)果，“大德通”商號損失慘重，隨后不久關(guān)門倒閉。

從這二件事情我們可以看出，山西商人的經(jīng)營原則中有一種超出利潤本身的價值理念。在這一價值理念中，信義和基本倫理才是終極目的，而利潤本身是第二位的。當(dāng)時，所有山西商人的商號店鋪里都供奉著關(guān)公像，用“義”和“誠”來團(tuán)結(jié)同仁、取信客戶。晉商中人流行著兩條最著名的諺語：

 “信貸無訣竅、誠信第一條?！?SPAN lang=EN-US>

“寧叫賠折腰，不讓客吃虧。”

晉商能夠在500年時間內(nèi)稱雄于中國北方信貸市場，操縱黃河以北地區(qū)中國所有民間金融市場，最根本的原因就在于“誠信”原則，在于寧肯把自己全部賠光也不讓客戶吃半點虧的精神。

小老板和短期老板立足于眼前利益，為了10尺之內(nèi)的金錢而不惜犧牲誠信和人格；而大老板和長期老板則立足于長遠(yuǎn)，把眼光放在10萬公里以外，甚至連自己身后企業(yè)發(fā)展方向和目標(biāo)都考慮到了，他們把誠信作為萬物之首。 

民企治理專家曾水良認(rèn)為，改變民企誠信狀況，關(guān)鍵是老板心態(tài)的變化，老板必須認(rèn)識到“尊重他人財產(chǎn)權(quán)”和誠信是關(guān)系到企業(yè)生存發(fā)展的最重要因素。只有具備“成信第一”精神境界的中國民營企業(yè)才能真正做強(qiáng)、做大、做久。

當(dāng)下，中國企業(yè)大部分老板的“重要因素排列表”是這樣——本公司第一，客戶第二，員工第三，供應(yīng)商第四，基本忽視社會責(zé)任。而歐美國家公司老板重要程度排行榜是：客戶第一，供應(yīng)商第二，員工第三，本公司第四，始終會強(qiáng)調(diào)重視社會責(zé)任。

在兩種截然不同的觀念下，中國企業(yè)在與客戶和供應(yīng)商發(fā)生沖突時，首先想到的是自己的利益，而犧牲的都是對方的利益；而西方大部分企業(yè)則是盡可能兼顧雙方的利益，有時候甚至?xí)奚约旱睦鎭肀Ｈ珜Ψ降睦妗?SPAN lang=EN-US>

民企治理專家曾水良的觀念是：企業(yè)老板應(yīng)該本著“寧肯自己損失，也不能讓他人吃虧”的原則。

這樣做表面上犧牲了自己的利益，但是由此可以樹立起企業(yè)和老板良好的社會形象，可以擁有一大批忠誠的合作者，而這才是企業(yè)真正贏得市場、取得長足發(fā)展的保證。

民企治理專家曾水良認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)該樹立這樣一種牢固不變的誠信原則：

契約精神：經(jīng)濟(jì)來往中一開始就必須制定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)纳虡I(yè)規(guī)則，交易雙方的職責(zé)、義務(wù)、權(quán)利及違約責(zé)任都必須清楚明確，一旦出現(xiàn)違約行為，就嚴(yán)格按照合同規(guī)定執(zhí)行；

舎得之道：如果合同之外發(fā)生的不可預(yù)料的經(jīng)濟(jì)損失，就應(yīng)該本著“寧虧自己，不虧客戶”的原則，寧可把自己全部賠光，也不讓客戶受半點損失。決不要靠拖欠員工工資來增加資金周轉(zhuǎn)量，一旦員工失去對企業(yè)的信任，則企業(yè)永遠(yuǎn)不再有向心力。

雙贏思維：對于供應(yīng)商和客戶，應(yīng)永存雙贏思維意識，永遠(yuǎn)不要存有博奕的心態(tài)。原因很簡單——當(dāng)對方感受到了你的博奕策略時，對方也會采取同樣的博奕手段，如果雙方的關(guān)系完全成了一種博奕關(guān)系，那么最終吃虧的不是別人，而是自己。

民企治理專家曾水良認(rèn)為，誠信也是一種文化，“誠信再造”也就是企業(yè)誠信文化的重塑，一旦真正形成“誠信文化”， 企業(yè)就真正贏得市場、社會、人心才取得長足可持續(xù)發(fā)展。

第十二篇、構(gòu)建綜合能力體系

構(gòu)建民營企業(yè)綜合能力的評價體系需要將企業(yè)綜合能力看成一個整體系統(tǒng)，進(jìn)而對系統(tǒng)的要素、結(jié)構(gòu)和功能進(jìn)行分析。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，在這個系統(tǒng)中，決定和影響企業(yè)綜合能力強(qiáng)弱的各種因素構(gòu)成了系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)要素。

企業(yè)綜合能力評價體系不是這些因素簡單的疊加，而是有機(jī)地組合成一個整體共同發(fā)揮作用，是故，清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，構(gòu)建民企綜合能力體系須從外部影響與內(nèi)部影響兩大因素著手：

一、民營企業(yè)綜合能力的外部影響因素

1、本企業(yè)與競爭對手的競爭關(guān)系

主要是指參與競爭的雙方在市場中的位置。就競爭雙方的競爭領(lǐng)域來說，一個企業(yè)和競爭對手企業(yè)的競爭行為可以上溯至生產(chǎn)要素市場，但主要是在產(chǎn)品市場中。因此，從企業(yè)競爭時所處的產(chǎn)品市場位置來看，本企業(yè)在市場中是屬于在位企業(yè)還是進(jìn)入（挑戰(zhàn)）企業(yè)的地位，或者是該市場中的領(lǐng)導(dǎo)者企業(yè)還是追隨者企業(yè)，都會對企業(yè)競爭力產(chǎn)生影響。

2、市場因素

從市場類型看，市場競爭的激烈程度取決于市場屬于完全競爭、壟斷競爭、寡頭壟斷和完全壟斷中的哪一種類型。在不同類型的市場中，市場勢力賦予本企業(yè)在競爭中的優(yōu)勢（或劣勢）地位，從而對企業(yè)競爭力產(chǎn)生直接影響。市場的發(fā)育程度也會對企業(yè)競爭力產(chǎn)生影響，相對于初期市場而言，成熟市場的企業(yè)間競爭會更規(guī)范。同時，在市場廣度方面，國內(nèi)市場競爭刺激企業(yè)進(jìn)行大規(guī)模投資、改進(jìn)生產(chǎn)技術(shù)、提高生產(chǎn)率，提升企業(yè)競爭力；隨著國內(nèi)和國際市場的融合，市場需求規(guī)模不斷擴(kuò)大，國內(nèi)市場競爭還可促進(jìn)企業(yè)拓展國外市場，同時應(yīng)對本土外資企業(yè)的競爭挑戰(zhàn)。

3、政府因素

政府可以通過調(diào)整貨幣政策和財政政策間接影響企業(yè)競爭，也可以通過具體的產(chǎn)業(yè)政策對企業(yè)競爭產(chǎn)生直接影響。政府還可以增加對教育、科研的投入，提高企業(yè)的科技水平，也可以通過對保護(hù)和激勵政策，提高企業(yè)競爭力。此外，政府可以通過法律手段或經(jīng)濟(jì)手段，改變國有企業(yè)、民營企業(yè)和外資企業(yè)在整個國民經(jīng)濟(jì)中的比例關(guān)系。

4、國際環(huán)境

在經(jīng)濟(jì)全球化、國際國內(nèi)市場一體化、全球資源分配一體化的大環(huán)境下，國際環(huán)境的瞬息萬變，對民營企業(yè)帶來的影響也已從間接日益走向直接。例如全球經(jīng)濟(jì)走向、油價、資源消耗品、匯率等，直接影響到民營企業(yè)的戰(zhàn)略制定及日常營運開展。

二、民營企業(yè)綜合能力的內(nèi)部影響因素

民營企業(yè)綜合能力的內(nèi)部影響因素主要指企業(yè)內(nèi)在的經(jīng)濟(jì)因素。企業(yè)綜合能力理論的一個基本假定就是企業(yè)的異質(zhì)性，也就是不同企業(yè)的內(nèi)在經(jīng)濟(jì)因素具有差異性，體現(xiàn)在企業(yè)所擁有的資源和所掌握的能力并不完全相同。

1、資源因素

資源是指企業(yè)擁有的或能夠獲得的，并被用來創(chuàng)造利潤、實現(xiàn)企業(yè)生存和發(fā)展目標(biāo)的各種要素及其關(guān)系的總稱。一般來說，最簡單的企業(yè)資源分類就是將其分為有形資源和無形資源兩種。

有形資源包含了資本資源、人力資源和技術(shù)資源三種資源。資本資源是影響企業(yè)競爭力的基礎(chǔ)要素。由于市場競爭是不斷變化的，企業(yè)應(yīng)該主動進(jìn)行資源的轉(zhuǎn)化和升級。如果不積極地進(jìn)行資源的轉(zhuǎn)化和升級，會使資本資源的優(yōu)勢逐漸弱化，從而成為阻礙企業(yè)競爭力提高的限制條件。人力資源是企業(yè)競爭力得以形成的重要基礎(chǔ)和載體，是企業(yè)成長與發(fā)展中具有能動性、最基本的資源，它不但能轉(zhuǎn)移價值、而且能創(chuàng)造價值，是企業(yè)利潤的主要來源。同時，人力資源是可以無限開發(fā)的資源，它是形成企業(yè)競爭力的主要因素。技術(shù)資源是企業(yè)在生產(chǎn)過程中所具有的必備資源，是企業(yè)創(chuàng)新能力的基礎(chǔ)，也是企業(yè)競爭力形成的重要因素。

無形資源則包含了企業(yè)組織資源和企業(yè)戰(zhàn)略資源。實際上，組織是交易得以進(jìn)行的一種機(jī)制，它是個體或個體集合之間的一種穩(wěn)定的交易模式。在企業(yè)有形資源的流動、分配過程中，組織制約并影響著企業(yè)要素的協(xié)同效應(yīng)，從而對企業(yè)競爭力產(chǎn)生作用。企業(yè)為適應(yīng)外部環(huán)境變化而進(jìn)行的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新可以提高企業(yè)競爭力。

企業(yè)戰(zhàn)略資源是企業(yè)在長期生產(chǎn)經(jīng)營過程中形成的獨特資源，它是在一定社會歷史條件下，企業(yè)對企業(yè)發(fā)展的規(guī)劃以及企業(yè)對產(chǎn)品品牌的塑造，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、行為規(guī)范、規(guī)章制度、產(chǎn)品品牌和精神風(fēng)貌等。企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)在外部環(huán)境中尋求生存的競爭問題和在企業(yè)內(nèi)部解決合作問題的反映，最終體現(xiàn)在企業(yè)競爭力的變化上。

2、能力因素

能力是企業(yè)在進(jìn)行資源優(yōu)化配置的過程中，完成某一任務(wù)或活動所具有的能量。能力不是資源的集合，而是企業(yè)內(nèi)部所形成的資源之間的相互協(xié)調(diào)的復(fù)雜關(guān)系，它是企業(yè)在環(huán)境變化下自發(fā)性和能動性的體現(xiàn)，反映在企業(yè)通過整合資源的方式實現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)的活動之中。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，能力因素包括企業(yè)組織能力、經(jīng)營能力、執(zhí)行能力、創(chuàng)新能力、融資能力、國際市場拓展能力和企業(yè)社會能力等多個方面。

民營企業(yè)企業(yè)家應(yīng)該學(xué)什么，才能提高駕馭企業(yè)和駕馭變革的能力呢？清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，企業(yè)家駕馭企業(yè)和駕馭變革的基本素質(zhì)應(yīng)該包括三個方面，即看懂企業(yè)、熟習(xí)經(jīng)營和精通管理。看懂企業(yè)有“三懂”，即懂行業(yè)、懂系統(tǒng)和懂運作。

民營企業(yè)只有沖破傳統(tǒng)觀念約束縛，樹立起現(xiàn)代化的觀念才能引導(dǎo)企業(yè)的進(jìn)步。紛繁復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)關(guān)系讓人感到市場這只看不見的手是如此的難以捉摸。但是，只要企業(yè)家加強(qiáng)理論學(xué)習(xí)，提高自身理論素養(yǎng)，就能站在更高的認(rèn)識層面上，更深刻地把握市場經(jīng)濟(jì)的客觀規(guī)律從外部影響與內(nèi)部影響兩大因素，以求在市場競爭中獲勝。

第十三篇、“人權(quán)”與“生存權(quán)”

一個企業(yè)最重要的資源是人力資源。人力資源是高于資金、廠房、設(shè)備、技術(shù)的最重要資源。這一觀念已成為當(dāng)代全球工商企業(yè)界的一致共識。事實上，能夠真正認(rèn)識到這一點的民企老板并不多，而認(rèn)識到這一點之后又能在實際工作中真正做到這一點的老板則更少。在大部分民企老板思想中，企業(yè)各種要素的重要程度排行榜是這樣的：1.資金，2.技術(shù)，3.設(shè)備，4.項目，5.人員。人不過是完成利潤的工具，“以人為本”不過是平常嘴上說說而已，真正的做法是“以錢為本”。

清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，世界萬物之所以有意義，根本原因在于有精神和靈魂的存在。而人是萬物之靈，企業(yè)里有靈魂、思想與自由意志的只有人，而其他的要素都是靠人去調(diào)配、去改變、去創(chuàng)造的。成事在人，敗事也在人。

我敢肯定：至少有90名以上的老板拿不出《勞動法》，有95名以上的老板說不出《勞動法》里的具體內(nèi)容。我還敢肯定：在當(dāng)代中國的民營企業(yè)老板中，真正認(rèn)真閱讀過《勞動法》的不足5%，95%以上的民營企業(yè)老板都沒有認(rèn)真閱讀過《勞動法》。

企業(yè)想要獲得長足發(fā)展就必須真正發(fā)揮人的萬物之靈作用，要成功實現(xiàn)這一點，就必須達(dá)到以下這些的要求：

第一、本企業(yè)的“人”必須具有高超的工作能力和現(xiàn)代化國際化思想觀念；

第二、本企業(yè)的“人”必須對公司有著高度的忠誠感，工作100%的全身心投入，而不是80%；

第三、本企業(yè)的“人”必須穩(wěn)定，不會出現(xiàn)經(jīng)常流失的情況；

第四、本企業(yè)的“人”必須具有較強(qiáng)的創(chuàng)造能力。

而在一個員工最基本人權(quán)都無法得到滿足的企業(yè)里，上述是根本做不到的。原因如下：

第一、凡具有現(xiàn)代化國際化思想，且工作能力極強(qiáng)的中高層干部都具有自我意識強(qiáng)、自我維權(quán)精神強(qiáng)的特點，他們不會長期在一個每月只休息兩天的公司工作，總會想辦法尋找機(jī)會離開；

第二、凡要求員工對公司100%忠誠，公司首先必須真正關(guān)心員工的生活疾苦，尊重員工的權(quán)益，把“關(guān)心員工”的口號落到實處，只有這樣才能換來員工100%的投入。而有些民營企業(yè)不按《勞動法》規(guī)定支付加班工資，且長期拖欠工人工資，不可能讓員工絕對忠誠于公司。

第三、凡要企業(yè)員工穩(wěn)定，公司必然為員工長遠(yuǎn)利益著想，把員工真正當(dāng)成自己的家人來關(guān)心呵護(hù)，只有這樣，員工隊伍才可能穩(wěn)定。但是，有些民營企業(yè)不跟員工簽訂勞動合同，不給員工辦理養(yǎng)老保險、醫(yī)療保險和工傷保險，讓10多名員工擠在一間十幾平方米的宿舍里。員工們心理上沒有一種“公司是我家”的認(rèn)同感，都抱著一種“打短工”的投機(jī)心態(tài)，只要一有更好的機(jī)會就會馬上跳槽。

第四、凡要求企業(yè)員工有較高的創(chuàng)造力，就必須了解馬斯洛的需求層次理論。創(chuàng)造力屬于最高層次的需求——“自我實現(xiàn)”層次，而如果一個人的最基本的需求層次（生理需求、安全需求、被尊重的需求等）都得不到滿足，怎么可能產(chǎn)生出最高層次“自我實現(xiàn)”的創(chuàng)造力需求呢？

清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，老板們必須明白一個道理：自己有多少付出，員工們才會對公司有多少回報。關(guān)心員工實際上就是關(guān)心自己，愛護(hù)員工實際上就是愛護(hù)公司利益。 “士為知己者死，女為悅己者容。”員工們只會為真心關(guān)心、呵護(hù)和尊重自己的公司努力工作。

事實上，不僅企業(yè)管理如此，社會發(fā)展也是如此。中世紀(jì)歐洲經(jīng)歷了數(shù)百年黑暗的神權(quán)統(tǒng)治，社會發(fā)展停滯不前，生產(chǎn)力數(shù)百年來毫無改進(jìn)，社會經(jīng)濟(jì)及人民創(chuàng)造力幾乎被壓制到窒息的程度。而以強(qiáng)調(diào)人性尊嚴(yán)和個性解放的“文藝復(fù)興”以及“宗教改革運動”興起之后，神權(quán)被徹底打破，人性尊嚴(yán)及人權(quán)得到尊重，個人權(quán)利得到法律保障，這才有了技術(shù)大發(fā)明、工業(yè)革命、地理大發(fā)現(xiàn)，人類歷史上的最輝煌的社會進(jìn)步才得以出現(xiàn)。

“人權(quán)”中最重要的權(quán)利就是“生存權(quán)”，如果用一句話來詮釋SA8000的話，那就是——“SA8000的根本作用就是維護(hù)企業(yè)員工的基本生存權(quán)”。 清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，企業(yè)的經(jīng)營及管理方式的符合人類社會最基本的價值觀念和倫理道德水準(zhǔn)。企業(yè)不僅僅只是盈利的組織，更必須承擔(dān)起一種傳承文明的社會責(zé)任。

世界上沒有一個嚴(yán)重侵害員工利益的企業(yè)能夠長期經(jīng)營下去。縱觀世界所有著名企業(yè)，都有一個顯著的共同特征——盡力維護(hù)公司全體員工的勞工權(quán)益。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，，如果在一個連基本人權(quán)都得不到保障的企業(yè)里，不會有主動性、創(chuàng)造性、積極性，更不會有對企業(yè)的忠誠。而如果沒有這些，企業(yè)最后的歸宿就只能是倒閉。

故，清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，企業(yè)要樹立一種“得人才，得天下”的人才觀，堅持以人為本的管理思想，建立持續(xù)的人才提升和企業(yè)戰(zhàn)略實現(xiàn)的人力資源策略,形成求才、選才、用才、育才、激才、留才的機(jī)制 .加大人員的技能開發(fā)與能力培養(yǎng),建立學(xué)習(xí)型組織；建立三個層面員工關(guān)系管理及員工職業(yè)生涯規(guī)劃；建立企業(yè)的核心能力體系。

第十四篇、“經(jīng)理人”職業(yè)化的缺憾

　小型企業(yè)和微型企業(yè)在創(chuàng)立之初很多采用家族式管理，很多情況下也只能采用家族式管理，首先，創(chuàng)立之初企業(yè)家們對待自己的企業(yè)就像對待搖籃中的嬰兒，只想讓他活下來，而日后成長中的問題都是充滿變數(shù)，甚至難以的。這種先求生存再求發(fā)展的思維植根于很多企業(yè)家的內(nèi)心深處，也是中國草根文化的一種深刻的沉淀。股份制的民營企業(yè)，合作者往往是親戚，如果合作者是“外人”，則在利益分配問題上鉤心斗角，當(dāng)然，自己人也會反目成仇，但畢竟中間夾了一層血緣關(guān)系，在民營企業(yè)家族的另有一份潛規(guī)則在約束。

以血緣、親緣和地緣等“三緣關(guān)系”為基礎(chǔ)的中國民營經(jīng)濟(jì)，隨著企業(yè)的發(fā)展壯大，其創(chuàng)業(yè)初期的家族管理模式已不能適應(yīng)發(fā)展的需要。部分民營企業(yè)家期盼在中國能形成職業(yè)經(jīng)理人市場，天真地認(rèn)為有專門的“管家”即職業(yè)經(jīng)理人替自己打理家業(yè)。在國內(nèi)，職業(yè)經(jīng)理人一度是個熱炒的話題，似乎中國引進(jìn)了職業(yè)經(jīng)理人制度，中國民營企業(yè)立刻會出現(xiàn)一批與國際接軌的企業(yè)，中國的民營企業(yè)管理會立刻上一個臺階。

故，選擇經(jīng)理人，對民營企業(yè)來說是一個生死攸關(guān)的挑戰(zhàn)；對企業(yè)習(xí)慣于追隨老板的員工來說也是一個不小的改變。一般來說，經(jīng)理人上任后，往往摩拳擦掌想進(jìn)行一番大變革，這必然要和原企業(yè)的管理方式和經(jīng)營理念發(fā)生沖突，而企業(yè)老板對此未必能接受，會心存疑慮，企業(yè)的老員工們不想習(xí)慣被改變……于是一場沒有硝煙的“你死我活”的爭奪在所難免。

從實際情況看，民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人目前在中國的結(jié)局基本上是失敗的。失敗是中國民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的共同命運。由此看來，職業(yè)經(jīng)理人還要和民營企業(yè)家以及企業(yè)環(huán)境一同成長，逐步成熟起來。我覺得形成現(xiàn)在這種局面，民營企業(yè)家有責(zé)任，但職業(yè)經(jīng)理人也有自己的缺陷。既然已經(jīng)進(jìn)入了此企業(yè)，難道非得等到老板讓你做什么你才去做嗎？為什么自己不能主動去做呢？只要有主動性，相信想了解一個企業(yè)應(yīng)該不難，不是嗎？總是怨天尤人怎么行！

為什么國內(nèi)職業(yè)經(jīng)理人都落得這種結(jié)局？中國目前民營企業(yè)的環(huán)境決定職業(yè)經(jīng)理人唱主角還不到時候，這是民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人始終是可悲性人物的最主要原因！清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良總結(jié)中國“經(jīng)理人” 不職業(yè)為：

一、           經(jīng)理人不具備應(yīng)有的專業(yè)化水準(zhǔn)　　

職業(yè)經(jīng)理人是專業(yè)化的人員，依的是自己的特殊專業(yè)技能即管理和運作企業(yè)的技能，而不是自己的資本，因此他的一切行為都必須符合專業(yè)水準(zhǔn)。由于中國大多數(shù)民營企業(yè)的管理者是半路出家，其中不乏成功的例子，因此許多人往往認(rèn)為管理工作并不需要專業(yè)技能。實際上這是一種誤解。有人把MBA等同于職業(yè)經(jīng)理人, 其實錯了。MBA與職業(yè)經(jīng)理人是“學(xué)位”與“崗位”的區(qū)別，其內(nèi)在涵義不斷擴(kuò)展，職業(yè)經(jīng)理人是指能運用全面經(jīng)營管理知識和豐富管理經(jīng)驗獨立對一個經(jīng)濟(jì)組織開展經(jīng)營或進(jìn)行管理的高層管理人員，職業(yè)經(jīng)理人素養(yǎng)是MBA專業(yè)知識的延伸發(fā)展。

獲MBA學(xué)位的人并非都能成為職業(yè)經(jīng)理人，如果中國MBA中有30%最終能走上職業(yè)經(jīng)理人崗位就是非常成功的，中國MBA要成為職業(yè)經(jīng)理人，要解決專業(yè)知識和管理技能的結(jié)合問題，職業(yè)經(jīng)理人是以企業(yè)經(jīng)營管理為職業(yè)的社會階層，從MBA到真正的職業(yè)經(jīng)理人需要反復(fù)磨練，包括職業(yè)操守、專業(yè)素質(zhì)與職業(yè)心態(tài)和能力的磨練，其中職業(yè)操守是衡量職業(yè)經(jīng)理人的首要指標(biāo)，專業(yè)素質(zhì)則包括知識結(jié)構(gòu)、創(chuàng)新意識以及應(yīng)變能力、洞察能力、決策能力、組織協(xié)調(diào)能力和用人能力。由于民營企業(yè)市場環(huán)境、技術(shù)和競爭對手隨時在發(fā)生變化，企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)技能要求越來越高，職業(yè)經(jīng)理人還要對自己進(jìn)行專業(yè)定位。有些人擅長財務(wù)，有些人擅長營銷，有些人擅長人力資源管理等?？傊?，職業(yè)經(jīng)理人必須善于學(xué)習(xí)，不斷提高自己，使自己的能力符合自己職位的專業(yè)要求。目前國內(nèi)有許多為職業(yè)經(jīng)理人安排的專門培訓(xùn)能很好地提高職業(yè)經(jīng)理人的管理水平和思維能力,向一個符合要求的職業(yè)經(jīng)理人靠攏。

二、           經(jīng)理人不具備應(yīng)有的道德精神

　　奉獻(xiàn)精神缺乏，責(zé)任意識淡薄。每個所謂的職業(yè)經(jīng)理人都是經(jīng)過多年的磨練，經(jīng)過許多的磨難與痛苦的等待才得到目前的地位，所以到了高層，他們的潛意識里有一種歇歇腳的想法和玩弄權(quán)利的欲望。這個時候，他們關(guān)注的不再是責(zé)任，而是權(quán)利的掌控，他們喜歡玩一些手段，喜歡看著下屬忙碌，而自己卻僅僅滿足于員工等待簽字的期待和對他們的景仰和尊敬。他們喜歡在點評一番員工的工作之后簽字的感覺，他們沒有或不愿意充分理解企業(yè)所有者的任務(wù)和要求，他們辦事情喜歡拖一拖，等自己終于有時間，等員工催了幾遍之后，才想起來這個事情該辦了，而這時員工已經(jīng)沒有了當(dāng)初的激情、靈感和沖勁，員工的工作速度開始變慢，熱情開始下降，責(zé)任感開始變?nèi)?，士氣開始低落，管理走向了滑坡。

有的職業(yè)經(jīng)理人喜歡玩一些政治。企業(yè)本身是個經(jīng)濟(jì)組織，應(yīng)說不該存在政治組織和政治行為，但很多企業(yè)的確存在著辦公室政治、復(fù)雜一點的組織甚至政治團(tuán)體林立，政治斗爭糾葛不清。有的職業(yè)經(jīng)理人特喜歡把老前輩趕走,拉進(jìn)一些自己的親信,這種管理層之間的內(nèi)耗嚴(yán)重影響了企業(yè)競 爭力，使企業(yè)變得沒有方向，變得混亂，根本談不上向心力和凝聚力。員工的眼睛是明亮的，管理層的斗爭和內(nèi)耗也嚴(yán)重影響了企業(yè)的環(huán)境和文化，使得員工無心工作，更談不上奉獻(xiàn)和責(zé)任，一個缺乏奉獻(xiàn)和責(zé)任的企業(yè)結(jié)果是很可怕的！一個企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人是否具備責(zé)任感和奉獻(xiàn)精神直接決定了員工的工作熱情和創(chuàng)造力，如果不能很好地解決管理層的團(tuán)結(jié)合作，什么先進(jìn)的文化，先進(jìn)的理念，先進(jìn)的管理手段與管理工具都是空談和擺設(shè)。

三、經(jīng)理人不具備應(yīng)有的自我改造能力

中國的大多數(shù)民營企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人自恃在外企做過幾年銷售經(jīng)理或副總經(jīng)理,就自認(rèn)為學(xué)會了外企的全部精華,到民營企業(yè)的田地里來任意隨意耕種, 整天瞎忙活，忙活得叫人跟著急。知識的局限性、信息的局限性、智慧的局限性都足以使他們瞎忙活。瞎忙活可不得了，最起碼少賺錢、多賠錢。這些所謂的職業(yè)經(jīng)理人他們沒有獲得過職業(yè)經(jīng)理人的資職認(rèn)證,有誰對他過去的業(yè)績和表現(xiàn)做過綜合評定,是否夠做職業(yè)經(jīng)理人的資格? 是否具備職業(yè)經(jīng)理人的綜合素質(zhì)?

　　職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)認(rèn)識到他的價值不是別人施舍的，而是由市場需求決定的。其市場價值的高低取決于他目前運營的企業(yè)的規(guī)模、當(dāng)前的業(yè)績表現(xiàn)以及職業(yè)經(jīng)理人生涯的業(yè)績記錄。如果一個職業(yè)經(jīng)理人缺乏業(yè)績的支持，他隨時都面臨被市場拋棄的可能。因此市場價值是職業(yè)經(jīng)理人的生命，失去了職位，沒有關(guān)系；失去了市場價值，就意味著職業(yè)生涯的終結(jié)。

三、           經(jīng)理人不具備應(yīng)有的公關(guān)管理能力

　對人的尊重還包括對不同思維的容忍。你如果不能容人，你只喜歡提拔那些想法、做法和你一致的人，就會在你的周圍聚集一批與你思維相似的人，那時你就很危險了，當(dāng)你遇到困難時，你周圍的人并不能幫你，因為你們的想法和做法都如出一轍。管理是對的，但不要讓人定型，讓人定型的管理是企業(yè)的一大災(zāi)難。

懷疑和不信任是民營企業(yè)真正的成本之源。我們在強(qiáng)調(diào)管理的時候常常喜歡引用一句話：沒有規(guī)矩不成方圓。但是我們卻忽視了這樣一個事實，如果人的積極性未能充分調(diào)動起來，規(guī)矩越多，管理成本越高，所以我們認(rèn)為，民營企業(yè)管理最起碼的一條規(guī)矩就是對人的尊重。我們談管理，尤其是對人的管理，過多地強(qiáng)調(diào)了“約束”和“壓制”，事實上這樣的管理往往適得其反。聰明的企業(yè)和民營企業(yè)家已經(jīng)開始意識到這一點，開始在“尊重”和“激勵”上下功夫，了解員工的需要，然后滿足他；而不是欺壓他，然后解聘他。

四、           經(jīng)理人不具備應(yīng)有的管理服務(wù)意識

　一個好的企業(yè)和好的職業(yè)經(jīng)理人始終牢記這一條：他的職責(zé)是幫助員工成功，如果職業(yè)經(jīng)理人用權(quán)力欺壓員工，就不是一個稱職的職業(yè)經(jīng)理人，至少不是一個具有現(xiàn)代意識的職業(yè)經(jīng)理人，怎么看他也像一個舊社會的工頭，職業(yè)經(jīng)理人最重要的事情是要用他的權(quán)力、他的專長、他的影響力來幫助員工成功。民企治理專家曾水良認(rèn)為: 經(jīng)理不能讓自己手下的員工不斷失敗、不斷炒員工的魷魚。

讓管理親近于人，讓管理者與員工心理距離拉近，讓管理者與員工彼此間在無拘無束的交流中互相激發(fā)靈感、熱情與信任，這樣的理念在優(yōu)秀的企業(yè)家心中越來越達(dá)成共識。要讓管理真正親近于員工，不僅表面上要與員工拉近距離，還要真正關(guān)心員工，不單是關(guān)心員工的家長里短，更重要的是關(guān)心員工的前途和未來，包括員工的薪水和獎金，也包括員工學(xué)習(xí)機(jī)會、得到認(rèn)可的機(jī)會和得到發(fā)展的機(jī)會。而我們有的職業(yè)經(jīng)理人只盤算著自己一年年終能從老板那里拿到多少錢。民企治理專家曾水良認(rèn)為: 職業(yè)經(jīng)理人需提高服務(wù)意識，更多的是服務(wù)于員工，而不是為人民幣服務(wù)！
     對待員工一定要誠實，要有一致性，不能朝令夕改，一定要把你的心拿出來給他們看，要心心相印，只有在這種情況下，他們才會跟你走?！?這是一種很普通的境界，但是很多企業(yè)家做不來，卻一味要求員工對企業(yè)忠誠再忠誠。正如單相思的愛情會打水漂兒，民營企業(yè)企業(yè)家對員工不忠誠，就別想員工對你忠誠。企業(yè)管理千頭萬緒、錯綜復(fù)雜，但是最核心的一點是對人的管理、對人的尊重, 要進(jìn)行有效的溝通。

綜合以上所以，清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，民營企業(yè)的發(fā)展實質(zhì)上還是靠民營企業(yè)家在拉動，而沒能做到靠人才推動，至于能夠走多遠(yuǎn)，則只能取決于民營企業(yè)家的能力、行業(yè)的狀況和市場的供求。蔣介石在用人上就曾說過，“寧用庸才不用人才，寧養(yǎng)飯桶不養(yǎng)油桶”，雖說蔣介石最終兵敗如山倒，但在國民黨統(tǒng)治中國之初，軍閥割據(jù)的形勢下，這句話是對的，孫中山便是敗在了“用人”上，才讓袁世凱有機(jī)可成。只有在自己站穩(wěn)了腳跟的情況下，談人才、論英雄才有意義。并且中國人都自小灌輸“中庸之道”，做什么事不求絕對合理，只求相對公平。所以，民企經(jīng)理人的屈辱在中國還可能在相當(dāng)一段時期內(nèi)長期存在，民企經(jīng)理人須具備平衡心態(tài)理解民營企業(yè)，期待職業(yè)經(jīng)理人能在這方面有所突破！　

第十五篇、轉(zhuǎn)型升級“七大方略”

當(dāng)前，因為各種國內(nèi)國外因素的制約，中國民營經(jīng)濟(jì)體遭遇出口形勢的急速惡化，步入前所未有的瓶頸期，但是，一個全面反思產(chǎn)業(yè)模式的氣氛正在生死一線之間掙扎的民營企業(yè)中形成，壓力下追求產(chǎn)業(yè)升級轉(zhuǎn)型成為眾多民營企業(yè)家們殊途同歸的選擇。同時在危機(jī)中暴露的問題和失敗的“切膚之痛”，使越來越多的企業(yè)和企業(yè)家深刻認(rèn)識到強(qiáng)化企業(yè)管理的緊迫性和重要性。
清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，中國民營企業(yè)的發(fā)展規(guī)律可用一句話來形容：壽命短、長不大!其主因為：
1.民企發(fā)展先天不足,基礎(chǔ)差，底子薄;
2.市場為導(dǎo)向，以低成本、賺快錢為第一目的;
3.缺乏核心戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃;
4. 企業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度不高及及政府政策短板;
5.企業(yè)科技含量低，產(chǎn)品鏈短,附加值低;
6.人才匱乏，技術(shù)力量薄弱;產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)入等方面長期受到歧視。
7. 產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新可持續(xù)發(fā)展,能耗大，環(huán)境污染嚴(yán)重;
8.融資困難、信用不足,忽視現(xiàn)金流
十一、五期末國際金融海嘯來襲!經(jīng)濟(jì)的急速下滑，市場 激烈震蕩。是故，國家定格十二、五為社會轉(zhuǎn)型期，我國經(jīng)濟(jì)宏觀調(diào)控迫在眉睫!金融危機(jī)蔓延且至今尚未見底，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的外部環(huán)境惡化，外部危機(jī)的延伸，更加嚴(yán)重影響了我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。 中國民企要認(rèn)真評估外部環(huán)境變化，及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略；應(yīng)對危機(jī)、和協(xié)發(fā)展是積極應(yīng)對，轉(zhuǎn)型升級是根本！清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，目前，中國民企要想從根本上解決生存和發(fā)展問題，必須解決目前制約企業(yè)生存和發(fā)展的三大基本瓶頸問題，即企業(yè)家素質(zhì)轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。
民企產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型首先要樹立戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型意識，突破觀念障礙：一、當(dāng)前和長遠(yuǎn)的關(guān)；二、風(fēng)險和機(jī)遇的關(guān)系；三、技創(chuàng)新術(shù)和管理的關(guān)系；四、內(nèi)功與外援的關(guān)系；五、共贏與多贏的關(guān)系。而后要把握產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心，民企戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心是：
一、從“朝陽產(chǎn)業(yè)”向“戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)”整合調(diào)整發(fā)展轉(zhuǎn)型；
朝陽產(chǎn)業(yè)可以認(rèn)為是新興產(chǎn)業(yè)，具有強(qiáng)大生命力的，是技術(shù)的突破創(chuàng)新帶動企業(yè)的產(chǎn)業(yè)，市場前景廣闊，代表未來發(fā)展的趨勢，一定條件下可演變?yōu)橹鲗?dǎo)產(chǎn)業(yè)甚至支柱產(chǎn)業(yè)。但是風(fēng)險性依然存在，如果技術(shù)周期預(yù)計錯誤，就會誤入技術(shù)陷阱，使投資血本無歸，而戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)則是通過政府支持能夠獲得內(nèi)生競爭優(yōu)勢、對國民經(jīng)濟(jì)具有強(qiáng)烈?guī)幼饔玫男屡d產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)的政策支持具有一定的前瞻性。
"如果我們說某一個產(chǎn)業(yè)是戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，也就是說，該產(chǎn)業(yè)不是從個人、企業(yè)、地方或部門的局部利益出發(fā)，而是從國家整體利益出發(fā)，有條件要上，沒有條件創(chuàng)造條件也要上的少數(shù)產(chǎn)業(yè)（空中客車是典型范例）。這類企業(yè)的存亡，不僅關(guān)系到利潤，而且關(guān)系到國家的安危，關(guān)系到國家在世界經(jīng)濟(jì)政治乃至軍事事務(wù)中的戰(zhàn)略行動能力。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，國家不能放任本國戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)企業(yè)在全球競爭中，自生自滅。"國家對戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)有保護(hù)扶持的責(zé)任，決不會任其在國際競爭中被"劣汰"。
二、從“多元化經(jīng)營”向“歸核化經(jīng)營”轉(zhuǎn)型；
歷史條件今非昔比企業(yè)戰(zhàn)略宜“歸核” 中國企業(yè)多元化有它歷史的合理性，歷史的合理性必然也意味著歷史的局限性。中國企業(yè)的生存環(huán)境正在發(fā)生本質(zhì)變化。整個中國社會市場經(jīng)濟(jì)在越來越多的行業(yè)全面深入展開，同時如此迅速而且深入地融入國際經(jīng)濟(jì)，給中國的企業(yè)帶來了更加直接和巨大的影響。換句話說，我們越來越多地必須接受國際的游戲規(guī)則。
當(dāng)市場競爭比較弱的時候，企業(yè)使出兩三成力氣就可能獲得成功，當(dāng)競爭越來越激烈的時候，企業(yè)把所有的力氣都用在一點上也可能只是獲得了生存的空間。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，隨著中國市場競爭的不斷加劇，中國企業(yè)也會逐漸地提高專業(yè)化經(jīng)營的程度，走向歸核的道路。在新的生存環(huán)境下，以退為進(jìn)，首先做強(qiáng)，是進(jìn)一步做大的必經(jīng)之路。
三、從“跳躍式戰(zhàn)略”向“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型；
與我國經(jīng)濟(jì)高速增長的背景相適應(yīng)，這些年有些企業(yè)心態(tài)浮躁，希望超常規(guī)、跳躍式發(fā)展，短期內(nèi)打造巨型企業(yè)。但是，由于管控能力難于擴(kuò)張過莫相匹配，抵抗風(fēng)險能力差，一遇到“風(fēng)吹草動”，企業(yè)就可能走向衰敗。而可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，是著力打好企業(yè)基礎(chǔ)，追求成長速度與成長質(zhì)量、擴(kuò)大規(guī)模與增加效益、有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)增長的有機(jī)結(jié)合。中國企業(yè)著急去做世界500強(qiáng)，還不如踏踏實實做足100年。隨著社會環(huán)境的變化，企業(yè)面對著變化迅速的環(huán)境很難適應(yīng)，而且隨著眾多企業(yè)失敗現(xiàn)象的出現(xiàn)，如何使企業(yè)保持目前，而且使企業(yè)在未期中依然取得良好的發(fā)展勢頭，越來越引起企業(yè)的重視。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是指企業(yè)在追求自我生存和永續(xù)發(fā)展的過程中，既要考慮企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)和提高企業(yè)市場地位，又要保持企業(yè)在已領(lǐng)先的競爭領(lǐng)域和未來擴(kuò)張的經(jīng)營環(huán)境中始終保持持續(xù)的盈利增長和能力的提高，保證企業(yè)在相當(dāng)長的時間內(nèi)長盛不衰。可持續(xù)發(fā)展要求的是企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性，它不僅要求企業(yè)目前的發(fā)展，同時要求企業(yè)末期的發(fā)展。因此要求企業(yè)具有一種促進(jìn)可持續(xù)性發(fā)展的機(jī)制，但要綜合考慮各種管理要素和外部環(huán)境的綜合協(xié)調(diào)。只有這樣才可能從總體上把握企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。
四、從“低成本戰(zhàn)略”向“差異化戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型。
根據(jù)目前的市場供求狀況和發(fā)展趨勢分析，商品生產(chǎn)重合度過高導(dǎo)致商品市場供過于求是制約中小企業(yè)發(fā)展的最主要因素，所以，采取差異化戰(zhàn)略是中小企業(yè)必須的、首要的發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)一個企業(yè)向其客戶提供某種獨特的有價值的產(chǎn)品而不僅僅是價格低廉時，他就把自己與其競爭對手區(qū)別開來了。差異化可以使企業(yè)獲得溢價，即使在周期性或季節(jié)性經(jīng)濟(jì)蕭條時，也會有大量忠誠的客戶。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，如果實現(xiàn)的溢價超出了為使產(chǎn)品獨特而追加的成本，則差異化就會帶來更高的效益。
目前我國經(jīng)濟(jì)面臨著結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級的巨大挑戰(zhàn)，同時賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)換，內(nèi)需不足的問題成為擺在人們面前的一道難題，產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)性過剩：低技術(shù)含量、低附加值的產(chǎn)品供給過剩和高技術(shù)含量、高附加值的產(chǎn)品供給不足同時并存。在一些耐用消費品領(lǐng)域價格戰(zhàn)此起彼伏.要擺脫困境，走出價格戰(zhàn)的怪圈，使企業(yè)競爭在更高的層次上進(jìn)行并獲得競爭優(yōu)勢，必須不失時機(jī)地實施新的戰(zhàn)略──產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，為此應(yīng)采取相應(yīng)的策略。
五、從“弱、小、散”向“提高產(chǎn)業(yè)集中度戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型；
中小企業(yè)之間聯(lián)合兼并，強(qiáng)化產(chǎn)業(yè)集中度,兼并和收購是企業(yè)聯(lián)合的雛形，通過兼并和收購，企業(yè)可以擴(kuò)充技術(shù)力量和生產(chǎn)能力，實現(xiàn)低成本擴(kuò)張，達(dá)到規(guī)模經(jīng)濟(jì)，從而降低成本，擴(kuò)大品牌的輻射能力。要把彼此在空間上接近，經(jīng)濟(jì)活動高度密集，生產(chǎn)工藝相近、或產(chǎn)品相關(guān)，或具有廠房、設(shè)備、土地等資產(chǎn)優(yōu)勢的中小企業(yè)進(jìn)行兼并，組建企業(yè)集團(tuán)，使企業(yè)由小變大，由弱變強(qiáng)。這樣便促進(jìn)了中小企業(yè)間的分工協(xié)作，資源與信息的互補(bǔ)，從而使單個企業(yè)節(jié)約了資源，并獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)等優(yōu)勢。通過聯(lián)合重組，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟(jì)、持續(xù)創(chuàng)新、節(jié)能降耗，以強(qiáng)大的國內(nèi)企業(yè)來抵擋外資的滲透和對國內(nèi)市場、資源的控制，保證產(chǎn)業(yè)安全。
清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，提高集中度，第一是實現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)、發(fā)揮經(jīng)濟(jì)規(guī)模效益、合理配置資源的需要；第二是有利于產(chǎn)業(yè)提高自主創(chuàng)新能力、開發(fā)技術(shù)和市場，適應(yīng)全球化的要求，提高國內(nèi)外兩個市場的競爭能力、不斷發(fā)展壯大；第三，提高集中度是保持產(chǎn)業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)由大到強(qiáng)的轉(zhuǎn)變，使之成為具有國際競爭能力的現(xiàn)代化工業(yè)的保障。例如，我國水泥企業(yè)數(shù)量眾多，不僅是集中度低下的原因，更重要的還在于它是過度競爭、無序競爭的根源。
六、從“經(jīng)濟(jì)區(qū)域不均” 向“梯度轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略即產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移”轉(zhuǎn)型；
梯度轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是一種區(qū)域非均衡發(fā)展戰(zhàn)略。例如，我國紡織業(yè)發(fā)展本身存在區(qū)域不均衡現(xiàn)象，而國際間紡織業(yè)競爭優(yōu)勢也在動態(tài)調(diào)整中，這為浙江紡織業(yè)統(tǒng)籌實施國內(nèi)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和“走出去”戰(zhàn)略創(chuàng)造了條件。
清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，民營企業(yè)家在現(xiàn)今的嚴(yán)峻形勢下，都應(yīng)好好審視自己的企業(yè)、產(chǎn)業(yè)是否真的有全球競爭力，要敢于放棄未來沒有競爭力的產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)提升是龍頭，可以確保企業(yè)的技術(shù)競爭力，拓展產(chǎn)業(yè)鏈條，在行業(yè)發(fā)展中處于領(lǐng)先地位，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力。
、七、從“OEM向ODM轉(zhuǎn)型，OEM向OBM轉(zhuǎn)型 ”
此次被全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)洗牌出局的企業(yè)，除了“重外輕內(nèi)”經(jīng)濟(jì)模式顯著外，還有一個很重要的共同點，即這些實體經(jīng)濟(jì)更多為OEM企業(yè)。在珠三角和長三角做代工的出口企業(yè)，都是依靠賺取微薄的加工費維持生計。全球經(jīng)濟(jì)危機(jī)最先摧毀的必將是這類代工企業(yè)。因為這類企業(yè)沒有自己的研發(fā)，沒有自己的品牌，沒有自己的渠道，這些東西都掌握在供貨商或者需求方那里。在經(jīng)濟(jì)環(huán)境、貿(mào)易環(huán)境波動的時候，它們是非常脆弱的。而其出路就在于，從最簡單的OEM方式逐漸變成ODM，企業(yè)具有自主的設(shè)計能力再加工，以提高市場競爭力和產(chǎn)品附加值。另外就是做ODM的企業(yè)要向做OBM的企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)變，一步一步一個腳印的練好內(nèi)功。對于沒有品牌的做OEM或ODM企業(yè)，通過前期的企業(yè)運作幫助積累了資本、管理經(jīng)驗、人才、技術(shù)和資源，這是應(yīng)該創(chuàng)立屬于自己的品牌。
在江浙，現(xiàn)今大量的紡織企業(yè)在思考從OEM（代加工）向ODM（自主品牌）轉(zhuǎn)型。提高紡織產(chǎn)品附加值，直接覆蓋床上用品、服裝等品牌終端，同時將銷售主戰(zhàn)場放在國內(nèi)巨大的內(nèi)需空間，這遠(yuǎn)比織布賣布和代加工海外品牌有利可圖。比如說不浙江紹興，同樣做紡織品生產(chǎn)，恒美集團(tuán)在紹興被中小企業(yè)主們屢屢提及。在柯橋中心地帶，紹興紡織品科研中心大樓十分醒目，這是恒美集團(tuán)為創(chuàng)新紡織產(chǎn)品專門成立的研究機(jī)構(gòu)。記者輾轉(zhuǎn)找到恒美相關(guān)銷售人員，該人士介紹，恒美自主品牌的紡織產(chǎn)品已經(jīng)在浙江、北京等全國很多地區(qū)設(shè)立分銷機(jī)構(gòu)。做大國內(nèi)市場一直是這家紡織企業(yè)的主營業(yè)務(wù)。
金融危機(jī)市場競爭格局重大變化,企業(yè)要審勢度勢，順勢取勢及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略 !民營企業(yè)尤其中小型企業(yè)其固有優(yōu)勢是具有一定靈活性，但若是沒有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，公司無法保證不被今天或明天市場狂瀾所淹沒。所以聯(lián)想集團(tuán)柳傳志這樣談企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略思想:第一最重要的目標(biāo)是做一個長久性公司，要做百年老字號，不急于一下子出名，利潤很高，然后很快就跨了；第二是做一個有規(guī)模的公司，要有國際性市場地位；第三是做個高技術(shù)公司，不要什么賺錢就做什么。
針對中國的民營企業(yè)，如何進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是目前面臨的重要問題。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，民營企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，主要也體現(xiàn)在三個方面：
1．從機(jī)會導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向。意味著要理清經(jīng)營和發(fā)展思路，明確公司使命和制定發(fā)展目標(biāo)，通過戰(zhàn)略分析（整合和開發(fā)）做出戰(zhàn)略選擇，最終要確定三種基本戰(zhàn)略：產(chǎn)品創(chuàng)新、組織效率、客戶關(guān)系。通過戰(zhàn)略規(guī)劃對所選擇戰(zhàn)略的持續(xù)投資和培育，形成公司長期的競爭優(yōu)勢，從而獲得長期的盈利和持續(xù)發(fā)展。
2．從產(chǎn)品競爭到產(chǎn)業(yè)競爭。必須熟悉企業(yè)競爭的四個層次，即單一產(chǎn)品的競爭、組合產(chǎn)品的競爭、產(chǎn)業(yè)鏈的競爭與產(chǎn)業(yè)群的競爭。真正成熟的市場競爭是從產(chǎn)業(yè)鏈開始的，真正的戰(zhàn)略也是從產(chǎn)業(yè)高度開始的，通過戰(zhàn)略性分析，確定企業(yè)基本的產(chǎn)業(yè)定位，用戰(zhàn)略整合與戰(zhàn)略開發(fā)技術(shù)打造產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)钱a(chǎn)業(yè)競爭的起點。
3．關(guān)注客戶到關(guān)注市場。企業(yè)在營銷方面往往是從具體客戶的需求開始，這些具體客戶的需求是企業(yè)機(jī)會利潤之源，從而奠定了企業(yè)的生存基礎(chǔ)。然而企業(yè)要想獲得長足的發(fā)展，其關(guān)注焦點應(yīng)該從過去的具體客戶，放大視野到整體市場狀況，尋找企業(yè)持續(xù)成長的機(jī)會空間，然后用選定目標(biāo)市場，并用準(zhǔn)確的定位拓展市場。（

第十六篇、 再現(xiàn)中國式“擊鼓傳花”

“擊鼓傳花”講的是一種游戲規(guī)則，人們在擊鼓聲中傳遞花，鼓聲停止時，花傳到誰手上，誰就要受“懲罰”。其本意描述的是人們傳遞花的喜悅，鼓聲越密，這種傳遞的喜悅感越強(qiáng)，而最終的“處罰”也越迷人?，F(xiàn)實中“擊鼓傳花”被人們賦予了許多善意的內(nèi)涵，所謂鼓不打不響，花不傳不香，許多事物都是靠“擊鼓傳花”加以發(fā)揚之，光大之。事實上，“擊鼓傳花”傳的是一種精神，一種團(tuán)結(jié)一致、激揚向上的精神，一種相互激勵、相互競爭的風(fēng)氣，一種敢為人先、雖敗猶榮的意志，一種虛懷大度、君子坦蕩蕩的品質(zhì)?；湔l家，誰的微笑最動人，而不是花落誰家，誰淚漣漣，心怯怯（百度百科）。

　　從游戲規(guī)則說，沒有人想違規(guī)爭搶“下家”的，否則失去了“擊鼓傳花”游戲的意義，而現(xiàn)在有一種現(xiàn)象就是爭搶下家，再把“花”拋出去，“擊鼓傳花”變成“擊鼓搶花”，“擊鼓拋花”，落花者，不再是爽朗大度，而是心如絞痛，泣涕漣漣。

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，當(dāng)今中國，正激情高昂地進(jìn)行著全社會性質(zhì)“放衛(wèi)星、大躍進(jìn)”式的擊鼓傳花危險游戲，是一種異曲的“浮夸風(fēng)”，其況空前。

一、  官場之“擊鼓傳花”：

官場 “擊鼓傳花”的典型表現(xiàn)方式是“拖”、“欺”、“壓”“推” ，官場大都存在矛盾“擊鼓傳花”現(xiàn)象，部分官員存在“擊鼓傳花”思維，突出表現(xiàn)為：拖延本該處理的問題，把矛盾留給繼任者或推給其他人，使矛盾深化，風(fēng)險加劇?？芍^瞞而不報，拖而不理；上欺天聽，下壓百姓。這種現(xiàn)象的存在，消弭執(zhí)政之基、侵蝕公信力、降低行政效率、有損干群關(guān)系，更不利于經(jīng)濟(jì)發(fā)展、社會和諧。

究其因，清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，由古至今大多中國權(quán)勢者的靈魂深處都是一種蔑視規(guī)則制度、破壞程序法則的傾向。這種傾向并非個人品質(zhì)使然，而是一種民族文化積淀的成因，是個人在從小生長環(huán)境中接受文化熏陶的結(jié)果，這正所謂中國式的“醬缸文化！。

二、 商場之“擊鼓傳花”：

 商場 “擊鼓傳花”的典型表現(xiàn)方式“坑”、 “曚” ”拐”、 ”騙”從熱炒股票開始，再轉(zhuǎn)戰(zhàn)炒房地產(chǎn)、炒煤礦、炒古董、炒藝術(shù)品，高利貸錢炒錢等等。因為全民商化的大躍進(jìn)大運動“擊鼓傳花”式的炒作，商場堪比戰(zhàn)場，其商業(yè)手段勝于兵法-詭道，為了利“坑”、 “曚” 、“拐”、 “騙”，無所不用其極！ 這是國人的不幸，這更是一場國家經(jīng)濟(jì)的危機(jī)。因為隨之而來的就是大量的銀行呆賬，民間高利集資的破滅、逃賬！在多米諾效應(yīng)的推波下，一系列的經(jīng)濟(jì)將陷入危機(jī)讓處于社會轉(zhuǎn)型中國更是雪上加霜！

清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，官有官規(guī)，商有道，然官不守其規(guī)，商不循其道，物格則不致！事物一旦變質(zhì)就失去了生存的天理，“擊鼓傳花”也不例外，本來正義、純樸、激勵的游戲，一旦規(guī)則出軌變了味，甚至本末倒置，花非花，鼓非鼓，最終的結(jié)果只能是神奇化為腐朽，和諧化為紊亂，真誠化為虛偽。

故，規(guī)則是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的，不按規(guī)則辦事，不講原則的人到頭來只能是搬起石頭砸自己的腳，而那些顛覆規(guī)則的慫恿者更是會受到公眾的譴責(zé)，時代的拋棄。

現(xiàn)代社會與傳統(tǒng)社會最明顯的區(qū)別就在于“規(guī)則”，現(xiàn)代社會有規(guī)則、而傳統(tǒng)社會沒有規(guī)則，現(xiàn)代社會靠法制、傳統(tǒng)社會靠人治，是故，“規(guī)則文化建立”是文明社會的基石。摘錄《曾水良：“規(guī)則文化”是中國十二、五文化建設(shè)的核心》

同樣，現(xiàn)代企業(yè)與傳統(tǒng)企業(yè)的最大區(qū)別也是“規(guī)則”。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，建立了“規(guī)則”卻不遵循，這是一個國家文化、價值觀與信仰的淪喪，是一個國家的道德倫理的缺失，這個問題已經(jīng)不是現(xiàn)代化教育能夠提供答案的問題了，而是一種深層次的中國民族文化道德、倫理問題。