“2013年人力資源管理新年報告會”于2012年12月29日在北京舉行。上圖為中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院教授彭劍鋒。 　　以下為演講實錄： 　　彭劍鋒：各位嘉賓，下午好！每年勞動人事學(xué)院都要開一次年會，每年都有一個主題，今年的主題是“關(guān)愛與幸?！?。為什么在這么一個時代要把“關(guān)愛與幸?！弊鳛橐粋€主題詞提出來？其實人不斷在講某一個詞的時候，意味著他不幸福，不幸福才不斷的提幸福。為什么說幸福這個詞現(xiàn)在會成為2012的一個主題詞，我想主要是由我們所處的環(huán)境，因為我們所處的環(huán)境——我們叫質(zhì)變與不確定的混沌時代，這個時代是受很多因素的影響。一個是全球化、互聯(lián)網(wǎng)改變了人類的生活，技術(shù)革命、金融危機、經(jīng)濟增長方式轉(zhuǎn)型，社會轉(zhuǎn)型與人口老齡化，以及十八大提出的倍增計劃等等，各種因素使得我們這個時代越來越顯得混沌，顯得復(fù)雜。最近我們用了一個詞來形容——“灰度”，人為什么有時候會郁悶、不快樂，幸福和不幸福有很多的角度，我覺得幸福和不幸福，人為什么不開心？早晨一起來看天空會灰蒙蒙的，你就會有一種沉悶感，會有一種不愉快的感覺。為什么說我們這個時代屬于一個灰度的時代，尤其是體現(xiàn)在人力資源管理上。一個特征，我們現(xiàn)在員工隊伍，人才已經(jīng)完全是多元化了，不同價值觀的沖突，不同價值立場，不同的價值訴求，你如何達到一個平衡？這對人力資源管理，我們說跨文化的人力資源管理，或者不同代際之間，員工價值觀之間的沖突，使得我們的員工隊伍確確實實比以往任何一個時候變的復(fù)雜。你不懂代際之間價值取向是怎樣，所以人力資源策略很難同時滿足不同價值取向，不同需求的員工要求。2012年我們講是90后的入職元年，90后進入到職場以后才真正帶來全新一代的價值取向。實際上在我們的組織中既有50年代，又有60年代、70年代、80年代、90年代的，不同代際之間不同文化價值的沖突，確確實實使得對人力資源管理，如何更強調(diào)對人力資源管理的包容性，強調(diào)對人的尊重，強調(diào)跨文化的融合，這一點確實是人力資源管理呈現(xiàn)一個多元的趨勢。 　　第二個，在互聯(lián)網(wǎng)時代，人與人之間的關(guān)系變的你中有我，我中有你，組織也變的越來越無邊界，所以融合也是灰度時代?；疑幌窈诎祝诎?，你是你，我是我，界限是很清楚的。但是灰度更強調(diào)融合，強調(diào)你中有我，我中有你。 　　第三個，我們所講灰度所體現(xiàn)特殊的關(guān)鍵詞“混沌”，混沌就是看不清、復(fù)雜、動態(tài)、變化、變幻莫測，這個現(xiàn)在確實對一個企業(yè)客戶的需求，市場的需求，員工的需求，以及人與人之間的關(guān)系，比以往任何一個時候都更為復(fù)雜，更為動態(tài)。這也要求我們人力資源管理更具有適應(yīng)性。 　　第四個，活力?；叶纫馕吨盍?，意味著創(chuàng)新，所以他也要求人力資源管理發(fā)展在灰度時代，你如何激發(fā)員工的潛能，如何重塑員工的激情。中國經(jīng)濟發(fā)展到今天，如何保持持續(xù)經(jīng)濟的活力，如何釋放每個人的激情，這也確實對我們人力資源管理提出了全新的要求。 　　第五個，創(chuàng)新，他要求整個組織更開放，整個組織更具有自主的價值創(chuàng)造能力。在黑白時期，每個人的分工是非常明晰，非常確定。在灰度時代更強調(diào)員工自動自發(fā)響應(yīng)市場需求，響應(yīng)客戶的需求，自動自發(fā)的承擔(dān)責(zé)任。員工不再是被動的工作，而是主動工作。我最近提出所謂灰度理論，灰度領(lǐng)導(dǎo)力，也正是從這個角度來講的。 　　在這么一個灰度時代，在這么一個混沌時代，人力資源管理究竟朝著什么方向發(fā)展？我想在一個復(fù)雜和變化的時代，還是要以不變應(yīng)萬變。所謂不變應(yīng)萬變，我認為中國企業(yè)要重回基本面，重回文化育人，重回科學(xué)管理與基本功。所謂回歸文化育人，在這樣一個新時代，我們需要有全新的，基于新的價值觀的領(lǐng)導(dǎo)力，我們整個人力資源管理要基于能力與人文關(guān)懷，確定人力資源管理的策略。以及通過基于能力與人文關(guān)懷，推動人力資源的升級。這是重新回歸到文化育人。第二，重新回歸科學(xué)管理與效能。雖然效能這個詞有時候跟幸福、關(guān)愛是相矛盾的，但是我認為一個企業(yè)你是一個競爭主體，談幸福也好，談員工關(guān)愛也好，最終還是要創(chuàng)造高績效。一個企業(yè)如果沒有高績效，它就沒有競爭能力，就沒有生存能力，它也不可能真正給員工一個好的發(fā)展空間和發(fā)展機會，也不能真正給員工高的回報。我認為中國企業(yè)發(fā)展到今天，還是要回歸到管理者的基本功，還是要回歸到如何激活人才的價值創(chuàng)造，讓員工有價值的工作，提升人力資源管理的效能。 　　我認為中國企業(yè)發(fā)展到今天，我們經(jīng)歷了一個粗放式的、一個野蠻的管理時代，發(fā)展到今天，如何從一個粗放式的時代走向精細化效能的時代，如何從一個野蠻的管理時代，走向一個文明的管理時代，這確實對我們人力資源管理提出了全新的要求。2012年應(yīng)該說在人力資源管理上用的兩個詞比較多的，一個是人力資源的升級，一個是人力資源效能的提升。我認為中國企業(yè)發(fā)展到今天，要進入到一個人力資源效能時代，要向人力資源的效能要企業(yè)的成長，要員工的幸福和員工的關(guān)懷。 　　中國現(xiàn)在人口紅利沒有了，第一個階段是政策紅利，第二個階段是人口紅利，下一個階段是人力資源管理紅利時代。我們最近做調(diào)查的時候發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在很多企業(yè)的員工都在從事沒有價值的工作，像我們大學(xué)的老師，60%、70%都在寫沒有價值的論文，都在應(yīng)付所謂的職稱，應(yīng)付所謂各種的檢查，應(yīng)付各種所謂的指標體系。為什么老師寫論文寫的不快樂，很痛苦，就是因為你不創(chuàng)造價值。我很贊成寧高寧的講話，他在參加一次世界管理大會的時候談到，中國企業(yè)管理學(xué)界三十年對中國企業(yè)沒有什么貢獻。他提到一個很重要的觀點，作為他們企業(yè)家，沒有看過我們那些教授們復(fù)雜的，讓人看不懂的文章。他說我沒有看一篇文章受到啟發(fā)，這就說明我們很多東西都不在創(chuàng)造價值，都不在真正為企業(yè)發(fā)展，為中國經(jīng)濟的發(fā)展貢獻你的實際價值。 　　企業(yè)里現(xiàn)在同樣也面臨著這樣的問題，我們最近做的調(diào)查，國有企業(yè)、民營企業(yè)，很多人每天所干的工作也是不創(chuàng)造價值的，既不為客戶創(chuàng)造價值，也不為企業(yè)創(chuàng)造價值，也不為自己創(chuàng)造價值。最終大家都很郁悶，所以不幸福。因為你的時間是浪費掉的，所以我們在做調(diào)查的時候問，你每天認為有價值的工作主要包括哪些？這些有價值的工作和沒有價值的工作占用了你多少時間？最后我們調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)，67%的分公司總經(jīng)理，他們認為，他們每天所干的工作沒有價值，所以我認為中國企業(yè)員工價值提升空間至少有30%到50%。如果每一個員工，每一個管理者都在思考，你的每一分鐘，每一個小時，每一天你都在從事有價值的工作，有價值的生活，實際上我們人力資源效能能夠提高90%。如果我們的老師能夠真正創(chuàng)造有價值的論文，有價值的學(xué)問，我們老師我想也可以至少節(jié)省60%的時間，可以帶更多的學(xué)生，可以提高高校人力資源的效能。從這一點來講，人力資源效能的提升應(yīng)該是未來中國人力資源管理一個重要的關(guān)鍵詞。 　　我們最近提的一個理念，如何讓員工有價值的工作？如何讓人有價值的生活？人只有活得有價值，有尊嚴，有成就感，他們真正是發(fā)自內(nèi)心的一種幸福。如果背離價值，背離成就感，背離社會人的尊重，這種幸福也只是短時的開心一笑。當(dāng)然，中國企業(yè)人力資源管理的升級與效能的提升，究竟應(yīng)該從何入手？我每次喜歡用十個問題十個途徑。我想提升中國企業(yè)人力資源管理效能，要讓員工有價值的工作，主要是幾個方面。我認為人力資源升級和人力資源效能主要是十大方面。 　　第一個，人力資源管理如何真正上升到戰(zhàn)略，進入到經(jīng)營層面。這是從人力資源管理層面，回歸客戶價值的人力資源戰(zhàn)略與人才經(jīng)營。換句話說，人力資源管理的價值取向，也是要真正回歸到客戶價值，客戶價值是人力資源管理的出發(fā)點，也是人力資源管理的歸宿。當(dāng)然這里的客戶不光是顧客，也包括人才、員工，所以我們說人才也是客戶，人力資源管理的出發(fā)點和最終歸宿。我們?nèi)绾握嬲貧w到客戶價值的人力資源戰(zhàn)略與人才經(jīng)營。具體的途徑，我們在制定人力資源戰(zhàn)略的時候，實際上要以客戶作為出發(fā)點，像聯(lián)想副總裁所談到的，“在制定人力資源戰(zhàn)略的時，我們把各種模型，方法都過了一遍，大家共同研討，群策群力，認為不能簡單地照搬某一種模式，我們最終把人力資源戰(zhàn)略原點回歸到延伸到客戶的價值上，并結(jié)合公司自身的戰(zhàn)略要求和組織文化特色，來創(chuàng)新構(gòu)建我們人力資源戰(zhàn)略制定方法，最后形成了我們聯(lián)想集團[微博]的HOUSE MODEL”。我們過去制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，應(yīng)該說更多的還是從教科書的角度，從文本的角度思考人力資源的戰(zhàn)略。從聯(lián)想所提出的人力資源戰(zhàn)略的出發(fā)點是來自于顧客，來自于消費者，我們人力資源管理戰(zhàn)略和策略，始終要圍繞顧客和消費者進行，圍繞公司戰(zhàn)略與公司的文化，確定人力資源的使命、愿景，確定人力資源的關(guān)注點，確定評價人力資源是否有效的出發(fā)點和歸宿，最終也是回歸到所謂客戶價值。依據(jù)客戶價值確定人力資源的策略，確定人力資源的方法、技術(shù)體系，我們說寫論文也好，做人力資源規(guī)劃也好，最重要的回歸到我的人力資源規(guī)劃是不是真正在為客戶創(chuàng)造價值，是不是真正在支撐起戰(zhàn)略和支撐企業(yè)業(yè)務(wù)的拓展，這就是我們所講的，你要提升人力資源價值創(chuàng)造，所有人力資源戰(zhàn)略的出發(fā)點都比較回歸到客戶的價值。 　　第二個，我們現(xiàn)在很多企業(yè)要支撐整個企業(yè)的人力資源，它對企業(yè)戰(zhàn)略核心的支撐，這要確定人力資源的使命愿景和人力資源的戰(zhàn)略地圖，真正依據(jù)人力資源戰(zhàn)略地圖，確定人力資源的策略和人力資源方法體系，實際上也是通過人力資源戰(zhàn)略地圖，以及人力資源的學(xué)習(xí)地圖，提升整個人力資源管理，它對戰(zhàn)略的支撐和業(yè)務(wù)模式的支撐，戰(zhàn)略上來講我們要找到有效的途徑，真正支撐公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。有的公司要制定人力資源戰(zhàn)略地圖和制定所謂人力資源學(xué)習(xí)地圖。我前幾年一直提到，所謂經(jīng)營主要是經(jīng)營三個方面，一個是知識的經(jīng)營，一個企業(yè)最有價值的是它的知識價值，知識是一個企業(yè)最寶貴的財富，人才是流動的，但是知識是被沉淀在企業(yè)里。一個企業(yè)真正最大的財富有時候并不是人才，是你所擁有的知識。企業(yè)最大的價值是知識的價值。第二，一個企業(yè)員工所擁有能力的價值。第三，員工所擁有的心理資本的價值。這些都是我們說如何通過人才的經(jīng)營，實現(xiàn)組織的人才價值增值，提高一個組織整體人才競爭能力，戰(zhàn)略的途徑也可以通過知識管理、心理資本管理以及能力管理，提升整個人力資源戰(zhàn)略價值和經(jīng)營價值。另外，人力資源真正要支撐戰(zhàn)略，像中糧，你的績效考核體系必須要個性化。人力資源要真正支撐一個企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，考核就是一個指揮棒。比如中糧，它把整個公司劃分成資源型、加工型、品牌型，不同的類型它的績效考核要點是不一樣的。企業(yè)處于不同發(fā)展階段，我屬于培育期、成長期、成熟期，我的KPI指標是不一樣的，這要求人力資源管理者真正深入到企業(yè)，了解企業(yè)業(yè)務(wù)特點，了解企業(yè)業(yè)務(wù)模式，了解企業(yè)發(fā)展階段，依據(jù)企業(yè)的業(yè)務(wù)模式和發(fā)展階段，制定人力資源的策略。我一直主張我們的人事總監(jiān)應(yīng)該更多來自于業(yè)務(wù)線，而不是來自于科班，我一直主張取消人力資源本科，搞人力資源管理最好是來自于其他領(lǐng)域的。我認為將來的人事總監(jiān)應(yīng)該來自于一線，來自于業(yè)務(wù)系統(tǒng)，不懂業(yè)務(wù)，不貼近地氣不是真正的人事總監(jiān)。從這一點要求我們懂業(yè)務(wù)。 　　第二，由基于人力資源專業(yè)職能層面的人力資源管理到基于治理結(jié)構(gòu)的人力資源管理。創(chuàng)建優(yōu)化而高效的人力資源治理。這幾年我做人力資源最多是人力資源治理系統(tǒng)，中國企業(yè)發(fā)展到今天，人力資源管理最大的瓶頸是來自于企業(yè)家很難自主超越，來自于企業(yè)高管團隊很難形成，來自于企業(yè)人力資源體系形成不起來，來自于我們高管不能得到有效激勵。這些問題靠人力資源部解決不了，它必須要靠企業(yè)家和所有管理者共同承擔(dān)人力資源管理的責(zé)任體系，要靠整個企業(yè)治理機制和治理模式的創(chuàng)新才能解決，靠人力資源部是解決不了的。一個企業(yè)如何建立全員人力資源責(zé)任體系，如何基于價值創(chuàng)造集團化管理。 　　第三，由基于股東價值最大化的人力資源策略到基于勞資雙方價值平衡的人力資源策略。過去我們人力資源策略更多是基于股東和老板，現(xiàn)在人力資源策略更多是基于勞資雙手價值訴求，實現(xiàn)勞資雙方價值訴求的利益平衡，這是因為我們管理對象發(fā)生了變化，我們現(xiàn)在所面臨都是80后、90后，他們有更多對于權(quán)益的需求。我前幾天到一個大型企業(yè)講課，到了五點鐘該下班了，有一個80后、90后跟我在那兒抱怨，他說老師我本來5點鐘可以下班，我本來有一個文件，我們老板當(dāng)時5點鐘就可以簽，他簽完文件我就可以下班。結(jié)果他非要7點鐘簽，他耽誤了我兩個小時，這兩個小時應(yīng)該屬于我的時間，而不屬于單位的時間。他說他侵犯了我兩個小時個人休息時間，老板違反了勞動法。我覺得現(xiàn)在80后、90后的權(quán)利意識是非常強的。8小時之內(nèi)是你的時間，8小時之外是我的時間，你侵犯我兩個小時時間你要給我理由。過去我們講老板讓你加班是對你的關(guān)愛，加班是一種幸?！，F(xiàn)在80后、90后認為，加班要合理加班，一定要有道理，你侵犯了我兩個小時的時間，我本來可以提前兩個小時下班，而且你完全5點可以前簽字，為什么要拖到7點，80后、90后個人權(quán)益是非常強的。我到了一些企業(yè)地下工會，都是80后、90后是頭。我跟他們聊，我發(fā)現(xiàn)這些孩子有理念，企業(yè)里過去出現(xiàn)幾個小刺頭，老板一收買，就搞定，現(xiàn)在搞不定，人家有理念，有價值訴求。當(dāng)你面對有理想、有理念時你搞不定。他的價值訴求過去是基本權(quán)利，現(xiàn)在叫基本權(quán)益。這就涉及到我們80后、90后他們對權(quán)益價值訴求越來越強，人力資源管理策略必須要給予勞資雙方價值平衡人才策略。 　　第四，人力資源管理由以職位管理為核心到以能力為核心，人力資源管理的雙重基點：職位管理與能力管理系統(tǒng)?，F(xiàn)在很多企業(yè)整個人力資源管理都在進行員工能力全面提升體系，不管是民企還是國企，我們現(xiàn)在叫基于能力的人力資源管理，這時候能力已經(jīng)成為人力資源管理里的核心體系。我們過去組織是穩(wěn)定的，現(xiàn)在組織是倒三角，直接面對市場，面對客戶，隨時在調(diào)整。在倒三角的組織體系中，職位是動態(tài)的，只有能力是相對穩(wěn)定的。單位的職位是隨時會消亡的，只有職位體系才是相對穩(wěn)定的。這時候一個企業(yè)如何實現(xiàn)職位系統(tǒng)跟人力系統(tǒng)一個有效的對接，這成為人力資源管理新的課題。 　　第五，由粗放式人力資源管理到精益化、全量化人力資源管理。過去人力資源管理不需要精細化，現(xiàn)在隨著勞動力成本越來越高，隨著我們越來越算勞動帳，在這種條件下，我們最近做的比較多的，從咨詢的角度是人力資源效能的監(jiān)控，對一個企業(yè)如何研究他人力資源財務(wù)效益，人力資源機制效能，人力資源雇傭關(guān)系效能，員工敬業(yè)度與幸福度對企業(yè)業(yè)績的影響，人才隊伍動態(tài)的配置，再配置對人力資源效能的提升，以及人才結(jié)構(gòu)的優(yōu)化對人才效能的提升。我們現(xiàn)在企業(yè)在建人力資源全效能監(jiān)控體系，其實關(guān)注一個企業(yè)人力資本對企業(yè)的貢獻度。中糧也在研究人力資本回報價值路徑圖，如何實現(xiàn)人力資本回報的最大化，人均產(chǎn)出的最大化，人均成本最優(yōu)化，這就需要我們人力資源所有策略體系必須要回答一個問題，你是否在為企業(yè)創(chuàng)造價值？人力資源效能問題，從過去粗放式的管理，現(xiàn)在進入了全量化人力資源管理，應(yīng)該說現(xiàn)在做到極致的是海爾集團，海爾現(xiàn)在提出所謂8萬員工，每個人都有一張人力資源第四張財富報表，都能核算出你為公司創(chuàng)造多少價值，你占用了公司多少資源，你的價值跟你所得之間是平衡的還是不平衡的？這叫人力資源的盈虧表。這一點實際上也是，一個企業(yè)大了以后，最關(guān)鍵是衡量每個人的價值。 　　第六，由關(guān)注少數(shù)精英人才到全員關(guān)懷。我們過去人力資源管理更多關(guān)注精英，現(xiàn)在更多要從關(guān)注精英到全員關(guān)懷。整個人力資源管理最終如何激活每個員工價值創(chuàng)造，企業(yè)員工關(guān)懷也是如何利用互聯(lián)網(wǎng)，通過各種平臺溝通學(xué)習(xí)活動，激發(fā)員工的熱情，提高員工的幸福指數(shù)，提高員工的滿意度。這個應(yīng)該說現(xiàn)在人力資源管理是比較多的。尤其最近在討論到底是狼文化還是小資文化，不同企業(yè)有不同的文化，只要你適應(yīng)就可以了。 　　第七，由人力資源量的控制與積累到結(jié)構(gòu)優(yōu)化與再配置，如何通過人力資源結(jié)構(gòu)優(yōu)化再配置提高人力資源效能。 　　第八，由傳統(tǒng)四化到新四化，我們現(xiàn)在提出人力資源管理四化，規(guī)格化、流程化、平臺化、數(shù)據(jù)化，這是人力資源管理新四化。人力資源規(guī)格支撐企業(yè)戰(zhàn)略和核心能力，很多活動都是通過外包。第二個，平臺，人力資源現(xiàn)在構(gòu)建基于公共服務(wù)平臺人力資源平臺體系。第三個，流程化，現(xiàn)在招商銀行(18.32,-0.49,-2.60%)、民生銀行(10.93,-0.06,-0.55%)都在提流程化人力資源管理，當(dāng)然現(xiàn)在也有人力資源管理所謂數(shù)據(jù)化管理，等等。 　　第九，如何由狼文化到新狼性文化。過去我們更多提狼文化，最近我們在企業(yè)提的更多是新狼性文化。新狼性文化也是一個混合體，由過去的狼性，像華為提高在狼性基礎(chǔ)上要加上一部分千手觀音文化，千手觀音文化強調(diào)精準，狼性文化沖動，有市場，有激情，但是一片狼藉，缺少激情。要用雁文化相互協(xié)調(diào)，協(xié)調(diào)才能產(chǎn)品價值。團隊之間可以協(xié)同，團隊與團隊之間是互相搶地盤的。另外，加上一部分小資，開始關(guān)注員工的工作生活平衡，我認為在中國目前還是要以新狼性為主，小資為輔，中國還沒有到完全是一個小資的時代。所以我們沒有品牌優(yōu)勢，我們沒有技術(shù)優(yōu)勢，唯一的優(yōu)勢就是比別人付出的更多。 　　第十，如何由本土人力資源到國際人力資源管理，這個確確實實是我們所面臨一個全新的問題。