先從案例說起

案例一：

A公司，董事長提出需要加強(qiáng)戰(zhàn)略管理能力，因此專門成立了戰(zhàn)略管理部門，這個(gè)部門編制五人，每天研究戰(zhàn)略管理新理論，并制定了五年愿景和發(fā)展規(guī)劃，但是這個(gè)規(guī)劃完全停留在宏觀層面，根本沒有實(shí)現(xiàn)落地，董事長也納悶，戰(zhàn)略為什么沒有實(shí)現(xiàn)落地呢？這個(gè)戰(zhàn)略管理部門需要設(shè)置嗎？

案例二:

B公司，總經(jīng)理認(rèn)為要加強(qiáng)員工考勤管理，因此買了考勤機(jī)，但是發(fā)現(xiàn)員工熱衷找人代打卡，于是考勤機(jī)換成頂級(jí)的虹膜人臉識(shí)別考勤機(jī)，另外由于增加了考勤管理職能，就必須增加員工進(jìn)行考勤管理和統(tǒng)計(jì)，考勤問題終于得到了落實(shí)。但是員工的工作效率依然沒有得到任何改善，總經(jīng)理思考是不是應(yīng)該上監(jiān)控器來監(jiān)督員工日常工作呢？

案例三:

C公司，人力資源部門喜歡各種管理模型的研究，他們和各家咨詢公司合作，完成了學(xué)習(xí)路徑法、學(xué)習(xí)地圖、素質(zhì)模型的設(shè)計(jì)，他們天天在集團(tuán)總部搞研究，大門不出二門不邁，制定了很多文檔和制度，體系好像搭建起來了，人力資源管理實(shí)現(xiàn)成功了嗎？

案例四:

D公司，總經(jīng)理看到華為和通用汽車好像實(shí)踐事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)效果不錯(cuò)，于是心里發(fā)癢，把組織結(jié)構(gòu)從職能型變成了事業(yè)部，并任命了幾個(gè)事業(yè)部總經(jīng)理，但是這些事業(yè)部總經(jīng)理都是生產(chǎn)制造導(dǎo)向，他們關(guān)心的是產(chǎn)能問題和產(chǎn)品質(zhì)量問題，沒有一個(gè)人愿意見客戶和跑市場的，公司業(yè)績變革前后沒有發(fā)生任何變化，事業(yè)部掛羊頭賣狗肉，它的本質(zhì)還是生產(chǎn)中心，那么，組織變革到底變什么呢？

以上的案例在企業(yè)中是比比皆是的，我看到，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和管理者正在以加強(qiáng)管理為名義、以提升能力為借口，肆無忌憚的實(shí)踐各類所謂的管理方法，他們顯然已經(jīng)從層出不窮的管理理論中找到了當(dāng)管理者的樂趣和快感：原來管理就是拿員工和企業(yè)當(dāng)小白鼠玩耍一樣的開心事情啊！

但是以上這些管理行為導(dǎo)致的結(jié)果呢？

案例一，戰(zhàn)略管理部門的設(shè)置和宏觀的戰(zhàn)略規(guī)劃并沒有實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的落地；

案例二，再高級(jí)的考勤機(jī)和監(jiān)視器也不能讓員工效率提高；

案例三，一堆的人力資源模型并沒有讓員工實(shí)現(xiàn)人力資源開發(fā)；

案例四，組織變革也只是換湯不換藥的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整。

顯然，從結(jié)果看以上的管理行為，增加的只有成本和浪費(fèi)。這樣的管理帶來的成本和影響絕非增加一臺(tái)考勤機(jī)這么簡單，沉醉在管理本身的快感里，將會(huì)破壞企業(yè)文化、降低管理效率，將引導(dǎo)管理者把企業(yè)帶向歧途。

那么，

一定有什么東西，它是管理和管理者實(shí)施管理行為的全過程中必須遵循的準(zhǔn)繩；

一定有什么東西，它是一切管理的出發(fā)點(diǎn)；

一定有什么東西，它也是一切管理的目的地。

——那就是經(jīng)營思維！

經(jīng)營思維的本質(zhì)就是客戶思維、市場思維和價(jià)值思維，經(jīng)營思維要求我們放棄把管理復(fù)雜化的企圖，堅(jiān)決回歸管理的大道至簡本源：即把企業(yè)的一切活動(dòng)聚焦到為客戶服務(wù)、聚焦到產(chǎn)品創(chuàng)新和營銷、聚焦到如何讓客戶滿意、聚焦到經(jīng)營上、聚焦到如何活下去。

我們說，管理行為作為一種成本，它在組織中是客觀存在的。成本一定會(huì)有，但是不能多，要持續(xù)減少，夠用就好。所以，一定要以砍成本的決心去反思管理的存在必要性，即管理者回歸經(jīng)營思維的基本常識(shí)，以經(jīng)營導(dǎo)向去判斷一切管理活動(dòng)的初衷和目的，我建議企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者可以時(shí)常問自己這樣的問題：

這個(gè)管理要求有必要設(shè)置嗎？

這個(gè)管理活動(dòng)會(huì)帶來什么效益？

這個(gè)管理制度是否可以不做呢？

這個(gè)管理行為會(huì)帶來績效嗎？對(duì)經(jīng)營結(jié)果有幫助嗎？

這個(gè)管理行為是客戶要的嗎？會(huì)給客戶帶來價(jià)值嗎？

這個(gè)審批可以不要嗎？

這個(gè)PPT可以變成口頭匯報(bào)嗎？

這個(gè)會(huì)議可以取消嗎？

這個(gè)部門可以關(guān)門嗎？

以上問題的回答會(huì)讓我們從管理的快樂夢游中驚醒，讓我們真正著力去關(guān)注如何把管理的成本轉(zhuǎn)化為經(jīng)營效益，從而實(shí)現(xiàn)管理和經(jīng)營的高度融合，即以經(jīng)營思維來思考管理行為，并通過管理行為實(shí)現(xiàn)經(jīng)營成功。

對(duì)大公司而言，經(jīng)營思維方式對(duì)于能夠活下去是非常重要的，我們看到柯達(dá)、諾基亞、摩托羅拉的管理都是非常完善的，各類體系都是健全的，但是他們?yōu)槭裁此懒四兀恳驗(yàn)樗麄兊墓芾砘顒?dòng)不是指向經(jīng)營的，而是控制導(dǎo)向的、老板導(dǎo)向的、規(guī)范導(dǎo)向的。

要知道，天下沒有客戶愿意為一個(gè)公司的控制、老板和規(guī)范去埋單。而員工由于每天被大量的管理行為和老板要求折騰，導(dǎo)致他們疲于奔命，有限的工作時(shí)間就只能去關(guān)心如何伺候好老板、確保規(guī)范謹(jǐn)慎而不犯錯(cuò)誤，而不是去服務(wù)客戶、思考創(chuàng)新和實(shí)現(xiàn)經(jīng)營成功。

這樣的大公司，其實(shí)已經(jīng)距離死亡不遠(yuǎn)。

對(duì)小公司而言，經(jīng)營思維更是實(shí)現(xiàn)成長的核心利器，它可以幫助企業(yè)在成長過程中始終保持小公司的純潔靈魂，不沾染大公司陋習(xí)，堅(jiān)持客戶導(dǎo)向，并最終實(shí)現(xiàn)逐步長大。小公司創(chuàng)業(yè)者要認(rèn)識(shí)到，每個(gè)大公司都是從小公司來的，不要盲目學(xué)習(xí)大公司，要理解管理和管理者都是成本，從人治到法治是一個(gè)逐步的過程，不要追求一步到位。

管理的規(guī)模到底多大合適，必須以經(jīng)營為導(dǎo)向來判斷，管理機(jī)制應(yīng)該多先進(jìn)，也不能超前于經(jīng)營的規(guī)模，適用就好，以此實(shí)現(xiàn)以最低成本的管理來支撐最大效果的經(jīng)營，這就是管理的性價(jià)比。

所以——

以經(jīng)營思維看戰(zhàn)略：

戰(zhàn)略不能停留在愿景和規(guī)劃層面，而是必須落地到一年內(nèi)的經(jīng)營計(jì)劃，經(jīng)營計(jì)劃應(yīng)包含產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃、銷售計(jì)劃和人力資源計(jì)劃，這是實(shí)實(shí)在在的計(jì)劃；

以經(jīng)營角度看考勤：

高級(jí)考勤機(jī)是沒有必要買的，員工管理要首先基于信任，要允許員工彈性工作和目標(biāo)管理，不能以工作時(shí)間長短評(píng)價(jià)工作績效和工作敬業(yè)程度；

以經(jīng)營角度看人力資源管理：

人力資源管理必須業(yè)務(wù)導(dǎo)向，人力資源專業(yè)工作者要成為業(yè)務(wù)部門伙伴和貓耳洞里的戰(zhàn)友，在一起打仗中實(shí)現(xiàn)對(duì)員工成長的幫助，人力資源要關(guān)注從體系到落地的最后一米問題，要幫助各級(jí)管理者直面員工成長的問題；

以經(jīng)營角度看組織變革：

事業(yè)部變革的關(guān)鍵成功因素之一在于培養(yǎng)事業(yè)部總經(jīng)理的經(jīng)營思維和賦能，讓他們實(shí)現(xiàn)心態(tài)和能力轉(zhuǎn)型，讓他們的目光從對(duì)內(nèi)轉(zhuǎn)向?qū)蛻?、?duì)市場，讓他們對(duì)經(jīng)營目標(biāo)負(fù)責(zé)。

管理的理論和行為多樣化正在讓管理者迷糊，可幸的是，管理的本源目標(biāo)一直沒有改變，那就是實(shí)現(xiàn)經(jīng)營的成功。

沒有經(jīng)營思維的管理就是在浪費(fèi)時(shí)間，沒有經(jīng)營思維的管理就是謀財(cái)害命！