清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，中國民營企業(yè)的發(fā)展規(guī)律可用一句話來形容：壽命短、長不大!其主因為：

　　1.民企發(fā)展先天不足,基礎(chǔ)差，底子薄;

　　2.市場為導(dǎo)向，以低成本、賺快錢為第一目的;

　　3.缺乏核心戰(zhàn)略與發(fā)展規(guī)劃;

　　4.企業(yè)產(chǎn)業(yè)集中度不高及及政府政策短板;

　　5.企業(yè)科技含量低，產(chǎn)品鏈短,附加值低;

　　6.人才匱乏，技術(shù)力量薄弱;產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)入等方面長期受到歧視；

　　7.產(chǎn)業(yè)產(chǎn)品缺乏創(chuàng)新可持續(xù)發(fā)展,能耗大，環(huán)境污染嚴(yán)重;

　　8.融資困難、信用不足,忽視現(xiàn)金流。

　　十一、五期末國際金融海嘯來襲!經(jīng)濟的急速下滑，市場激烈震蕩。是故，國家定格十二、五為社會轉(zhuǎn)型期，我國經(jīng)濟宏觀調(diào)控迫在眉睫!金融危機蔓延且至今尚未見底，經(jīng)濟發(fā)展的外部環(huán)境惡化，外部危機的延伸，更加嚴(yán)重影響了我國經(jīng)濟的發(fā)展。中國民企要認(rèn)真評估外部環(huán)境變化，及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略；應(yīng)對危機、和協(xié)發(fā)展是積極應(yīng)對，轉(zhuǎn)型升級是根本！清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，目前，中國民企要想從根本上解決生存和發(fā)展問題，必須解決目前制約企業(yè)生存和發(fā)展的三大基本瓶頸問題，即企業(yè)家素質(zhì)轉(zhuǎn)型、管理轉(zhuǎn)型和產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

　　民企產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型首先要樹立戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型意識，突破觀念障礙：

　　一、當(dāng)前和長遠(yuǎn)的關(guān)系；

　　二、風(fēng)險和機遇的關(guān)系；

　　三、技創(chuàng)新術(shù)和管理的關(guān)系；

　　四、內(nèi)功與外援的關(guān)系；

　　五、共贏與多贏的關(guān)系。

　　而后要把握產(chǎn)業(yè)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的核心，民企戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方略是：

　　(一)、從“朝陽產(chǎn)業(yè)”向“戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)”整合調(diào)整發(fā)展轉(zhuǎn)型；

　　朝陽產(chǎn)業(yè)可以認(rèn)為是新興產(chǎn)業(yè)，具有強大生命力的，是技術(shù)的突破創(chuàng)新帶動企業(yè)的產(chǎn)業(yè)，市場前景廣闊，代表未來發(fā)展的趨勢，一定條件下可演變?yōu)橹鲗?dǎo)產(chǎn)業(yè)甚至支柱產(chǎn)業(yè)。但是風(fēng)險性依然存在，如果技術(shù)周期預(yù)計錯誤，就會誤入技術(shù)陷阱，使投資血本無歸，而戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)則是通過政府支持能夠獲得內(nèi)生競爭優(yōu)勢、對國民經(jīng)濟具有強烈?guī)幼饔玫男屡d產(chǎn)業(yè)，產(chǎn)業(yè)的政策支持具有一定的前瞻性。

　　"如果我們說某一個產(chǎn)業(yè)是戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)，也就是說，該產(chǎn)業(yè)不是從個人、企業(yè)、地方或部門的局部利益出發(fā)，而是從國家整體利益出發(fā)，有條件要上，沒有條件創(chuàng)造條件也要上的少數(shù)產(chǎn)業(yè)（空中客車是典型范例）。這類企業(yè)的存亡，不僅關(guān)系到利潤，而且關(guān)系到國家的安危，關(guān)系到國家在世界經(jīng)濟政治乃至軍事事務(wù)中的戰(zhàn)略行動能力。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，國家不能放任本國戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)企業(yè)在全球競爭中，自生自滅。"國家對戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)有保護扶持的責(zé)任，決不會任其在國際競爭中被"劣汰"。

　　（二）、從“多元化經(jīng)營”向“歸核化經(jīng)營”轉(zhuǎn)型；

　　歷史條件今非昔比企業(yè)戰(zhàn)略宜“歸核”中國企業(yè)多元化有它歷史的合理性，歷史的合理性必然也意味著歷史的局限性。中國企業(yè)的生存環(huán)境正在發(fā)生本質(zhì)變化。整個中國社會市場經(jīng)濟在越來越多的行業(yè)全面深入展開，同時如此迅速而且深入地融入國際經(jīng)濟，給中國的企業(yè)帶來了更加直接和巨大的影響。換句話說，我們越來越多地必須接受國際的游戲規(guī)則。

　　當(dāng)市場競爭比較弱的時候，企業(yè)使出兩三成力氣就可能獲得成功，當(dāng)競爭越來越激烈的時候，企業(yè)把所有的力氣都用在一點上也可能只是獲得了生存的空間。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，隨著中國市場競爭的不斷加劇，中國企業(yè)也會逐漸地提高專業(yè)化經(jīng)營的程度，走向歸核的道路。在新的生存環(huán)境下，以退為進，首先做強，是進一步做大的必經(jīng)之路。

　?。ㄈ摹疤S式戰(zhàn)略”向“可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型；

　　與我國經(jīng)濟高速增長的背景相適應(yīng)，這些年有些企業(yè)心態(tài)浮躁，希望超常規(guī)、跳躍式發(fā)展，短期內(nèi)打造巨型企業(yè)。但是，由于管控能力難于擴張過莫相匹配，抵抗風(fēng)險能力差，一遇到“風(fēng)吹草動”，企業(yè)就可能走向衰敗。而可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)，是著力打好企業(yè)基礎(chǔ)，追求成長速度與成長質(zhì)量、擴大規(guī)模與增加效益、有形資產(chǎn)與無形資產(chǎn)增長的有機結(jié)合。中國企業(yè)著急去做世界500強，還不如踏踏實實做足100年。隨著社會環(huán)境的變化，企業(yè)面對著變化迅速的環(huán)境很難適應(yīng)，而且隨著眾多企業(yè)失敗現(xiàn)象的出現(xiàn)，如何使企業(yè)保持目前，而且使企業(yè)在未期中依然取得良好的發(fā)展勢頭，越來越引起企業(yè)的重視。企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是指企業(yè)在追求自我生存和永續(xù)發(fā)展的過程中，既要考慮企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)和提高企業(yè)市場地位，又要保持企業(yè)在已領(lǐng)先的競爭領(lǐng)域和未來擴張的經(jīng)營環(huán)境中始終保持持續(xù)的盈利增長和能力的提高，保證企業(yè)在相當(dāng)長的時間內(nèi)長盛不衰?？沙掷m(xù)發(fā)展要求的是企業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性，它不僅要求企業(yè)目前的發(fā)展，同時要求企業(yè)末期的發(fā)展。因此要求企業(yè)具有一種促進可持續(xù)性發(fā)展的機制，但要綜合考慮各種管理要素和外部環(huán)境的綜合協(xié)調(diào)。只有這樣才可能從總體上把握企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展。

　　（四）、從“低成本戰(zhàn)略”向“差異化戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型。

　　根據(jù)目前的市場供求狀況和發(fā)展趨勢分析，商品生產(chǎn)重合度過高導(dǎo)致商品市場供過于求是制約中小企業(yè)發(fā)展的最主要因素，所以，采取差異化戰(zhàn)略是中小企業(yè)必須的、首要的發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)一個企業(yè)向其客戶提供某種獨特的有價值的產(chǎn)品而不僅僅是價格低廉時，他就把自己與其競爭對手區(qū)別開來了。差異化可以使企業(yè)獲得溢價，即使在周期性或季節(jié)性經(jīng)濟蕭條時，也會有大量忠誠的客戶。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，如果實現(xiàn)的溢價超出了為使產(chǎn)品獨特而追加的成本，則差異化就會帶來更高的效益。

　　目前我國經(jīng)濟面臨著結(jié)構(gòu)調(diào)整和產(chǎn)業(yè)升級的巨大挑戰(zhàn)，同時賣方市場向買方市場的轉(zhuǎn)換，內(nèi)需不足的問題成為擺在人們面前的一道難題，產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)性過剩：低技術(shù)含量、低附加值的產(chǎn)品供給過剩和高技術(shù)含量、高附加值的產(chǎn)品供給不足同時并存。在一些耐用消費品領(lǐng)域價格戰(zhàn)此起彼伏.要擺脫困境，走出價格戰(zhàn)的怪圈，使企業(yè)競爭在更高的層次上進行并獲得競爭優(yōu)勢，必須不失時機地實施新的戰(zhàn)略──產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，為此應(yīng)采取相應(yīng)的策略。

　?。ㄎ澹摹叭酢⑿?、散”向“提高產(chǎn)業(yè)集中度戰(zhàn)略”轉(zhuǎn)型；

　　中小企業(yè)之間聯(lián)合兼并，強化產(chǎn)業(yè)集中度,兼并和收購是企業(yè)聯(lián)合的雛形，通過兼并和收購，企業(yè)可以擴充技術(shù)力量和生產(chǎn)能力，實現(xiàn)低成本擴張，達到規(guī)模經(jīng)濟，從而降低成本，擴大品牌的輻射能力。要把彼此在空間上接近，經(jīng)濟活動高度密集，生產(chǎn)工藝相近、或產(chǎn)品相關(guān)，或具有廠房、設(shè)備、土地等資產(chǎn)優(yōu)勢的中小企業(yè)進行兼并，組建企業(yè)集團，使企業(yè)由小變大，由弱變強。這樣便促進了中小企業(yè)間的分工協(xié)作，資源與信息的互補，從而使單個企業(yè)節(jié)約了資源，并獲得規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)等優(yōu)勢。通過聯(lián)合重組，發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟、持續(xù)創(chuàng)新、節(jié)能降耗，以強大的國內(nèi)企業(yè)來抵擋外資的滲透和對國內(nèi)市場、資源的控制，保證產(chǎn)業(yè)安全。

　　清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，提高集中度，第一是實現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)、發(fā)揮經(jīng)濟規(guī)模效益、合理配置資源的需要；第二是有利于產(chǎn)業(yè)提高自主創(chuàng)新能力、開發(fā)技術(shù)和市場，適應(yīng)全球化的要求，提高國內(nèi)外兩個市場的競爭能力、不斷發(fā)展壯大；第三，提高集中度是保持產(chǎn)業(yè)持續(xù)健康發(fā)展，促進產(chǎn)業(yè)由大到強的轉(zhuǎn)變，使之成為具有國際競爭能力的現(xiàn)代化工業(yè)的保障。例如，我國水泥企業(yè)數(shù)量眾多，不僅是集中度低下的原因，更重要的還在于它是過度競爭、無序競爭的根源。

　?。摹敖?jīng)濟區(qū)域不均”向“梯度轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略即產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移”轉(zhuǎn)型；

　　梯度轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是一種區(qū)域非均衡發(fā)展戰(zhàn)略。例如，我國紡織業(yè)發(fā)展本身存在區(qū)域不均衡現(xiàn)象，而國際間紡織業(yè)競爭優(yōu)勢也在動態(tài)調(diào)整中，這為浙江紡織業(yè)統(tǒng)籌實施國內(nèi)產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移和“走出去”戰(zhàn)略創(chuàng)造了條件。

　　清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，民營企業(yè)家在現(xiàn)今的嚴(yán)峻形勢下，都應(yīng)好好審視自己的企業(yè)、產(chǎn)業(yè)是否真的有全球競爭力，要敢于放棄未來沒有競爭力的產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)提升是龍頭，可以確保企業(yè)的技術(shù)競爭力，拓展產(chǎn)業(yè)鏈條，在行業(yè)發(fā)展中處于領(lǐng)先地位，并使企業(yè)在競爭環(huán)境中能夠長時間取得主動的核心能力。

　?。ㄆ撸摹癘EM向ODM轉(zhuǎn)型，OEM向OBM轉(zhuǎn)型”

　　此次被全球經(jīng)濟危機洗牌出局的企業(yè)，除了“重外輕內(nèi)”經(jīng)濟模式顯著外，還有一個很重要的共同點，即這些實體經(jīng)濟更多為OEM企業(yè)。在珠三角和長三角做代工的出口企業(yè)，都是依靠賺取微薄的加工費維持生計。全球經(jīng)濟危機最先摧毀的必將是這類代工企業(yè)。因為這類企業(yè)沒有自己的研發(fā)，沒有自己的品牌，沒有自己的渠道，這些東西都掌握在供貨商或者需求方那里。在經(jīng)濟環(huán)境、貿(mào)易環(huán)境波動的時候，它們是非常脆弱的。而其出路就在于，從最簡單的OEM方式逐漸變成ODM，企業(yè)具有自主的設(shè)計能力再加工，以提高市場競爭力和產(chǎn)品附加值。另外就是做ODM的企業(yè)要向做OBM的企業(yè)進行轉(zhuǎn)變，一步一步一個腳印的練好內(nèi)功。對于沒有品牌的做OEM或ODM企業(yè)，通過前期的企業(yè)運作幫助積累了資本、管理經(jīng)驗、人才、技術(shù)和資源，這是應(yīng)該創(chuàng)立屬于自己的品牌。

　　在江浙，現(xiàn)今大量的紡織企業(yè)在思考從OEM（代加工）向ODM（自主品牌）轉(zhuǎn)型。提高紡織產(chǎn)品附加值，直接覆蓋床上用品、服裝等品牌終端，同時將銷售主戰(zhàn)場放在國內(nèi)巨大的內(nèi)需空間，這遠(yuǎn)比織布賣布和代加工海外品牌有利可圖。比如說不浙江紹興，同樣做紡織品生產(chǎn)，恒美集團在紹興被中小企業(yè)主們屢屢提及。在柯橋中心地帶，紹興紡織品科研中心大樓十分醒目，這是恒美集團為創(chuàng)新紡織產(chǎn)品專門成立的研究機構(gòu)。記者輾轉(zhuǎn)找到恒美相關(guān)銷售人員，該人士介紹，恒美自主品牌的紡織產(chǎn)品已經(jīng)在浙江、北京等全國很多地區(qū)設(shè)立分銷機構(gòu)。做大國內(nèi)市場一直是這家紡織企業(yè)的主營業(yè)務(wù)。

　　金融危機市場競爭格局重大變化,企業(yè)要審勢度勢，順勢取勢及時調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略!民營企業(yè)尤其中小型企業(yè)其固有優(yōu)勢是具有一定靈活性，但若是沒有長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，公司無法保證不被今天或明天市場狂瀾所淹沒。所以聯(lián)想集團柳傳志這樣談企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略思想:第一最重要的目標(biāo)是做一個長久性公司，要做百年老字號，不急于一下子出名，利潤很高，然后很快就跨了；第二是做一個有規(guī)模的公司，要有國際性市場地位；第三是做個高技術(shù)公司，不要什么賺錢就做什么。

　　針對中國的民營企業(yè)，如何進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是目前面臨的重要問題。清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良認(rèn)為，民營企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，主要也體現(xiàn)在三個方面：

　　1．從機會導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向。意味著要理清經(jīng)營和發(fā)展思路，明確公司使命和制定發(fā)展目標(biāo)，通過戰(zhàn)略分析（整合和開發(fā)）做出戰(zhàn)略選擇，最終要確定三種基本戰(zhàn)略：產(chǎn)品創(chuàng)新、組織效率、客戶關(guān)系。通過戰(zhàn)略規(guī)劃對所選擇戰(zhàn)略的持續(xù)投資和培育，形成公司長期的競爭優(yōu)勢，從而獲得長期的盈利和持續(xù)發(fā)展。

　　2．從產(chǎn)品競爭到產(chǎn)業(yè)競爭。必須熟悉企業(yè)競爭的四個層次，即單一產(chǎn)品的競爭、組合產(chǎn)品的競爭、產(chǎn)業(yè)鏈的競爭與產(chǎn)業(yè)群的競爭。真正成熟的市場競爭是從產(chǎn)業(yè)鏈開始的，真正的戰(zhàn)略也是從產(chǎn)業(yè)高度開始的，通過戰(zhàn)略性分析，確定企業(yè)基本的產(chǎn)業(yè)定位，用戰(zhàn)略整合與戰(zhàn)略開發(fā)技術(shù)打造產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)钱a(chǎn)業(yè)競爭的起點。

　　3．關(guān)注客戶到關(guān)注市場。企業(yè)在營銷方面往往是從具體客戶的需求開始，這些具體客戶的需求是企業(yè)機會利潤之源，從而奠定了企業(yè)的生存基礎(chǔ)。然而企業(yè)要想獲得長足的發(fā)展，其關(guān)注焦點應(yīng)該從過去的具體客戶，放大視野到整體市場狀況，尋找企業(yè)持續(xù)成長的機會空間，然后用選定目標(biāo)市場，并用準(zhǔn)確的定位拓展市場。

　?。ò耍慕?jīng)驗型管理向科學(xué)型管理轉(zhuǎn)型,從科學(xué)型管理轉(zhuǎn)型向現(xiàn)代型管理轉(zhuǎn)型

　　第一，經(jīng)驗型管理階段

　　19世紀(jì)初，經(jīng)驗型管理模式開始創(chuàng)立。經(jīng)驗型管理模式起源于18世紀(jì)末的工業(yè)革命。在這一階段，歐美各國工商企業(yè)紛紛開始出現(xiàn)，其共同特征是原始粗放型、家族化、小作坊式經(jīng)營管理模式，管理過程中的隨意化、人治化、非規(guī)則、非科學(xué)化行為嚴(yán)重，類似于中國當(dāng)代民營企業(yè)所發(fā)生的一切。

　　在此期間，英國著名古典經(jīng)濟學(xué)家亞當(dāng)·斯密出版了《國民財富的性質(zhì)和原因的研究》（簡稱《國富論》），對社會化大生產(chǎn)過程中勞動分工的必要性進行了詳細(xì)論述，提出了勞動分工為企業(yè)提高效率最重要手段的觀點。

　　英國人安德魯·尤爾1835年出版了《制造業(yè)的哲學(xué)》，進一步發(fā)展了亞當(dāng)·斯密的勞動分工理論。

　　清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，經(jīng)驗型管理建立在家族化、作坊式、粗放型企業(yè)生產(chǎn)運作模式基礎(chǔ)上，其主要理論為“細(xì)致精密的生產(chǎn)線分工為提高企業(yè)效率的最重要手段”。

　　第二，科學(xué)型管理階段

　　20世紀(jì)初，科學(xué)型管理模式開始形成，19世紀(jì)末、20世紀(jì)初，美國經(jīng)濟實力逐漸超過英國，成為全球經(jīng)濟發(fā)展最發(fā)達的國家。過去的家族化、作坊式、粗放型企業(yè)管理模式已不適用日新月異的企業(yè)發(fā)展需要，企業(yè)需要走向正規(guī)化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化。

　　這時，美國管理學(xué)之父泰勒提出了“科學(xué)管理”，出版了《科學(xué)管理原理》和《科學(xué)管理》兩本著作，其基本觀點是“企業(yè)必須采用科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)則化、程序化管理方式去替代傳統(tǒng)的經(jīng)驗型管理模式，以提高企業(yè)效率，實現(xiàn)利潤最大化”。泰勒理論主要有以下這些內(nèi)容：

　　一、必須挑選第一流的工人；

　　二、制定科學(xué)標(biāo)準(zhǔn)的工作方法；

　　三、實行激勵性的工資制度；

　　四、把計劃職能與執(zhí)行職能分開。

　　其中最有影響的理論就是“計劃職能與執(zhí)行職能分開論”，具體做法是——企業(yè)必須設(shè)立專門計劃部門，主要任務(wù)是：1.進行調(diào)查研究，以便為制定定額和操作方法提供依據(jù)；2.制定有科學(xué)依據(jù)的定額和標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法；3.擬訂計劃、發(fā)布指示和命令；4.把標(biāo)準(zhǔn)和實際情況進行比較，以便進行有效的控制。與此同時，執(zhí)行職能由工作現(xiàn)場的工長進行，他們按照計劃部門制定的操作方法和指示，使用標(biāo)準(zhǔn)工具從事實際操作。泰勒把這種職能分工作為科學(xué)管理的基本原則，使分工理論進一步拓展到管理領(lǐng)域。

　　此外，法約爾的“十四條管理原則”和韋伯的“六大管理理論”也是科學(xué)型管理方式的重要理論。

　　受此影響，歐美各國企業(yè)紛紛對員工進行選拔和培訓(xùn)，制定標(biāo)準(zhǔn)工作程序，對企業(yè)工藝技術(shù)、作業(yè)環(huán)境及圖紙文件進行標(biāo)準(zhǔn)化整理，制定科學(xué)工作法，把計劃職能與執(zhí)行職能分開，采用計件工資制，進行財務(wù)成本控制，以達到低投入、高產(chǎn)出之目的。

　　20世紀(jì)初歐美企業(yè)“科學(xué)化管理”風(fēng)潮中，企業(yè)紛紛擺脫傳統(tǒng)的家族化、作坊式和粗放型管理模式，在企業(yè)管理體制、人員結(jié)構(gòu)及日常生產(chǎn)運作中實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、制度化，實現(xiàn)由傳統(tǒng)經(jīng)驗型向現(xiàn)代科學(xué)管理型模式的轉(zhuǎn)化。

　　由于普遍采用“科學(xué)型管理”模式，歐美企業(yè)創(chuàng)造了20世紀(jì)初輝煌的經(jīng)濟奇跡。

　　第三，現(xiàn)代型管理階段

　　20世紀(jì)70年代，現(xiàn)代管理理論誕生，其主要代表為馬斯洛、戴爾·卡內(nèi)基、麥戈里格和哈羅德·孔茨，代表著作為馬斯洛的《人類動機理論》和《動機和人》、戴爾·卡內(nèi)基的《如何羸得朋友和影響人們》、哈羅德·孔茨的《管理理論的叢林》。此外，麥戈里格的X理論、Y理論也發(fā)揮了巨大的影響。

　　現(xiàn)代型管理理論的主要觀點為：“人的自我實現(xiàn)要求為企業(yè)

　　發(fā)展創(chuàng)新的最大動力，因此，企業(yè)管理必須以發(fā)揮人的主動性和創(chuàng)造性為根本取向?！?/span>

　　著名的霍桑實驗表明：計件工資、勞動環(huán)境、光照強度的外在因素不是生產(chǎn)效率的主要決定因素；相反，員工群體內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)、群體情感、安全歸屬感、感情取向、價值取向、獲得尊重的要求才是決定生產(chǎn)效率的最主要因素。

　　現(xiàn)代管理理論實際上是一種文化管理理論，強調(diào)人的主動性作用，強調(diào)激勵手段，強調(diào)人性化管理，反對單純的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化和利潤最大化取向，主張管理中融入更多的知識含量。

　　現(xiàn)代管理理論反對把人變成實現(xiàn)利潤的機器，反對人在規(guī)則化、標(biāo)準(zhǔn)化、程序化的重復(fù)工作中喪失人性尊嚴(yán)和主動創(chuàng)造性，在管理理論中摻入了西方“民主、人權(quán)、自由”的基本社會價值觀念。

　　現(xiàn)代管理理論以6大方法為基礎(chǔ)：1.系統(tǒng)論，2.信息論，3.控制論，4.耗散結(jié)構(gòu)論，5.協(xié)調(diào)論，6.突變論。

　　現(xiàn)代管理理論主張在企業(yè)日常管理過程中更偏重于對人性的尊重，主張用人的創(chuàng)造性和主動精神來實現(xiàn)企業(yè)效益增長，有著強烈的人本主義傾向。

　　受現(xiàn)代化理論影響，歐美企業(yè)紛紛對本企業(yè)的管理模式進行改革，在企業(yè)管理中更多地尊重員工個性、尊重員工首創(chuàng)精神，諸如彈性工作制一類的人性化工作方法應(yīng)運而生。在這種強調(diào)人性解放的管理革命中，歐美企業(yè)的效益實現(xiàn)了最大幅度的增長。20世紀(jì)六、七十年代的西方“新技術(shù)革命浪潮”就是這種變革的直接產(chǎn)物。

　　對歐美企業(yè)管理模式進行總結(jié)，我們可以得出這樣一個公式：

　　經(jīng)驗型管理階段（工業(yè)革命開始）——科學(xué)型管理階段（20世紀(jì)初開始）——現(xiàn)代型管理階段（20世紀(jì)60年代開始），其中實現(xiàn)了兩次大飛躍。

　　在管理方式上，經(jīng)驗型管理是人治，科學(xué)型管理是法治，現(xiàn)代型管理是文治；在組織特征上，經(jīng)驗型管理是直線式組織，科學(xué)型管理是職能式組織，現(xiàn)代型管理是學(xué)習(xí)型組織；在管理性質(zhì)上，經(jīng)驗型管理是非理性式，科學(xué)型管理是純理性式，現(xiàn)代型管理是非理性與理性相結(jié)合式。

　　清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，目前，中國絕大部分民營企業(yè)還處在西方工業(yè)革命后的“經(jīng)驗型管理”階段，尚未進入20世紀(jì)初的“科學(xué)型管理”階段，“泰勒制”所要解決的問題，99%的中國民營企業(yè)都還沒有解決，民企還存在著嚴(yán)重的家族化、粗放型、作坊式的狀況。我們必須承認(rèn)這一點。雖然這讓人十分痛苦，使我們的自尊心受不了，但卻是千真萬確的事實。

　　今天，很多企業(yè)管理專家教授和民企老板紛紛嚷著要引入西方現(xiàn)代企業(yè)管理理論對民營企業(yè)進行改造，殊不知，他們正在犯一個嚴(yán)重的錯誤。

　　歐美企業(yè)現(xiàn)代管理模式是建立在半個世紀(jì)的科學(xué)管理所打下的牢固基礎(chǔ)之上，企業(yè)早已實現(xiàn)了“泰勒革命”所要求的工藝、技術(shù)、研發(fā)、生產(chǎn)及行政系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化、程序化和規(guī)范化。在此基礎(chǔ)上，才有可能實現(xiàn)現(xiàn)代管理模式。打個比方，經(jīng)驗型管理是“走”，科學(xué)型管理是“跑”，現(xiàn)代型管理是“飛”。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認(rèn)為，中國民營企業(yè)還沒有學(xué)會“走”，就想越過“跑”階段，一下子“飛”起來。如果硬要這樣做的話，其結(jié)果只有一個——飛到半空中就摔下來跌死。