企業(yè)在不斷壯大的過程中，管理者發(fā)現(xiàn)越來越多的采購、發(fā)貨、付款、報價、授信單據(jù)需要審批，于是開始逐步授權(quán)給部門經(jīng)理，但是部門經(jīng)理一段時間之后也會感到頭疼，面對大堆的審批單，他們也分不清自己企業(yè)是否有這么一家供應(yīng)商或者客戶，哪一個采購訂單還沒有付款，或者哪個客戶還有多少貨款沒有結(jié)清。如果出現(xiàn)了上述癥狀，就必須結(jié)合業(yè)務(wù)流程重整來梳理我們的內(nèi)控制度了。 　　企業(yè)內(nèi)控一般是指對企業(yè)中人、財、物的控制，是在組織內(nèi)建立經(jīng)營政策、標(biāo)準(zhǔn)和程序，并通過各級管理層和員工有效運行，以此來防范風(fēng)險，達(dá)成組織的目標(biāo)。在小型企業(yè)中，企業(yè)這個運營過程中人、財、物都是可視的，因此內(nèi)控的方式都是采用人治的方式，既高效成本也較低。隨著企業(yè)的成長，企業(yè)管理者逐漸重視制度化的管理，建立起相應(yīng)的規(guī)章制度。但是在這里我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)一般都是建立了費用管理制度、干部員工考核制度，而很多企業(yè)對運營過程中的物流和資金流控制缺乏科學(xué)的管理。 　　運營中的物流和資金流控制主要體現(xiàn)在訂單履行流程和采購流程中，這兩大流程中物流、資金流、信息流的控制至關(guān)重要，風(fēng)險蘊含在每一個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)之中。 　　理想的狀況下上圖中的各個業(yè)務(wù)都是由不同的人員來負(fù)責(zé)處理，很多企業(yè)都實行了采購、收貨、付款業(yè)務(wù)分離、相互監(jiān)督的機制，但是業(yè)務(wù)流程設(shè)置不盡合理，例如： 對采購合同沒有集中歸檔管理； 訂單信息不能讓倉儲、申付、財務(wù)部門共享； 采購人員負(fù)責(zé)了訂單、發(fā)票、驗收單的管理和核對； 財務(wù)人員無法得到申購的原始PR； 信息系統(tǒng)中供應(yīng)商信息和采購價格信息沒有嚴(yán)格的維護(hù)管理流程； 沒有標(biāo)準(zhǔn)的采購合同，采用供方合同沒有進(jìn)行合同評審； 片面強調(diào)監(jiān)控，訂單無論大小都提交采購部門簽訂合同。 在銷售訂單履行流程中，常見的問題表現(xiàn)在： 沒有制訂標(biāo)準(zhǔn)銷售合同，或合同條款不完善； 銷售合同正式文本分別保存在銷售人員手中沒有集中歸檔； 缺乏客戶信用評估的流程和標(biāo)準(zhǔn)； 合同信息沒有及時準(zhǔn)確地傳遞到財務(wù)系統(tǒng)； 訂單部門沒有權(quán)利和責(zé)任評審合同，完全按銷售人員指令辦事； 合同變更沒有客戶正式的書面確認(rèn)； 當(dāng)?shù)刎浌苋藛T只受本地銷售經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，對分公司、辦事處發(fā)貨失去控制； 接收委托付款而沒有簽訂三方協(xié)議或協(xié)議內(nèi)容不清晰； 客戶簽收單據(jù)沒有嚴(yán)格的回收控制，回收不及時和易缺失； 沒有與客戶定期對帳的制度。 　　因為企業(yè)內(nèi)控機制不健全，企業(yè)管理混亂，造成有良好市場前景的企業(yè)突然崩潰的案例屢見不鮮。為了企業(yè)長治久安、健康發(fā)展，必須建立企業(yè)內(nèi)控制度。同時企業(yè)管理者應(yīng)認(rèn)識到實施流程化的內(nèi)控制度，一般會要求增加業(yè)務(wù)崗位，增加文檔和信息管理的成本，增加檢查和審計的環(huán)節(jié)，管理者需要在風(fēng)險、效率、管理成本要素上進(jìn)行綜合平衡。 　　例如當(dāng)我們推行客戶信用管理流程時，一般需要建立信用管理部門或增設(shè)專職的崗位，需要銷售人員配合信用管理部門收取客戶的基本信息和經(jīng)營情況數(shù)據(jù)，需要訂單處理部門在信用部門提供的客戶信用等級和指令的基礎(chǔ)上增加對訂單的日?？刂?，需要根據(jù)客戶的信用表現(xiàn)不斷進(jìn)行信用額度或贖期的調(diào)整，甚至可能在信息系統(tǒng)中增加維護(hù)客戶信用等級和銷售折扣的數(shù)據(jù)。因此，當(dāng)我們在決策和實施內(nèi)控流程時，一方面要保證流程本身的周密完善，一方面要考慮自己的業(yè)務(wù)模式和市場特征，規(guī)劃與業(yè)務(wù)匹配的內(nèi)控流程。　 　當(dāng)企業(yè)進(jìn)入新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域或者增設(shè)機構(gòu)和改變部門的業(yè)務(wù)職能時，應(yīng)及時進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的梳理，防止內(nèi)控制度與業(yè)務(wù)流程不匹配而出現(xiàn)的漏洞。其實制度建設(shè)與業(yè)務(wù)發(fā)展本身并不矛盾，我們發(fā)現(xiàn)那些跨國性企業(yè)投資和兼并能夠迅速取得成功，很總要的一點得益于完善的制度以及運營管理規(guī)范。幾位從外國派駐子公司或分支機構(gòu)的職業(yè)經(jīng)理人員，帶著厚厚一摞文件走馬上任，就能將業(yè)務(wù)快速地開展起來。