焦點話題：老板，為什么你整天忙得焦頭爛額，為何不授權？

眾老板答：我也想授權，可公司找不到讓我可以信的過的人，如果授權給他們，萬一把公司搞得一塌糊涂，他們拍拍屁股走人，那怎么辦？

一個中國經濟界知名人士，曾組織過一次中西方企業(yè)家精力分配調查，其結果是中國企業(yè)家精力分配為：現(xiàn)狀95%，未來5%，而西方企業(yè)家精力分配正好相反：現(xiàn)狀5%，未來95%。暫且不論其準確率，其意義說明了中國企業(yè)家普遍沉溺于應付現(xiàn)狀，對企業(yè)的未來關注不夠。

溫州某媒體分別對69位老板和69位職業(yè)經理人對授權的調查，數(shù)據(jù)顯示：有85%的老板不愿意授權；有99%的職業(yè)經理人表示老板對他們不愿意或不完全授權。

長三角民營企業(yè)管理培訓咨詢機構民營企業(yè)管理專家曾水良認為，授權，是每個處在成長轉型期的民營企業(yè)領導人既喜歡又害怕的字眼。在大多數(shù)成長型民營企業(yè)中，大部分企業(yè)采取的基本上是人治化的管理，缺乏專業(yè)化的管理機制，正式的內部權責結構沒有形成，授權意味著要承擔一定的風險。

隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，大多數(shù)企業(yè)家必須面對授權問題，可授權又擔心授權不當引起的管理混亂，存在困惑在所難免。這個難題顯然就擺在了每個想有所作為的企業(yè)家面前：授與不授？授給誰？如何授？

一、何為授權

授權就是通過別人來完成工作目標，挑選合適的員工給予完成目標的相應權力，同時雙方對如何評估任務結果的方法及獎懲制度達成一致意見。授權不只是授出權限與權利，同還要交出相關的資源和責任，  并且還要不時扮演協(xié)助者的角色。

一種做法：認真研究上級交給的工作，制定工作方案，分析完成任務的可行性條件及資源，并把每一項具體的工作落實到你下面的每一成員。你自己準備所有的工作，安排每個員工的工作，并由你自己去解決工作出現(xiàn)的每個問題，并一直關注工作的進展，直到它們被完成。

另一種做法：當上級分派任務后，你把安排具體工作的權力分解到你的下級，由他們做出決定，而不是由你告訴他們每一個人應當做什么。一旦工作中出現(xiàn)了什么問題，員工不必每次都得征得你的同意，他們自己有權做出決定。你的工作是匯總信息以保證整個工作方案順利的進行。

長三角民營企業(yè)管理培訓咨詢機構民營企業(yè)管理專家曾水良認為，授權的時候不要告訴他們怎樣去做，因為那不是授權了。授權是要使每個人都成為一名有效的決策者，而不僅僅是經理。

二、授權的好處

授權是企業(yè)組織化推動的必然，一個企業(yè)要想強大，權力必須要授，而且必須通過組織管理來實現(xiàn)授權。

對自己的好處：

1．使你有更多的時間去進行更重要的工作；

2．緩解工作中的壓力，人在中等壓力下工作績效更佳；

3．有時間發(fā)展新的技能，有利于自我發(fā)展；

對下屬的好處：

1．  提供學習與成長的機會；

2．  鍛煉部屬的才干，有助于發(fā)現(xiàn)那些具有提升潛能的人；

3．  能夠獲得新的想法和建議。

4．  細分工作，以便實現(xiàn)專業(yè)化。

5．  增強部屬的參與意識、使命感和成就感。

長三角民營企業(yè)管理培訓咨詢機構民營企業(yè)管理專家曾水良認為，大企業(yè)家與小企業(yè)家的最大差別原因就是2個字：放手！

三、授權的障礙

1．來自高層的障礙

2．來自于中層經理自身的障礙

3．來自于下屬的障礙

4．來自于組織內的障礙

一個企業(yè)的核心力來自于核心部門，而核心部門則取決于核心崗位，核心崗位的承擔者就是核心人才。

企業(yè)家想授權，必須通過核心人才來實現(xiàn)，而核心人才的識別不是拍腦袋就能決定的事情，它取決于理性的思考和分析。企業(yè)家對核心人才的識別標準往往是“才干+忠心”，然而最大的誤區(qū)不是“才干”，而是“忠心”。

封建帝王觀念在中國的企業(yè)界是根深蒂固的，每個企業(yè)家都要求人才對自己忠心。然而，這卻造成了忠心無才干，有才干不忠心的現(xiàn)實。民企治理專家曾水良認為，對企業(yè)和事業(yè)忠心的才是真正的核心人才，而只對企業(yè)老板個人忠心的往往是奴才。

作為老板：

1．選對人（冰山理論）

2．制度、流程是保障

3．信任、尊重、關心

5．給予一定的時間和必要的支持

作為經理人：

1．選對行業(yè)和選對老板。

2．能正確認識家族企業(yè)。

3．要正確認識自己的工作。

4。不能急于求成要耐得住寂寞和委屈。

5。要多坦誠溝通，不要玩弄權術。

長三角民營企業(yè)管理培訓咨詢機構家族企業(yè)管理專家曾水良認為，“應該授權的工作”是授權要解決的重點。大部分的不授權現(xiàn)象發(fā)生在這里，許多中層經理出于對下屬能力的擔心和傳統(tǒng)的工作習慣，將下屬過去做不好但現(xiàn)在已經能做好的工作仍然“攬住不放”，使授權無法進行。授予任職人多大的職責，就必須授予相應的、完成職責所必須的權力；同樣，授予任職人多大的權力，就必須授予相對等的責任

四、合理性授權

1、選對人

大公無私的奉獻者

不徇私情的忠誠者

善于團結的領頭羊

獨立處理的思考者

勇于創(chuàng)新的開拓者

2、把握度（四個原則）

原則一：視能授權

須把職業(yè)道德好、有責任心、有相應能力和工作意愿的人作為授權對象

原則二：權責對等

授予任職人多大的職責，就必須授予相應的、完成職責所必須的權力；同樣，授予任職人多大的權力，就必須授予相對等的責任。

原則三：循序漸進

階段一：低能力，高意愿

階段二：部分能力、低意愿

階段三：高能力，變動意愿

階段四：高能力，高意愿權利可以放大也可以縮小（韋爾奇）

原則四：“有效控制”既要授權，又不能失控；既要調動和發(fā)揮下屬的積極性，又要保持對整個工作的有效控制。

長三角民營企業(yè)管理培訓咨詢機構民營企業(yè)管理專家曾水良認為，授權是一個組織化的持續(xù)過程，不是一蹴而就的。

3、用對法（兩種形式）

正式授權和臨時替補。臨時替補是隨意性較強，往往是為了應急應付而采取的一種授權行為。而正式授權的技巧才是每個企業(yè)家必須掌握和學習運用的管理要素。

 形式一、授權必須通過組織結構與組織管理來進行。組織管理分為組織分析設計、組織結構、組織活動、組織制度四個方面。組織設計是組織管理的起點，一個正式的、權責明確的企業(yè)往往是通過組織設計形成的。組織結構是組織管理的核心，是組織設計的結果，一種正式的權責關系是通過組織結構明確的，是正式授權的前提，企業(yè)往往就是在這個方面出現(xiàn)管理錯位的。組織活動是組織管理的具體運作，而組織制度是組織規(guī)范化管理的根本保證。

形式二、授權必須通過人才使用與人才激勵來實現(xiàn)。授權意味著企業(yè)家或管理者精力分配的轉移。企業(yè)家往往對自己精力的管理是授權的最大誤區(qū)，不想授權的最大理由是害怕下屬不稱職。其實，人與人的智力水平相差不大，關鍵是其潛能的發(fā)揮。企業(yè)家往往在某些需要授權的方面，只能授其精力的30%以下，甚至更少，而授權對于下屬來說則意味著100%的精力投入。下屬100%的精力，與您30%以下的精力，誰能做得更好，關鍵就在于如何使用人才與配套的激勵機制。

長三角民營企業(yè)管理培訓咨詢機構家族企業(yè)管理專家曾水良認為，授權必須著眼于改善現(xiàn)狀與構建未來。而大多企業(yè)老板的大部分精力集中于現(xiàn)狀層面，整天忙于“救火”，沒有時間和精力思考未來。企業(yè)家授權意味著必須下授現(xiàn)狀層面的權力，集中精力把握好未來層面的工作，是有效推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展的關鍵。

四、科學性授權

授權是一個必須加強考核與監(jiān)控機制逐步完善的過程。一授就亂，一收就死，這在中國是帶有普遍性的管理現(xiàn)象。為什么會出現(xiàn)如此局面呢？原因就在于我們把授權當成一種結果，而非過程。在很大程度上，我們的所謂授權不是“授權”，而是“放權”。

筆者結合多年的管理咨詢經驗，總結出授權“四授”過程，在此予以分享。

過程一授位：職位意味著職責，權力來源于責任，而責任取決于能力。給下屬職位，就意味著通過工作指導和培養(yǎng)，首先讓下屬具備能力，并通過能力來承擔責任。

過程二授權：賦予權力。當下屬能夠承擔職位上的相關責任，又具備職位的配套能力時，必須通過指導和支持，賦予一定的權力，即給予一定的人事任免權和一定的財務支配權，并培養(yǎng)下屬在該職位上的權威影響力。

過程三授手：當其有能、有責、有權時，具備相當?shù)臋嗤绊懥?，要逐漸下授相應的指導和支持，在具體運作上徹底授手。

過程四授心：授手并不意味著授棄，考核機制與監(jiān)管機制必須要逐步配套。好的機制能讓壞人做好事，而不好的機制能讓好人做壞事。只有配備了好的考核與監(jiān)管體系才能讓企業(yè)家徹底授心。

長三角民營企業(yè)管理培訓咨詢機構民營企業(yè)管理專家曾水良認為，授權就是要管頭和腳，不要從頭管到腳 ！ 做為老板，要養(yǎng)成授權文化：下屬能做的應該做的事，自己絕對不做！