中國的企業(yè)，老板多是業(yè)務(wù)高手，當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展起來后，感覺到后方支援不夠，當(dāng)這種感覺越來越強(qiáng)烈，對管理后知后覺的老板也下定決心要進(jìn)行管理變革了。 　　管理變革是多方面的，流程變革是其中之一，是從流程的視角來看公司的管理問題，也是當(dāng)今正熱門的管理變革話題。我們今天就來談?wù)勂髽I(yè)在流程變革中出現(xiàn)的問題。 　　在咨詢實踐中，我們常常發(fā)現(xiàn)一些企業(yè)，特別是國有企業(yè)，一談到流程管理，立刻就條件反射地想到要定出質(zhì)量管理制度、進(jìn)度管理制度等，要“管”好，突出一個“管”字。 　　我們認(rèn)為管理就是管人理事，要做到管好的效果，首先要把事情理清楚才行。換言之，必須把我們的業(yè)務(wù)脈絡(luò)即業(yè)務(wù)是如何一步步開展的弄清楚，這是業(yè)務(wù)流程的作用。只有在此基礎(chǔ)上，在業(yè)務(wù)流程中的一些關(guān)鍵點進(jìn)行監(jiān)控，就可以確保業(yè)務(wù)活動既高效又規(guī)范，這就是管理流程的功效。因此，業(yè)務(wù)流程是根本，必須先把業(yè)務(wù)流程理清楚，再來理清管理業(yè)務(wù)的管理流程，首先要突出一個“理”字。 　　是先“理”，還是先“管”，是兩種根本不同的思路，最終決定了流程變革的績效。然而有一些企業(yè)，特別是一些老資格的國有企業(yè)，受傳統(tǒng)“管”的思想的束縛，在這里就是轉(zhuǎn)不過彎來。在這種情況下，顧問如何開展流程咨詢呢？ 　　在咨詢中，我們就碰到了這樣的一個案例。由于競爭的加劇及行業(yè)的開放，這個企業(yè)所處的行業(yè)正在轉(zhuǎn)型，即從前幾年的客戶求我做設(shè)計正在逐步轉(zhuǎn)向我求客戶要訂單。 　　在客戶求我做設(shè)計的市場環(huán)境中，只要滿足客戶的基本需求（設(shè)計有一定創(chuàng)意，設(shè)計水平要高）就可以了。我們的客戶正是在設(shè)計創(chuàng)意、整體設(shè)計水準(zhǔn)上要優(yōu)于其它競爭對手，故而發(fā)展快，在競爭中脫穎而出?？蛻粽J(rèn)為他們能夠取得今天的成績，主要是靠管理，特別是他們的流程管理。我們經(jīng)過深入調(diào)研，發(fā)現(xiàn)客戶的流程基本上是管理流程，即質(zhì)量管理流程、進(jìn)度管理流程等，而對設(shè)計過程惟獨沒有規(guī)范。結(jié)果客戶雖然在設(shè)計創(chuàng)意、整體設(shè)計水準(zhǔn)上要優(yōu)于其它競爭對手，但設(shè)計水平參差不齊、忽好忽壞、出現(xiàn)一些低級錯誤，基本上依賴于項目經(jīng)理的個人素質(zhì)、責(zé)任心、項目經(jīng)驗、溝通水平。換言之，體現(xiàn)的設(shè)計水平代表的是個人而不是公司，用戶對此多有抱怨，與公司提倡的公司整體出品也背道而馳。而且正是“管”的思維，公司內(nèi)部的會議、檢查也多，然而會議決議無法落實，各部門都可以找出一大堆貌似“合理合法”的理由、甚至集體“違法”，公司越是加強(qiáng)管理，這種現(xiàn)象越普遍，生產(chǎn)管理部門也很困惑。　　現(xiàn)在市場環(huán)境倒轉(zhuǎn)過來了，必須傾聽用戶的聲音，現(xiàn)在的用戶有更高的要求，比如設(shè)計進(jìn)度要快、質(zhì)量水平要高且穩(wěn)定、服務(wù)要及時。在這種大背景下，必須轉(zhuǎn)變觀念，變“管”為“理”，否則項目管理難于達(dá)到客戶高要求。即我們疏通河道（業(yè)務(wù)流程）是第一位的，加固堤壩（管理流程）是第二位的，二者相互促進(jìn)形成良性循環(huán)。 　　綜上所述，流程變革，要先“管” 后“理”，相互促進(jìn)，不斷提高。