如何建設(shè)與管理銷售隊伍  

第一講  

一. 銷售隊伍的六大問題:

1. 懶散疲憊的表現(xiàn):晚出早歸;辦事拖拉;做事消極

2. 銷售動作混亂:例如所提供的產(chǎn)品型號跟顧客需求的差距甚遠.

 3. 帶著客戶跑:自立門戶或者投奔競爭對手,把原先的客戶都帶走,這是令銷售經(jīng)理非常頭疼的事情.

4. 雞肋充斥:素質(zhì)好的想賺錢的走了,素質(zhì)實在太差的淘汰了,剩下每天等著領(lǐng)”出場費”的庸才,雖然每天都在工作,但是工作沒有創(chuàng)造力,沒有激情,也創(chuàng)造不出什么業(yè)績.

5. 好人招不進來,能者留不住:這些通常發(fā)生在中小型企業(yè)

 6. 業(yè)績動蕩難測:銷售人員的情緒動蕩不安  

二. 銷售系統(tǒng)的問題源自三大方面:

1. 結(jié)構(gòu)設(shè)臵:比如說銷售目標的確認問題,對銷售的組織形式問題(比如說到底是按產(chǎn)品劃分/客戶群劃分/區(qū)域劃分);或者是流程性問題(流程的搭配/什么時候跟技術(shù)部門配合/什么時候跟其他部門配合)

2. 過程管理控制:

(1)招什么樣的人;

(2)對他實施什么樣的培訓(xùn);

(3)當他熟悉銷售流程后怎么樣去管理控制

3. 團隊的評價和培訓(xùn):對團隊成員作出評價

(1)哪些人需要輔導(dǎo);

(2)哪些人需要激勵;

(3)哪些人需要繼續(xù)觀察;

(4)哪些人實在是不行的話,或者調(diào)整崗位或者辭退.

1. 獨當一面,單線聯(lián)系:簡單地按區(qū)域劃分,容易造成業(yè)務(wù)人員獨當一面,單線聯(lián)系;個人代表公司,公司只掌控一些例如名片電話地址聯(lián)絡(luò)人地的信息,公司對市場客戶的掌控很少. 

 2. 承包制放羊式的管理:只是要求業(yè)務(wù)人員在一定時間內(nèi)作出一定的業(yè)績額就可以了,容易造成銷售動作混亂:比如說業(yè)務(wù)人員很少甚至不去參加公司的例會,不去參加培訓(xùn)等等的.容易造成過程管理控制出問題.

 3. 疏于培訓(xùn),制造草莽英雄:沒有很好的規(guī)范的銷售流程培訓(xùn),各個業(yè)務(wù)人員八仙過海,各顯其能,有的以產(chǎn)品打動客戶,有的以酒量論英雄,有的喜歡搞桌底下交易. 

 上述三點綜合就會產(chǎn)生在銷售團隊中產(chǎn)生有三大不良思想: 

 1. 我是銷售團隊中本事最大的人,容易產(chǎn)生自我滿足的高傲感 

2. 公司的業(yè)績完全是我打下來的,產(chǎn)生自高自大的傾向

3. 我這么有本事,可是公司給我的薪酬獎勵太少

第二講

效能性與效率性銷售模式

舉一個T集團電腦銷售部在華東市場的銷售案例: 時間:2000年

主角:曾在保險行業(yè)做得很出色的陳經(jīng)理

目標客戶群:1.通過門市銷售給客戶;2.通過下面的二級代理商.

采取措施:

1.早晚例會.強調(diào)每天早上要開早會探討問題,安排一天的工作.晚上回來做總結(jié),經(jīng)驗交流. 

2.計件獎勵.強調(diào)嚴格執(zhí)行計件制度,每個人分配任務(wù)量,提成按銷售量計算,多勞多得.

3.末位淘汰.對于銷售業(yè)績不理想的人員,第一個月亮紅燈,領(lǐng)導(dǎo)跟他談話;第二個月依然不理想就要淘汰走人.

4.超量重獎.超過120%完成任務(wù)的人員,給予非常豐厚的獎賞. 結(jié)果:當年該銷售部業(yè)績大大提升,成為當?shù)仉娔X銷售冠軍.  

時間:2001年

背景:該電腦生產(chǎn)廠家調(diào)整市場策略,要進一步發(fā)展行業(yè)市場(行業(yè)市場指某公司/企業(yè)/機關(guān)單位,商用電腦市場).當時提了四大行業(yè)客戶:教育,金融,電信,政府采購為目標市場.

主角:把這位業(yè)績突出的陳經(jīng)理調(diào)任商用機部門經(jīng)理.自然,陳經(jīng)理把自己原來的銷售模式也平移到這個銷售部門. 目標客戶群:上述四大行業(yè)

采取措施:

1.把商用電腦部門的底薪降低,提成升高

2.執(zhí)行早晚會制度,并且采取強勢激勵的制度

3.嚴格控制管理,嚴格填寫各種管理控制的表單,日志周計劃等等 結(jié)果:不理想,出現(xiàn)幾種情況:

1. 有些銷售代表夸大公司的承諾,欺騙客戶,導(dǎo)致雖然拿到首付款,但是尾款非常難結(jié).應(yīng)收帳款的隱性損失的苗頭已經(jīng)顯現(xiàn)

 2. 業(yè)務(wù)之間互相拆臺,互相指責(zé)推諉.

3. 業(yè)務(wù)尖子開始辭職,對這個激勵機制不認可,對管理風(fēng)格不認同 

4. 整個業(yè)績水平?jīng)]有預(yù)期般上漲,反而呈下降

案例分析:為什么同樣一種銷售模式,在不同的部門或者行業(yè)實施的效果會不一樣?

核心的原因在于:銷售隊伍的風(fēng)格不一樣

銷售隊伍管理風(fēng)格的實質(zhì):(兩大銷售類別)

1. 銷售過程環(huán)節(jié)多,拜訪的復(fù)雜程度高-----以效能為導(dǎo)向的銷售,效能型銷售模式.如一些工業(yè)用品的銷售,大型系統(tǒng)解決方案如ERP,大型工業(yè)設(shè)備等等,銷售的過程環(huán)節(jié)比較多,拜訪的復(fù)雜程度比較高,一般價值也是比較高,同時帳款周期也比較長.如剛才所說的面對銀行,政府采購等等.

2. 銷售的覆蓋面要廣,拜訪的客戶要多-----以效率為導(dǎo)向的銷售,效率型銷售模式.如保險行銷,柜臺導(dǎo)購型的銷售,要求銷售人員充滿激情去做,  

管理“效率型”銷售團隊的側(cè)重點:

1. 注重整體過程.如對于柜臺的導(dǎo)購銷售來講,要控制他每個細節(jié)的動作(如何問候客戶;如何探詢客戶的背景;如何有效地進行產(chǎn)品的展示;如何有效地處理客戶的典型反對意見;最后如何向客戶推動這五個關(guān)鍵步驟,把這五個步驟拆開,每個步驟進行反復(fù)地去演練,要求柜臺的導(dǎo)購人員非常熟練地掌握這五個步驟的一些核心技巧,反復(fù)應(yīng)用在每一個客戶身上)

2. 注重細節(jié)的固化.如對于柜臺的導(dǎo)購銷售,在探詢客戶的背景的時候需要用到三種不同類型的提問方式,八種最佳問問題的角度等等,這些技巧都需要反復(fù)地運用.使他們很好地運用這些技巧,然后才能更好地提升銷售效率 3. 注重團隊的激勵氛圍.讓團隊保持一種亢奮的狀態(tài).

4. 注重內(nèi)部的競爭意識.(1)強調(diào)末位淘汰;(2)強調(diào)小組競賽;(3)超額要重獎. 

管理“效能型”銷售團隊的側(cè)重點:

1. 注重銷售過程中的關(guān)鍵環(huán)節(jié),不要注重全過程,因為全過程時間太長.關(guān)鍵環(huán)節(jié)注重四點:

(1)接觸的時候;

(2)方案展示;

(3)議價;

(4)促單和投標.一般以解決方案類的工業(yè)品或者其他方面以效能為導(dǎo)向的銷售只要掌握了這四個關(guān)鍵點就可以了.至于其他細節(jié),如什么時候給客戶打電話,見面等等太過詳細的方面不建議強硬管控.

2. 注重激發(fā)個性的能力和創(chuàng)造力.不要太多一步一步詳細指導(dǎo),否則對個人創(chuàng)造力不利.

3. 注重團隊銷售的整體配合.銷售人員,銷售技術(shù)支持人員和公司部門經(jīng)理三線結(jié)合,才能把單子完美地接下來.

4. 注重長線和穩(wěn)定的管理方式.考核周期比較長,一般在半年左右,底薪設(shè)計比較高,讓他有個穩(wěn)定發(fā)展的環(huán)境,如果這些處理不好,容易激發(fā)銷售人員的短期行為,而這種行為對于效能型導(dǎo)向的銷售模式是物極必反的.  

雖然效率型與效能型導(dǎo)向不同,但它們總體有以下三個特點:

1. 最終目標都是一致的.

 2. 控制最接近于目標的狀態(tài)

3. 成熟的風(fēng)格是“形整”或者“神聚”