老板的價(jià)值觀決定團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀（1）

——做導(dǎo)演，不做演員

如果我們稍微關(guān)注一下世界著名企業(yè)的人才觀、用人觀、團(tuán)隊(duì)觀，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的文化基因都源于企業(yè)的創(chuàng)始人，比如IBM優(yōu)先雇傭有家庭的員工，豐田絕不提拔在車(chē)間走直線的人、GE堅(jiān)決不用空降兵等這些優(yōu)秀企業(yè)的團(tuán)隊(duì)觀都源于企業(yè)創(chuàng)始人所倡導(dǎo)的價(jià)值觀，并以此來(lái)指導(dǎo)企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)的建設(shè)，隨著時(shí)間的演變，就變成了企業(yè)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀、企業(yè)核心文化的一部分，比如豐田的“尊重員工，持續(xù)改善”，IBM的“IBM之道”，沃爾瑪?shù)?/span>“三米微笑”，GE的”長(zhǎng)板凳原則”,聯(lián)想的“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊(duì)伍”等。不同的老板有著不同的價(jià)值觀，這也就決定了企業(yè)團(tuán)隊(duì)、性格、氣質(zhì)、文化上的差異，雖然價(jià)值觀有著不同程度上的差異，但所有優(yōu)秀的企業(yè)在構(gòu)建團(tuán)隊(duì)上都有著相同的邏輯，我把這三點(diǎn)提煉出來(lái)以與大家參考：

1、做導(dǎo)演、不做演員——角色定位：我是誰(shuí)？我應(yīng)該是誰(shuí)？

不同的企業(yè)有不同的老板，不同的老板行事風(fēng)格也千差萬(wàn)別，但所有成功的老板都是導(dǎo)演型的。導(dǎo)演與演員最大的本質(zhì)區(qū)別是，導(dǎo)演更重要的工作是選好劇本、選好演員，這是戰(zhàn)略性的，也就是做正確的事。演員最重要的工作是演繹好自己扮演的角色，也就是正確的做好事情，這是執(zhí)行上的。當(dāng)然，這里不是說(shuō)老板要關(guān)注戰(zhàn)略上的問(wèn)題而忽視執(zhí)行上的問(wèn)題，更重要的是說(shuō)作為老板如何明確自己的個(gè)人戰(zhàn)略？如何選擇自己應(yīng)該具備的角色？我們今天看企業(yè)里的很多問(wèn)題，絕大部分來(lái)源于兩個(gè)方面：第一是，角色的錯(cuò)位，老板做了員工的事，員工在考慮老板的事。第二才是團(tuán)隊(duì)能力與企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之間的差距問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)的能力問(wèn)題可以通過(guò)各種途徑培養(yǎng)補(bǔ)足，但角色的錯(cuò)位問(wèn)題卻是作為領(lǐng)導(dǎo)者的老板自身定位問(wèn)題所帶來(lái)的。因此，解決企業(yè)中角色錯(cuò)位所帶來(lái)的問(wèn)題才是最關(guān)鍵的。2008年，我在北京錫恩的會(huì)場(chǎng)遇到河北某一家企業(yè)團(tuán)隊(duì)，當(dāng)時(shí)作為他們公司的現(xiàn)象管理顧問(wèn)，發(fā)現(xiàn)他們企業(yè)的問(wèn)題就是典型的角色錯(cuò)位所帶來(lái)的問(wèn)題。

讓老板做回真正的老板

“太可惜了！這次課程就應(yīng)該堅(jiān)持讓老板一起來(lái)的！”負(fù)責(zé)人力資源培訓(xùn)的張小姐一坐下來(lái)就連連嘆息，其他幾個(gè)學(xué)員也連連點(diǎn)頭：“要是老板來(lái)了，我們公司的問(wèn)題在這里都好談了。”

——這是在北京錫恩的一堂高管領(lǐng)導(dǎo)力課程現(xiàn)場(chǎng)，遇到的這么一家來(lái)自河北的某企業(yè)團(tuán)隊(duì)，企業(yè)的五個(gè)核心部門(mén)如營(yíng)銷(xiāo)部、生產(chǎn)部、供應(yīng)部、質(zhì)檢部、人力資源部的最高負(fù)責(zé)人都來(lái)了，但獨(dú)獨(dú)就是老板沒(méi)有來(lái)。晚上上完課后都11點(diǎn)了，但這五個(gè)學(xué)員一直很興奮不愿意去休息，拉著我在會(huì)場(chǎng)旁邊的咖啡廳里討論他們企業(yè)和老板的問(wèn)題，討論什么呢？就是讓我們幫他們一起想辦法，如何讓他們的老板做的像一個(gè)真正的老板那樣，快樂(lè)而又輕松。

這又是怎么回事呢？剛開(kāi)始時(shí)，我還以為他們對(duì)老板有不滿(mǎn)。但并不是這么回事，相反，他們覺(jué)得老板是一個(gè)真正的好人，是一個(gè)好老板，他們很尊重也很關(guān)心他們老板，從跟著老板創(chuàng)業(yè)到把公司做到相當(dāng)?shù)囊?guī)模，多年下來(lái)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)對(duì)公司和老板的感情都很深。但正是因?yàn)檫@樣，他們發(fā)現(xiàn)他們老板現(xiàn)在也做的太辛苦了，從創(chuàng)業(yè)時(shí)到公司發(fā)展壯大近十年來(lái)，老板沒(méi)日沒(méi)夜的拼命干，沒(méi)有節(jié)假日，甚至連一個(gè)普通員工都比他過(guò)的輕松。他們甚至開(kāi)玩笑說(shuō)，搞不清楚是誰(shuí)跟誰(shuí)打工了。因此，多年的老部下們看著老板這么辛苦也于心不忍，以前也曾多次商量提出要幫老板分擔(dān)一些壓力，但是基本上沒(méi)多大效果。我問(wèn)，出現(xiàn)這種情況是不是你們老板不愿意放權(quán)去呢？但用他們的話(huà)說(shuō)，他們老板也不是不愿意放權(quán)，也不怕在他們和員工身上花錢(qián)（這倒不假，光他們參加錫恩的培訓(xùn)就要花掉十幾萬(wàn)），他就是習(xí)慣性的不放心。這么多年來(lái)，老板像老大哥又像保姆一樣領(lǐng)著大伙一直沖在最前頭，已經(jīng)習(xí)慣了什么事都大包大攬，親力親為。雖然，公司里在營(yíng)銷(xiāo)、生產(chǎn)等部門(mén)有相關(guān)的主管負(fù)責(zé)，但老板還是擔(dān)心他們做不好事情，習(xí)慣性的將各個(gè)部門(mén)的事情都安排好處理好他才能覺(jué)得安心，這樣的結(jié)果是最后搞得他自己每天很累，但這些部下們又無(wú)能為力，因?yàn)椋习灏缪菀粋€(gè)聽(tīng)話(huà)照做的角色，不用承擔(dān)太多的責(zé)任但也不用多想什么事情就夠了。

今天看來(lái)，這個(gè)企業(yè)的問(wèn)題無(wú)疑就是一個(gè)角色錯(cuò)位的問(wèn)題，老板做了員工的事情，員工在幫老板想著事情。正因?yàn)檫@樣，這個(gè)企業(yè)的老板和團(tuán)隊(duì)才會(huì)覺(jué)得企業(yè)的發(fā)展遇到瓶頸，老板做的累，部下們也會(huì)感覺(jué)到不能但當(dāng)更多的責(zé)任，不能放開(kāi)手腳的大干一場(chǎng)。雖然有這些問(wèn)題的存在，但我仍然比較看好這個(gè)企業(yè)，原因在于他們有三點(diǎn)打動(dòng)了我：

第一、有一個(gè)有責(zé)任心、能為員工著想的好老板

第二、有一個(gè)愿意承擔(dān)責(zé)任幫助公司發(fā)展的核心團(tuán)隊(duì)

第三、團(tuán)隊(duì)成員之間彼此互相信任、坦誠(chéng)、溝通沒(méi)有障礙

因此，我相信他們回去坦誠(chéng)的和老板溝通他們所看到的問(wèn)題以及愿意承擔(dān)更多的責(zé)任后，這家企業(yè)應(yīng)該可以獲得更高一層次的成長(zhǎng)。

但現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)中角色錯(cuò)位的問(wèn)題遠(yuǎn)不止這一家企業(yè)的問(wèn)題，在想到這些問(wèn)題時(shí)，我想起了湖南著名笑星奇志和大兵的雙簧《洗腳城》里的經(jīng)典臺(tái)詞：“蛤利油，我開(kāi)了甲洗腳城，地點(diǎn)就在金盆嶺，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、出納、會(huì)計(jì)、迎賓，保安哈是我一個(gè)人。”雖然有些夸張，但問(wèn)題是在企業(yè)中為什么會(huì)有這么多角色的錯(cuò)位？老板總是在干著員工應(yīng)該做的事情？在接觸一些大大小小的老板后，我覺(jué)得可以歸結(jié)為如下三個(gè)方面的原因：

1)創(chuàng)業(yè)期的成本控制和生存壓力

創(chuàng)業(yè)期，創(chuàng)始人老板由于成本的和生存的壓力不得不身兼多職，恨不得能化身孫悟空，分身有術(shù)，一人能干掉所有的活。

2）企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險(xiǎn)控制需要

企業(yè)在發(fā)展期時(shí)，由于人力資源的缺乏滯，企業(yè)人才隊(duì)伍很難跟上企業(yè)發(fā)展的需求，這種情況下，老板為控制在使用新人方面帶給企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)，不得不盡量親力親為。

3）個(gè)人英雄情結(jié)

很多老板就喜歡沖在一線、把一切責(zé)任扛在身上的成就感，喜歡成為指點(diǎn)江山的英雄，樂(lè)于享受被內(nèi)外部的掌聲、贊美和被崇拜的感覺(jué)。

我覺(jué)得這三個(gè)問(wèn)題都是構(gòu)建團(tuán)隊(duì)、阻礙團(tuán)隊(duì)成長(zhǎng)的障礙，前兩個(gè)問(wèn)題因?yàn)槭瞧扔谕獠凯h(huán)境、企業(yè)生存的壓力，老板也沒(méi)有選擇，不得不一人挑起所有的重?fù)?dān)，但最后一個(gè)問(wèn)題卻是老板可以選擇的，那就是選擇讓自己做一個(gè)什么樣的老板。對(duì)于那些喜歡將自己樹(shù)立為企業(yè)的英雄，將自身塑造成為自家企業(yè)這個(gè)封閉的世界里最大的君王，對(duì)于這種老板來(lái)說(shuō)，他絕不容許有任何下屬和員工能夠比他優(yōu)秀，能夠挑戰(zhàn)他的權(quán)威，更不能容忍威脅到他的地位。這一點(diǎn)在企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)渠道領(lǐng)域尤其突出，沒(méi)有一個(gè)老板不喜歡自己的營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍里有那種獨(dú)當(dāng)一面的營(yíng)銷(xiāo)高手，但矛盾的是又很少有老板能真正敞開(kāi)胸懷接受那些功高蓋主、搶了自己風(fēng)頭的營(yíng)銷(xiāo)功臣。所以，這也就是為什么很多的企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)或渠道做不好的重要原因，不是強(qiáng)勢(shì)的老板卸磨殺驢，造成營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍的動(dòng)蕩和渠道的政策變化，就是憤懣的部下揭竿而起，率部另起爐灶，給老東家致命一擊。

因此，回到“做導(dǎo)演不做演員”這個(gè)話(huà)題，我覺(jué)得這個(gè)問(wèn)題存在的最大價(jià)值在于幫助老板們想明白兩個(gè)問(wèn)題：

第一、想清楚自己的個(gè)人使命和戰(zhàn)略——我到底應(yīng)該選擇什么？為此，我需要放棄什么？

說(shuō)白了，做導(dǎo)演不做演員，這背后的含義是，做導(dǎo)演是為了更多人的表演而搭臺(tái)的，這是一個(gè)幕后策劃的工作，幕后的工作意味著要忍耐寂寞甚至意味著犧牲。而演員是做在臺(tái)前的、鏡頭中、鎂光燈下的，演的好，自然可以享受如潮的掌聲和贊美以及眾星捧月般的榮耀。既然選擇了做老板，就應(yīng)該懂得去搭好平臺(tái)，讓員工們發(fā)揮最大的潛力去表演，他們才是真正的演員，在這個(gè)過(guò)程中，不能計(jì)較部下們搶了老板的風(fēng)頭，更不能去搶?xiě)?yīng)該屬于員工、演員的風(fēng)頭。

這個(gè)問(wèn)題，其實(shí)體現(xiàn)的就是一個(gè)老板的格局和胸懷。就如同為什么聯(lián)想、萬(wàn)科、美的、格力、李寧等這些企業(yè)做的好？我們就發(fā)現(xiàn)，楊元慶的背后有柳傳志，郁亮的背后有王石，高洪波的背后有何享健，董明珠的背后有朱江洪，而低調(diào)的李寧前有陳義紅、后有張志成兩位得力部下。這些企業(yè)之所以成功，就在于這些老板們懂得給予自己的員工足夠大的表演空間和舞臺(tái)。

第二、懂得適時(shí)的退后，而不是自我提前

我們今天看到很多企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展很快，但管理卻相當(dāng)滯后，這其中的原因就在于老板的角色還停留在創(chuàng)業(yè)期間，沒(méi)有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段及時(shí)調(diào)整定位好自己的角色。從創(chuàng)業(yè)時(shí)老板一個(gè)人的獨(dú)角戲、到發(fā)展期的團(tuán)隊(duì)大合唱、到壯大期的功成身退，這需要老板不斷的根據(jù)發(fā)展的階段調(diào)整好自己的角色和心態(tài)，我覺(jué)得被稱(chēng)為日本經(jīng)營(yíng)之神的松下幸之助這句話(huà)說(shuō)的很精辟：：“當(dāng)我的員工有100名時(shí)，我要站在員工最前面指揮部屬；當(dāng)員工增加到1000人時(shí)，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當(dāng)員工達(dá)萬(wàn)人時(shí)，我只要站在員工后面，心存感激即可。”

老板的價(jià)值觀決定團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀(續(xù)）

——做平臺(tái)、不做跳板

什么是平臺(tái)？什么是跳板？

首先，我們講平臺(tái)和跳板是站在一個(gè)團(tuán)隊(duì)或員工的角度來(lái)定義的，你是把公司做成了員工共同成長(zhǎng)的事業(yè)平臺(tái)，還是你把員工當(dāng)成了一個(gè)賺錢(qián)的工具，把公司當(dāng)成了實(shí)現(xiàn)自己個(gè)人私欲的跳板？出發(fā)點(diǎn)不一樣，結(jié)果自然就不一樣。

其次，平臺(tái)是沒(méi)有邊界可以無(wú)限延展的，平臺(tái)可以承載更多的內(nèi)容。就企業(yè)而言，所謂平臺(tái)，它可以理解為承載更多產(chǎn)品銷(xiāo)售的平臺(tái)，可以是為客戶(hù)提供服務(wù)的綜合平臺(tái)，但就企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)和員工而言，真正的平臺(tái)是可以滿(mǎn)足他們成長(zhǎng)和發(fā)展的需要。平臺(tái)是開(kāi)放的，是包容的，平臺(tái)擁有可以支撐跳板的力量，但跳板卻不能發(fā)展成為平臺(tái)，跳板的屬性決定了它的狹隘性和局限性，它只能滿(mǎn)足一小部分人的利益，而且跳板之所以成為跳板是以消耗和犧牲企業(yè)資源才能支撐的，這就是平臺(tái)與跳板的本質(zhì)區(qū)別。

就商業(yè)領(lǐng)域而言，我們可以找到很多平臺(tái)型的企業(yè)，比如騰訊，由當(dāng)年一個(gè)簡(jiǎn)單的實(shí)時(shí)通訊工具發(fā)展演變?yōu)橐粋€(gè)涵蓋通訊、娛樂(lè)、游戲、門(mén)戶(hù)等為客戶(hù)提供全方位服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)生活平臺(tái)，比如湖南衛(wèi)視的系列選秀節(jié)目，就成為一個(gè)全國(guó)知名的批量化生產(chǎn)演藝新星的造星平臺(tái)。

那么，什么樣的老板在做平臺(tái)，什么樣的老板又在做跳板，判斷的唯一標(biāo)志是你在成就他人的成功時(shí)，你的公司有沒(méi)有同樣獲得成長(zhǎng)？如果你的員工成長(zhǎng)了，而你的公司卻越做越小，那么你過(guò)去幾年的工作就不是在做平臺(tái)，而是做成了別人的跳板。問(wèn)題就在這里，為什么有的老板能夠做的越來(lái)越大，甚至成為一個(gè)響當(dāng)當(dāng)?shù)钠放?，而有的老板卻最終成為別人的臺(tái)階、梯子、跳板？我個(gè)人認(rèn)為這種結(jié)果無(wú)非就是兩個(gè)原因決定的：

第一、老板的個(gè)人戰(zhàn)略定位決定了公司發(fā)展的未來(lái)

這一點(diǎn)已經(jīng)在“做導(dǎo)演不做演員”這一節(jié)中有所論述。這里補(bǔ)充一點(diǎn)的是，不管做導(dǎo)演還是做演員本身并未高下之分，就如同某人專(zhuān)注某一個(gè)專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域，同樣能成就一翻事業(yè)，我國(guó)著名的京劇藝術(shù)家梅蘭芳、NBA的天皇巨星邁克爾.喬丹，都是演藝界和體育界百年難遇的天才。但另一種與這種天才同樣不可或缺的就是那些擅長(zhǎng)于資源整合、策劃搭臺(tái)的幕后導(dǎo)演們，比如今天NBA的總裁大衛(wèi).斯特恩，用三十年的時(shí)間，將一個(gè)在美國(guó)籍籍無(wú)名、頻臨倒閉的小籃球聯(lián)盟，做成了今天全球最知名最賺錢(qián)的體育競(jìng)賽與娛樂(lè)平臺(tái)，正是因?yàn)橛辛诉@樣一個(gè)平臺(tái)，才能誕生世界上最偉大的籃球運(yùn)動(dòng)員邁克爾.喬丹，反過(guò)來(lái)邁克爾.喬丹的成功又幫助了NBA在美國(guó)的進(jìn)一步成功和在全球的影響力。所以，一家公司的老板是如何選擇和定義他自身的角色，決定了這家公司的發(fā)展方向。最簡(jiǎn)單的例子是，海派清口的創(chuàng)始人周立波所堅(jiān)持的精英主義，決定了他不可能把海派清口做成一個(gè)更大的事業(yè)平臺(tái)。而二人轉(zhuǎn)、小品演員趙本山堅(jiān)持走群眾藝術(shù)娛樂(lè)群眾的路線，利用自身的個(gè)人品牌影響力，逐步發(fā)展成為從小品、二人傳到可以拍電視電影的“本山傳媒”，這就是一個(gè)能夠?yàn)楦嗖潘嚭筝吿峁└笪枧_(tái)的演藝平臺(tái)。

第二、老板的個(gè)人價(jià)值觀決定了公司成長(zhǎng)的基因

2009年在北京遇到做連鎖書(shū)店的林總，林總給我講了一件有意思的事。林總是福建人，不久前和一幫福建的老板朋友去福建的另一個(gè)老板企業(yè)里去參觀，有幸聽(tīng)到該老板在幾百人的員工大會(huì)上的訓(xùn)話(huà)，其中最經(jīng)典的是這話(huà)：你們就是給我賺錢(qián)的工具，誰(shuí)不能賺錢(qián)，就立馬給我滾蛋！林總等在現(xiàn)場(chǎng)聽(tīng)了哭笑不得，從老板的角度來(lái)說(shuō)，即便是員工應(yīng)該提供他應(yīng)有的結(jié)果和價(jià)值，但這話(huà)也不能這么公然在大會(huì)上講出來(lái)呀。可能覺(jué)得該位仁兄文化層次不高的原因，于是林總就向他建議選北大或清華的一個(gè)總裁班學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)，升華升華一下這個(gè)思想境界。該老板倒也痛快的答應(yīng)了，讀書(shū)沒(méi)問(wèn)題，錢(qián)更沒(méi)問(wèn)題。等L總幫他在北京聯(lián)系好了兩個(gè)學(xué)校的總裁班，他要求看他們班的報(bào)名的同學(xué)名錄，林總又辛苦一趟幫他弄來(lái)了，他一看說(shuō)不讀了，撂下一句：這個(gè)班讀個(gè)屁用！里面一個(gè)省長(zhǎng)、市長(zhǎng)都沒(méi)有！把一片好心的林總氣的夠嗆。

現(xiàn)實(shí)中，這種類(lèi)型的老板也不在少數(shù)，在他們的價(jià)值觀里：

員工就是賺錢(qián)的工具，

社會(huì)資源、政府關(guān)系才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

所以，對(duì)抱有這種價(jià)值觀的老板，跟他們講要去做一個(gè)能讓員工、公司共同發(fā)展的事業(yè)平臺(tái)，無(wú)異于天方夜譚。

所以，這也是我在講構(gòu)建渠道團(tuán)隊(duì)的問(wèn)題上，為什么特別強(qiáng)調(diào)企業(yè)老按做渠道的動(dòng)機(jī)——你是把你的員工、分銷(xiāo)商到底是當(dāng)成賺錢(qián)的工具，還是大家一起共同成長(zhǎng)的事業(yè)伙伴，這點(diǎn)尤其關(guān)鍵。很簡(jiǎn)單的道理，員工和渠道合作伙伴都不是傻子，你把他們當(dāng)成了一時(shí)利用的工具，反過(guò)來(lái)他們也會(huì)把你的公司當(dāng)做他們賺錢(qián)的跳板、拼命挖的墻角。這樣的渠道團(tuán)隊(duì)和廠商關(guān)系，沒(méi)有說(shuō)能做得好的道理。

那么，接下來(lái)需要問(wèn)的是，怎么做才是做平臺(tái)？

我覺(jué)得仍然需要從最基本的三個(gè)方面來(lái)談：

1、對(duì)外部客戶(hù)：專(zhuān)注客戶(hù)價(jià)值的提升。凡是有利于提升客戶(hù)體驗(yàn)、客戶(hù)滿(mǎn)意度的一切產(chǎn)品改進(jìn)、服務(wù)升級(jí)的行為，都應(yīng)該提倡和鼓勵(lì)員工去做。無(wú)論是老板還是員工都需要明白的一個(gè)道理是：企業(yè)是因?yàn)槟軌驗(yàn)榭蛻?hù)提供價(jià)值而存在，而不是為了滿(mǎn)足老板個(gè)人發(fā)展、賺錢(qián)的私欲而存在！

2、對(duì)合作伙伴：要有開(kāi)放、共贏的心態(tài)。不管是上游的供應(yīng)商還是下游的分銷(xiāo)商，本質(zhì)上都是為客戶(hù)提供價(jià)值而存在的互利共贏的伙伴關(guān)系，而不是互相算計(jì)互相博弈的零和關(guān)系。市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)本是一個(gè)開(kāi)放、流通的商業(yè)世界，那些習(xí)慣于把自家企業(yè)做成一個(gè)封閉的世界，習(xí)慣于在這個(gè)封閉世界里說(shuō)一不二享受做君王的那些老板，逐步喪失了基本的開(kāi)放精神，也就阻礙了自身的更新、進(jìn)步，最終的結(jié)果是被市場(chǎng)所淘汰。

3、對(duì)內(nèi)部員工：要關(guān)注員工的成長(zhǎng)，更要關(guān)注員工成長(zhǎng)環(huán)境的建設(shè)。我們不能忽視的一個(gè)基本規(guī)律或事實(shí)是，一家公司成長(zhǎng)的決定性力量來(lái)源于這家公司員工的成長(zhǎng)。企業(yè)有資源和關(guān)系固然是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，但要把這種暫時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力，需要依賴(lài)于企業(yè)團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步，而團(tuán)隊(duì)的進(jìn)步是除了老板要有投資經(jīng)營(yíng)的意識(shí)，更重要的是老板要有等待團(tuán)隊(duì)進(jìn)步的耐心。

當(dāng)然，平臺(tái)的搭建非一夕之功，但我個(gè)人認(rèn)為以上三點(diǎn)是做一個(gè)平臺(tái)的基本原則或底線，至于平臺(tái)是做的大還是小，是快是慢，則更是一個(gè)深入實(shí)踐的問(wèn)題。

老板的價(jià)值觀決定團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀（續(xù)3）

——做流程，不做英雄

做流程、不做英雄

什么是流程？

一提到“流程”這個(gè)詞，有些人可能就會(huì)聯(lián)想到管理學(xué)上“流程再造”“機(jī)構(gòu)重組”這些詞上去，看上去就覺(jué)得是什么高深玄奧的大管理工程，聽(tīng)起來(lái)就覺(jué)得頭皮發(fā)麻，更別說(shuō)去做了。當(dāng)然，這里的“流程再造”，中的流程問(wèn)題可以理解為企業(yè)高層應(yīng)該考慮變革或調(diào)整的戰(zhàn)略問(wèn)題。但在這里，我說(shuō)的“流程”恰恰不是只與老板有關(guān)的狹隘的戰(zhàn)略層面的，相反,“流程”的思維意識(shí)應(yīng)該為企業(yè)管理團(tuán)隊(duì)、廣泛的員工所接受和具備，因此，我所說(shuō)的“流程”更多的指的是一種科學(xué)職業(yè)的做事方式、行為模式，或一家企業(yè)團(tuán)隊(duì)應(yīng)該具備的思維方式、心智模式。為什么這么講？一個(gè)基本的道理是，企業(yè)中的任何事情都可以是有流程來(lái)規(guī)范的，當(dāng)然，我們并不是要事事做流程，但是做流程的本質(zhì)首先就是要保證我們做事的結(jié)果，不管是大到公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，還是小到發(fā)一個(gè)會(huì)議通知，員工所做的每一件事都應(yīng)該是有明確的結(jié)果定義的。其次，流程是一套程式化的做事標(biāo)準(zhǔn)，只有有了這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，我們的團(tuán)隊(duì)和員工才可能在這個(gè)基礎(chǔ)之上再做提高效率、縮減成本等相關(guān)方面的改善。

因此，一家企業(yè)上下都應(yīng)該養(yǎng)成這樣的流程思維、流程文化，就如同我們?cè)缟掀饋?lái)要堅(jiān)持吃早餐一樣，你可以一個(gè)二個(gè)早上不吃早餐，但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，保持吃早餐的意識(shí)和行為習(xí)慣，卻是保持我們身體機(jī)理健康的重要因素。

但是要在企業(yè)注入流程的思維、流程的文化，甚至形成企業(yè)核心團(tuán)隊(duì)的心智模式，老板是最關(guān)鍵的因素，但同時(shí)老板也是最大的障礙，具體來(lái)說(shuō)是以老板為代表的英雄主義文化是建立企業(yè)流程文化最大的障礙。為什么這么講？這里也有三點(diǎn)關(guān)鍵的因素：

1、老板的英雄主義情結(jié)

大凡做老板的，能夠創(chuàng)業(yè)成功，這個(gè)過(guò)程的本身就少不了一些英雄主義的色彩，因此，這也就免不了有些老板有這樣的心態(tài)：喜歡成為企業(yè)里唯一的明星、英雄，甚至說(shuō)一不二的君王，為部下們所擁戴、追隨、崇拜。這種結(jié)果下的表現(xiàn)就是，對(duì)于部下的工作事事指導(dǎo)，以顯示自己的權(quán)威，要么喜歡部下事事請(qǐng)示，以顯示突出自己的中心感。這種結(jié)果造成的后果是，部屬都不愿動(dòng)腦子了，也不敢動(dòng)腦子，一來(lái)怕?lián)L(fēng)險(xiǎn)，而來(lái)怕?lián)屃死习逡幌蛴⒚鞯娘L(fēng)頭，因此，遇到事情最好的辦法就等著老板的指示就好，還去研究什么做事的流程，那壓根就是不懂公司政治方向的書(shū)呆子。所以，這也是為什么一個(gè)英雄老板帶著一幫笨蛋的由來(lái)。

2、傳統(tǒng)的悟道權(quán)謀思想

受中國(guó)傳統(tǒng)文化中帝王將相權(quán)謀之術(shù)的影響，有意無(wú)意的神秘化自己，以樹(shù)立個(gè)人的權(quán)威，加強(qiáng)員工對(duì)自己的個(gè)人崇拜。最典型的做法是說(shuō)話(huà)時(shí)說(shuō)一半留一半，不把話(huà)說(shuō)透，讓部下們?nèi)ゲ氯ノ?。這種“權(quán)謀”的管理方式獲得的結(jié)果就是企業(yè)上下的“悟道”文化，那些善于琢磨領(lǐng)導(dǎo)心思的員工悟出來(lái)了，就能出人頭地，而那些一心做事的則可能永無(wú)重用之日。問(wèn)題的關(guān)鍵就在這里，這種帶隊(duì)伍純粹靠“悟”的方式，何時(shí)才能建立起一支職業(yè)化、規(guī)范化的管理團(tuán)隊(duì)？在過(guò)去的中國(guó)農(nóng)耕社會(huì)，100年甚至幾百年都不會(huì)有太大的革命性變化，在這樣一個(gè)封閉的社會(huì)里，有足夠的時(shí)間去“悟道”，但在現(xiàn)代全球化、信息化背景下的商業(yè)社會(huì)，資訊無(wú)限發(fā)達(dá)，變化日新月異，競(jìng)爭(zhēng)無(wú)孔不入，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)形成集團(tuán)軍的建制時(shí)，你還在自己封閉的小世界里讓部下們玩“悟道”的權(quán)謀游戲，忌不十分愚昧可笑？另外一個(gè)方面，就算暫時(shí)沒(méi)有外部的威脅，那些悟出門(mén)道的部下，一旦掌握了企業(yè)的核心技術(shù)、上游的供貨渠道或下游的分銷(xiāo)渠道網(wǎng)絡(luò)，自立門(mén)戶(hù)就是早晚的事情。這種做法就是典型的大老板復(fù)制小老板，為他人做嫁衣做跳板。

3、片面的結(jié)果主義導(dǎo)向

“我只看結(jié)果，不問(wèn)過(guò)程！”

——不知道很多老板在說(shuō)這句話(huà)時(shí)，是不是有很大的快感。這句話(huà)，從員工應(yīng)該提供結(jié)果的角度來(lái)看，這么說(shuō)也沒(méi)有什么問(wèn)題，但問(wèn)題是，從老板的角度，你如何確保你想要的結(jié)果？近些年來(lái)，在管理上當(dāng)大家都在強(qiáng)調(diào)“結(jié)果”這個(gè)執(zhí)行問(wèn)題的重要性時(shí)，卻又陷入了另一個(gè)片面的誤區(qū)，強(qiáng)調(diào)了結(jié)果卻忽視了過(guò)程，但問(wèn)題是沒(méi)有過(guò)程哪有結(jié)果？而流程無(wú)疑就是將這種獲得結(jié)果的過(guò)程結(jié)構(gòu)化、節(jié)點(diǎn)化、可控化，從這個(gè)意義上說(shuō)流程決定結(jié)果，沒(méi)有可控的好的流程就沒(méi)有可控的好的結(jié)果。反過(guò)來(lái)，我們?cè)倏茨切?/span>“只問(wèn)結(jié)果不問(wèn)過(guò)程”老板，在他們企業(yè)的內(nèi)部相對(duì)應(yīng)的一定就是“以結(jié)果論英雄”的“成王敗寇”文化。

所以，我們來(lái)看以上三點(diǎn)，說(shuō)嚴(yán)重一點(diǎn)是老板頭腦中有意無(wú)意的帝王權(quán)謀思想在作祟，說(shuō)輕一點(diǎn)，就是老板自我膨脹的個(gè)人英雄主義的集中體現(xiàn)。那么，這三點(diǎn)對(duì)于企業(yè)建立流程文化的障礙具體體現(xiàn)在哪里呢？

首先，那種具備個(gè)人英雄主義情結(jié)的老板，喜歡大包大攬、事事指導(dǎo)的做事方式，最終不是把自己累死，就是把部下都養(yǎng)成了懶惰、依賴(lài)、不愿意承擔(dān)責(zé)任的一個(gè)團(tuán)體。當(dāng)然，更不可能指望這樣的企業(yè)員工會(huì)積極主動(dòng)的為客戶(hù)改進(jìn)服務(wù)質(zhì)量，為幫助公司節(jié)約成本而改善工作方式。因此，對(duì)于這種企業(yè)和老板，強(qiáng)調(diào)流程的意義就在于，幫助企業(yè)老板和團(tuán)隊(duì)都走向職業(yè)化的工作方式。所以，對(duì)于這種企業(yè)而言，流程就是職業(yè)化。

其次，喜歡搞權(quán)謀的老板，最終會(huì)把公司做成越來(lái)越封閉、死水一潭的的局面，組織成員之間不可能做到基本的相互信任、坦誠(chéng)溝通，因?yàn)?，誰(shuí)先“坦誠(chéng)”誰(shuí)先死，所以，在這樣的企業(yè)環(huán)境里，人人自危，毫無(wú)安全感可言。因此，對(duì)于這種企業(yè)和老板，強(qiáng)調(diào)流程的意義更在于，員工從此只需要對(duì)做事的流程負(fù)責(zé)，而不要對(duì)是否猜錯(cuò)老板的心思負(fù)責(zé)。所以，對(duì)這種企業(yè)而言，流程就是安全感。

再次，對(duì)于那些片面的以結(jié)果論英雄的老板，最終會(huì)把工作的方式做的越來(lái)越簡(jiǎn)單粗暴，同樣也就把團(tuán)隊(duì)成員之間的關(guān)系做的越冷漠功利，在日后的管理工作埋下各種沖突的炸彈不說(shuō)，更重要的是關(guān)于工作層面的很多真實(shí)有效的信息也不會(huì)得到及時(shí)的反饋和處理。因此，對(duì)于這種企業(yè)和老板，強(qiáng)調(diào)流程的意義更在于，員工懂得了做事的流程，也就掌握了獲得做好結(jié)果的方法。所以，對(duì)這種企業(yè)而言，流程就是競(jìng)爭(zhēng)力。

因此，從本質(zhì)上看做流程與做英雄的區(qū)別，流程文化是以“做事”、即以事情的發(fā)展規(guī)律為準(zhǔn)繩的，講究的是客觀事實(shí)；英雄文化是以“能人”、即以個(gè)人的論資排輩為核心的，講究的是政治立場(chǎng)。

從這點(diǎn)再聯(lián)想到我們的渠道營(yíng)銷(xiāo)工作，我們就會(huì)發(fā)現(xiàn)很多渠道團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的問(wèn)題，其根源即來(lái)源于我們的企業(yè)尚沒(méi)有建立起職業(yè)、規(guī)范、透明的流程管理文化，比如：

1、重業(yè)績(jī)，但忽略對(duì)業(yè)績(jī)來(lái)源背后的理性分析；

2、重目標(biāo)，但忽視對(duì)目標(biāo)達(dá)成過(guò)程的銷(xiāo)售控制；

3、重銷(xiāo)售，但忽視對(duì)市場(chǎng)客戶(hù)信息的數(shù)據(jù)管理；