縱觀民營企業(yè)發(fā)展歷程，企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，原有的管理模式已經(jīng)不適應企業(yè)發(fā)展需要，內(nèi)部管理越來越混亂，自己過去的一套辦法越來越難主導公司的長遠發(fā)展。于是，民企自發(fā)地展開了一場內(nèi)部管理轉(zhuǎn)型升級、組織變革治理，主要手法有：一聘請職業(yè)經(jīng)理人進行企業(yè)內(nèi)部管理轉(zhuǎn)型升級，二是借助外腦（管理顧問咨詢公司）輔導企業(yè)組織變革。

 轉(zhuǎn)型變革內(nèi)容是大都是從過去的經(jīng)驗型管理（家族化、粗放化、人治化）向科學型（制度化、規(guī)則化、程序化）管理與現(xiàn)代化（人文、人本化）轉(zhuǎn)向。

  事實上，對當代中國民營企業(yè)來講，產(chǎn)品市場營銷已不是最重要問題，最重要的問題已經(jīng)轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部管理。這一點已成為越來越多民企老板的共識。九同企業(yè)管理團隊十余年長三角民營企業(yè)百余家企業(yè)咨詢案例的所見所聞及與民企老板的接觸中發(fā)現(xiàn)，民企老板們關(guān)注的重點己不僅只是過去的項目投資、市場營銷和資金問題，而企業(yè)內(nèi)部的管理也是他們的聚焦。

然而，民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級變革管理的結(jié)果并不理想，而在所有的變革最大的障礙，來自于老板本人，老板本人的頑固落后思想所形成的阻力最甚，所起的反向作用力最為強烈，也最難以克服。究其因九同企管曾水良分析認為，大都民企轉(zhuǎn)型變革是逼上梁山的，原來公司的治理模式讓企業(yè)走上了死路，只有在無奈的情況下老板才會選擇轉(zhuǎn)型變革。

但是，變革的對象不是別的，恰恰是過去老板自己塑造成型、已經(jīng)習慣的那一套模式，改得越多，老板本人就越痛苦。據(jù)九同企業(yè)管理團隊十余年近百家的民營企業(yè)管理變革歷程跟蹤分析：

一、管理顧問公司主導：40%以上咨詢過程夭折；咨詢后的企業(yè)，20%無預期效果； 60%以上在2年內(nèi)退回到原有模式；約30%在5年內(nèi)倒回如初；只有約10%的企業(yè)其管理模式得以固化與可持續(xù)。

二、聘請職業(yè)經(jīng)理人變革：90%左右以失敗告終；8%左右的企業(yè)成敗各半；只有大約2%的企業(yè)取得了皆大歡喜的成功。

綜合以上九同企管曾水良分析認為，企業(yè)變革大多是從外界引進，在企業(yè)內(nèi)部缺少權(quán)力基礎，唯一能夠使自己站穩(wěn)腳跟的辦法就是給企業(yè)帶來實實在在的利潤提升。而且，民企老板和中高層干部大都缺少耐心，總是希望馬上就看到改革者給公司帶來明顯的變化。九同企管曾水良總結(jié)分析認為民企變革變革如果在一開始未能一舉成功，以后也就很難再成功起來，因為大家對變革已經(jīng)產(chǎn)生了一種厭倦情緒，很難再用什么辦法調(diào)動起大家的熱情。

一般來講，人性中心底深處都有一種英雄強人崇拜情結(jié)，都會服從魅力型領導者的號召；只要這個“強人”說出了大家心底深處想說的話、做出了大家心底深處想做的事情，他就擁有一大批堅定的支持者；任何公司的絕大都數(shù)員工都看不起默默無聞、軟弱無能的管理者，反而對那些敢拼敢打、敢做敢為的強勢變革者敬佩有加，每個員工都熱衷與敢把違反財務制度的老板兒子開除掉的總經(jīng)理。

九同企管曾水良指出雖然現(xiàn)代企業(yè)管理越來越趨向于“法理型”領導者，但是在一個危機四伏、瀕臨破產(chǎn)倒閉邊緣的民營企業(yè)中，能夠力挽狂瀾、拯救企業(yè)于危難之中的仍然是“魅力型”領導者?？v觀人類歷史，大凡進行變革，有兩種變革策略：

一是造神塑魂、運勢大成：一開始就把所有變革的終極目標全部公布出來，進而造神塑魂運動，先聲奪人，然后在短時間內(nèi)推出一個又一個改革措施，打擊一個又一個反對者，逐一實現(xiàn)變革目標。

二是造勢無形、潤物無聲：在一開始把自己的所有終極目標隱藏起來，把變革的終極目標拆分成一個又一個表面上看起來互不關(guān)聯(lián)的項目，然后逐一實現(xiàn)。

九同企管曾水良分析認為，組織變革如果客觀條件具備的話，變革者可在一開始就大刀闊斧地進行變革，越是這樣做就越主動，就越有利于自己站穩(wěn)腳跟。但稍有不測，會因于樹敵太多、力量分散而以失敗告終。