導(dǎo)讀:“‘老板文化’是一種獨(dú)特的企業(yè)文化現(xiàn)象,尤其對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè),不管承認(rèn)不承認(rèn),企業(yè)在發(fā)展的某一階段,‘老板文化’表現(xiàn)得很強(qiáng)勢(shì)?!鼻迦A大學(xué)長(zhǎng)三角研究院民企研究中心副主任曾水良8月30日對(duì)《企業(yè)觀察報(bào)》記者說,民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展中,在“老板”主導(dǎo)下的企業(yè)文化,很容易滲到員工心中,得到傳播,并主動(dòng)產(chǎn)生跟隨者。
“勤勉、專注、造富、持久”是華人集團(tuán)的精神內(nèi)核。對(duì)此,華人集團(tuán)董事局主席鄺遠(yuǎn)平8月16日在北京的一個(gè)商務(wù)活動(dòng)上對(duì)記者表示:不可否認(rèn),集團(tuán)精神文化的緣起與淬煉,與自己15年的戎馬生涯和絕不停歇的奮斗理念是密不可分的。
和鄺遠(yuǎn)平一樣,同有軍旅背景的華為集團(tuán)創(chuàng)始人任正非、萬(wàn)達(dá)集團(tuán)創(chuàng)始人王健林等,對(duì)“老板文化”也從不諱言,在管理企業(yè)時(shí)他們都要求:基層看中層,中層看高管,高管看自己。不過,他們雖然都是“老板文化”的踐行者,但都不是頑固者。
老板要善播“文化種”
“‘老板文化’是一種獨(dú)特的企業(yè)文化現(xiàn)象,尤其對(duì)中國(guó)民營(yíng)企業(yè),不管承認(rèn)不承認(rèn),企業(yè)在發(fā)展的某一階段,‘老板文化’表現(xiàn)得很強(qiáng)勢(shì)?!鼻迦A大學(xué)長(zhǎng)三角研究院民企研究中心副主任曾水良8月30日對(duì)《企業(yè)觀察報(bào)》記者說,民營(yíng)企業(yè)在發(fā)展中,在“老板”主導(dǎo)下的企業(yè)文化,很容易滲到員工心中,得到傳播,并主動(dòng)產(chǎn)生跟隨者。企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)理念、處事方式、行為習(xí)慣和規(guī)章制度等,隨即都深深打上“老板”的個(gè)人烙印,至于其對(duì)企業(yè)的影響,需客觀評(píng)價(jià)。
“海爾文化就是張瑞敏的文化。”今年年初,鄺遠(yuǎn)平在撰寫的《員工要學(xué)習(xí)老板文化》一文中就援引了出自海爾內(nèi)部的這句話。28年前,張瑞敏帶領(lǐng)海爾頂著巨大的競(jìng)爭(zhēng)壓力,從一家資不抵債、瀕臨倒閉的集體小廠,一步一步發(fā)展成為全球白電第一品牌?,F(xiàn)在回頭看,能讓海爾走出困境,靠的就是張瑞敏的自信和堅(jiān)忍不拔的性格;1989年,全國(guó)范圍內(nèi)冰箱企業(yè)普遍降價(jià),而張瑞敏卻要求海爾冰箱不降反升,價(jià)格提高了12%,與之對(duì)應(yīng)的是張瑞敏對(duì)質(zhì)量嚴(yán)格有加,如1985年海爾“砸冰箱”事件,使海爾“重質(zhì)量”的企業(yè)形象聲名遠(yuǎn)播。
張瑞敏的思維方式、行事作風(fēng),對(duì)海爾的成長(zhǎng)起了決定性作用。對(duì)員工的意愿產(chǎn)生了強(qiáng)烈的信賴感,員工們?cè)敢飧鴱埲鹈糇鍪?,從?nèi)心深處愿意學(xué)習(xí)張瑞敏,這使得張瑞敏的“老板文化”最終演變成了海爾的企業(yè)文化。
跟張瑞敏一樣,任正非也是在自己的個(gè)性中締造了華為傳奇。任正非來自農(nóng)村,軍人出身的他雷厲風(fēng)行、吃苦耐勞、勤儉節(jié)約。1987年當(dāng)任正非創(chuàng)辦華為時(shí),為闖出一片天地,任正非在集團(tuán)內(nèi)部提出了著名的“狼性文化”。以任正非在華為的絕對(duì)權(quán)威,這種以“狼性”為特征的“老板文化”完全成了公司的精神支撐,20年過后,華為已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)通信行業(yè)的龍頭企業(yè)。
“老板作為企業(yè)的最高管理者,其行事風(fēng)格、思維方式,直接決定了企業(yè)的發(fā)展。”中國(guó)企業(yè)文化研究會(huì)學(xué)術(shù)部副主任楊慶森認(rèn)為,“老板文化”在很大程度上體現(xiàn)了企業(yè)文化,但與企業(yè)文化相比,企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者通過自己的一言一行,讓“老板文化”更具體、更容易被員工所理解,這對(duì)創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)來說,老板就是文化。
老板+制度=成長(zhǎng)期企業(yè)文化
“不可否認(rèn),老板文化對(duì)企業(yè)文化的形成,起著決定性的因素,但我們更應(yīng)把握老板文化在企業(yè)文化中的比重?!敝袊?guó)傳媒大學(xué)副教授任孟山在接受本報(bào)記者采訪時(shí)認(rèn)為,老板文化只是火車頭,如果沒有相應(yīng)的制度跟進(jìn),它最終難以成為真正意義上的企業(yè)文化。
曾將海爾文化和華為文化作為研究案例的楊慶森認(rèn)為,海爾在起步階段,與張瑞敏的個(gè)性固然相關(guān),但海爾能保持28年的持續(xù)發(fā)展靠的還是海爾創(chuàng)新體系、OEC管理法以及“敬業(yè)報(bào)國(guó),追求卓越”等海爾精神。華為也一樣,雖說帶有任正非個(gè)性印記的“狼性文化”仍在企業(yè)中獲得認(rèn)同,但20多年來,指引華為在市場(chǎng)上攻城略地的還是《華為基本法》,《華為基本法》不僅幫助華為步步走強(qiáng),也作為制度文化的經(jīng)典之筆,被業(yè)內(nèi)外關(guān)注。
“海爾和華為的例子都說明,老板文化的色彩與企業(yè)的發(fā)展規(guī)模成反向變動(dòng)?!比蚊仙浇忉?,隨著企業(yè)的發(fā)展,如果將老板作為企業(yè)文化的最高端,那么其對(duì)應(yīng)的另一端則是員工。對(duì)工資、用工環(huán)境、資源配置等“硬件”,老板和員工的感受不盡相同甚至相反,因此,作為最高端的“老板文化”,難以兼容最低端的員工需求,此是其一。其二,有的企業(yè)老板,由于自身學(xué)養(yǎng)有限,企業(yè)文化與老板“文化”就更不能畫等號(hào)。
“有的人小學(xué)還沒畢業(yè),他的企業(yè)也談不上文化?!辈痪们?,在一場(chǎng)名為“企業(yè)文化轉(zhuǎn)型與持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力”的互動(dòng)交流會(huì)上,利郎(中國(guó))有限公司副總裁胡誠(chéng)初如此說道。
“不管老板有沒有文化,企業(yè)一旦做大,文化建設(shè)必不可少?!比蚊仙秸J(rèn)為,這時(shí)的企業(yè)文化建設(shè),不唯老板個(gè)性,但求制度優(yōu)先。
“從長(zhǎng)遠(yuǎn)看,企業(yè)與企業(yè)之間的區(qū)別,不在于規(guī)模,不在于生產(chǎn)過程,而在于對(duì)文化的不斷完善。”鄺遠(yuǎn)平也認(rèn)為,企業(yè)做大后,企業(yè)文化必須在制度上進(jìn)行規(guī)范,并將創(chuàng)新元素植入企業(yè)文化體系中,讓員工產(chǎn)生強(qiáng)大的認(rèn)同感和歸屬感。比如阿里巴巴,在公司擴(kuò)張過程的文化整合上,馬云更加重視集團(tuán)統(tǒng)一價(jià)值觀的建設(shè),甚至將“誠(chéng)信”、“激情”和“敬業(yè)”寫入了企業(yè)“法規(guī)”之中。這一表述后被總結(jié)為“六字真言”,這是阿里巴巴絕對(duì)不可違背的“幫規(guī)”。正是基于對(duì)“六字真言”的普遍認(rèn)同,能成為阿里人,不出一年都成了阿里的天然“布道者”。
“公司言行”承載大企業(yè)文化
當(dāng)老板個(gè)性與公司制度相得益彰了,并非意味著企業(yè)文化就能夠形成。
“制度有其天然的缺陷,老板是人不是神?!睏顟c森說。首先,制度越多員工干得越不開心,企業(yè)何來活力?其次,制度再多,總有無法達(dá)到的地方,況且再嚴(yán)密的制度和再完美的人,總能找出規(guī)避的辦法、找到性格上的硬傷。
在制度之外,如何引導(dǎo)員工如企業(yè)所愿地做事,阿里巴巴認(rèn)為是“有使命感的文化”,IBM認(rèn)為是“堅(jiān)定的哲學(xué)信念”。
馬云在講文化和領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)候說過,企業(yè)文化的精神內(nèi)核是一種油然而生的使命感。一群人如果有了共同的使命感,每個(gè)人的言行舉止才會(huì)有共同的行動(dòng)準(zhǔn)則和方向。馬云認(rèn)為,企業(yè)如宗教,企業(yè)的價(jià)值觀如同宗教信條,信則進(jìn)(加盟企業(yè)),進(jìn)則必須信,不信則換(換工作)。進(jìn)入企業(yè),就必須以積極心態(tài)去適應(yīng)企業(yè)文化,形成企業(yè)的言行舉止。
西方的企業(yè)管理理念根植于其強(qiáng)大的法治文化,因而非常強(qiáng)調(diào)制度的重要性。許多企業(yè)向西方學(xué)習(xí)管理時(shí),往往制定一條又一條的規(guī)章制度,但忽視了制度作用下的信念集成。
剛剛在賓夕法尼亞大學(xué)做完一年訪問學(xué)者的任孟山,通過對(duì)IBM的研究認(rèn)為,這家百年老店從老托馬斯·沃森在1914年創(chuàng)業(yè)時(shí),就根據(jù)自己的性格在墻上寫下“行為準(zhǔn)則”,主要包括“必須尊重個(gè)人;必須盡可能給予顧客最好的服務(wù);必須追求優(yōu)異的工作表現(xiàn)”三點(diǎn)。
老漢森當(dāng)年的信條,后來被徹底地發(fā)揚(yáng)光大,今天的IBM,從上至老板下到收發(fā)室無人不知這個(gè)被稱為“沃森哲學(xué)”的IBM文化,它對(duì)公司產(chǎn)生的正能量,比技術(shù)革新、市場(chǎng)銷售技巧,或龐大財(cái)力所貢獻(xiàn)的力量更大。
對(duì)所謂的“沃森哲學(xué)”,IBM并無專利權(quán),但它能用到最好。這時(shí)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué),你可以理解為沃森性格的集成,也可以認(rèn)為是IBM企業(yè)文化的集中表現(xiàn)。
任孟山發(fā)現(xiàn),現(xiàn)在,在IBM公司的會(huì)議中、內(nèi)部刊物中、備忘錄中、集會(huì)中,甚至在私人談話中,“沃森哲學(xué)”都貫徹其中。這也就意味著,隨著IBM做大做強(qiáng),當(dāng)初以老板個(gè)性體現(xiàn)出來的老板文化,逐步演變?yōu)楣芾碇贫?,繼而升格為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。在這個(gè)過程中,老板隱退了,但在經(jīng)營(yíng)哲學(xué)教化中的“公司言行”,變成了無時(shí)不在、無人不帶的文化載體。企業(yè)觀察報(bào) 記者 江金騏