老板的價值觀決定團隊的價值觀（1）

——做導演，不做演員

如果我們稍微關(guān)注一下世界著名企業(yè)的人才觀、用人觀、團隊觀，我們就會發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)的文化基因都源于企業(yè)的創(chuàng)始人，比如IBM優(yōu)先雇傭有家庭的員工，豐田絕不提拔在車間走直線的人、GE堅決不用空降兵等這些優(yōu)秀企業(yè)的團隊觀都源于企業(yè)創(chuàng)始人所倡導的價值觀，并以此來指導企業(yè)核心團隊的建設(shè)，隨著時間的演變，就變成了企業(yè)團隊的價值觀、企業(yè)核心文化的一部分，比如豐田的“尊重員工，持續(xù)改善”，IBM的“IBM之道”，沃爾瑪?shù)?/span>“三米微笑”，GE的”長板凳原則”,聯(lián)想的“搭班子、定戰(zhàn)略、帶隊伍”等。不同的老板有著不同的價值觀，這也就決定了企業(yè)團隊、性格、氣質(zhì)、文化上的差異，雖然價值觀有著不同程度上的差異，但所有優(yōu)秀的企業(yè)在構(gòu)建團隊上都有著相同的邏輯，我把這三點提煉出來以與大家參考：

1、做導演、不做演員——角色定位：我是誰？我應(yīng)該是誰？

不同的企業(yè)有不同的老板，不同的老板行事風格也千差萬別，但所有成功的老板都是導演型的。導演與演員最大的本質(zhì)區(qū)別是，導演更重要的工作是選好劇本、選好演員，這是戰(zhàn)略性的，也就是做正確的事。演員最重要的工作是演繹好自己扮演的角色，也就是正確的做好事情，這是執(zhí)行上的。當然，這里不是說老板要關(guān)注戰(zhàn)略上的問題而忽視執(zhí)行上的問題，更重要的是說作為老板如何明確自己的個人戰(zhàn)略？如何選擇自己應(yīng)該具備的角色？我們今天看企業(yè)里的很多問題，絕大部分來源于兩個方面：第一是，角色的錯位，老板做了員工的事，員工在考慮老板的事。第二才是團隊能力與企業(yè)目標實現(xiàn)之間的差距問題。團隊的能力問題可以通過各種途徑培養(yǎng)補足，但角色的錯位問題卻是作為領(lǐng)導者的老板自身定位問題所帶來的。因此，解決企業(yè)中角色錯位所帶來的問題才是最關(guān)鍵的。2008年，我在北京錫恩的會場遇到河北某一家企業(yè)團隊，當時作為他們公司的現(xiàn)象管理顧問，發(fā)現(xiàn)他們企業(yè)的問題就是典型的角色錯位所帶來的問題。

讓老板做回真正的老板

“太可惜了！這次課程就應(yīng)該堅持讓老板一起來的！”負責人力資源培訓的張小姐一坐下來就連連嘆息，其他幾個學員也連連點頭：“要是老板來了，我們公司的問題在這里都好談了。”

——這是在北京錫恩的一堂高管領(lǐng)導力課程現(xiàn)場，遇到的這么一家來自河北的某企業(yè)團隊，企業(yè)的五個核心部門如營銷部、生產(chǎn)部、供應(yīng)部、質(zhì)檢部、人力資源部的最高負責人都來了，但獨獨就是老板沒有來。晚上上完課后都11點了，但這五個學員一直很興奮不愿意去休息，拉著我在會場旁邊的咖啡廳里討論他們企業(yè)和老板的問題，討論什么呢？就是讓我們幫他們一起想辦法，如何讓他們的老板做的像一個真正的老板那樣，快樂而又輕松。

這又是怎么回事呢？剛開始時，我還以為他們對老板有不滿。但并不是這么回事，相反，他們覺得老板是一個真正的好人，是一個好老板，他們很尊重也很關(guān)心他們老板，從跟著老板創(chuàng)業(yè)到把公司做到相當?shù)囊?guī)模，多年下來，這個團隊對公司和老板的感情都很深。但正是因為這樣，他們發(fā)現(xiàn)他們老板現(xiàn)在也做的太辛苦了，從創(chuàng)業(yè)時到公司發(fā)展壯大近十年來，老板沒日沒夜的拼命干，沒有節(jié)假日，甚至連一個普通員工都比他過的輕松。他們甚至開玩笑說，搞不清楚是誰跟誰打工了。因此，多年的老部下們看著老板這么辛苦也于心不忍，以前也曾多次商量提出要幫老板分擔一些壓力，但是基本上沒多大效果。我問，出現(xiàn)這種情況是不是你們老板不愿意放權(quán)去呢？但用他們的話說，他們老板也不是不愿意放權(quán)，也不怕在他們和員工身上花錢（這倒不假，光他們參加錫恩的培訓就要花掉十幾萬），他就是習慣性的不放心。這么多年來，老板像老大哥又像保姆一樣領(lǐng)著大伙一直沖在最前頭，已經(jīng)習慣了什么事都大包大攬，親力親為。雖然，公司里在營銷、生產(chǎn)等部門有相關(guān)的主管負責，但老板還是擔心他們做不好事情，習慣性的將各個部門的事情都安排好處理好他才能覺得安心，這樣的結(jié)果是最后搞得他自己每天很累，但這些部下們又無能為力，因為，跟著老板扮演一個聽話照做的角色，不用承擔太多的責任但也不用多想什么事情就夠了。

今天看來，這個企業(yè)的問題無疑就是一個角色錯位的問題，老板做了員工的事情，員工在幫老板想著事情。正因為這樣，這個企業(yè)的老板和團隊才會覺得企業(yè)的發(fā)展遇到瓶頸，老板做的累，部下們也會感覺到不能但當更多的責任，不能放開手腳的大干一場。雖然有這些問題的存在，但我仍然比較看好這個企業(yè)，原因在于他們有三點打動了我：

第一、有一個有責任心、能為員工著想的好老板

第二、有一個愿意承擔責任幫助公司發(fā)展的核心團隊

第三、團隊成員之間彼此互相信任、坦誠、溝通沒有障礙

因此，我相信他們回去坦誠的和老板溝通他們所看到的問題以及愿意承擔更多的責任后，這家企業(yè)應(yīng)該可以獲得更高一層次的成長。

但現(xiàn)實中，很多企業(yè)中角色錯位的問題遠不止這一家企業(yè)的問題，在想到這些問題時，我想起了湖南著名笑星奇志和大兵的雙簧《洗腳城》里的經(jīng)典臺詞：“蛤利油，我開了甲洗腳城，地點就在金盆嶺，董事長、總經(jīng)理、出納、會計、迎賓，保安哈是我一個人。”雖然有些夸張，但問題是在企業(yè)中為什么會有這么多角色的錯位？老板總是在干著員工應(yīng)該做的事情？在接觸一些大大小小的老板后，我覺得可以歸結(jié)為如下三個方面的原因：

1)創(chuàng)業(yè)期的成本控制和生存壓力

創(chuàng)業(yè)期，創(chuàng)始人老板由于成本的和生存的壓力不得不身兼多職，恨不得能化身孫悟空，分身有術(shù)，一人能干掉所有的活。

2）企業(yè)發(fā)展的風險控制需要

企業(yè)在發(fā)展期時，由于人力資源的缺乏滯，企業(yè)人才隊伍很難跟上企業(yè)發(fā)展的需求，這種情況下，老板為控制在使用新人方面帶給企業(yè)的風險，不得不盡量親力親為。

3）個人英雄情結(jié)

很多老板就喜歡沖在一線、把一切責任扛在身上的成就感，喜歡成為指點江山的英雄，樂于享受被內(nèi)外部的掌聲、贊美和被崇拜的感覺。

我覺得這三個問題都是構(gòu)建團隊、阻礙團隊成長的障礙，前兩個問題因為是迫于外部環(huán)境、企業(yè)生存的壓力，老板也沒有選擇，不得不一人挑起所有的重擔，但最后一個問題卻是老板可以選擇的，那就是選擇讓自己做一個什么樣的老板。對于那些喜歡將自己樹立為企業(yè)的英雄，將自身塑造成為自家企業(yè)這個封閉的世界里最大的君王，對于這種老板來說，他絕不容許有任何下屬和員工能夠比他優(yōu)秀，能夠挑戰(zhàn)他的權(quán)威，更不能容忍威脅到他的地位。這一點在企業(yè)的營銷渠道領(lǐng)域尤其突出，沒有一個老板不喜歡自己的營銷隊伍里有那種獨當一面的營銷高手，但矛盾的是又很少有老板能真正敞開胸懷接受那些功高蓋主、搶了自己風頭的營銷功臣。所以，這也就是為什么很多的企業(yè)營銷或渠道做不好的重要原因，不是強勢的老板卸磨殺驢，造成營銷隊伍的動蕩和渠道的政策變化，就是憤懣的部下揭竿而起，率部另起爐灶，給老東家致命一擊。

因此，回到“做導演不做演員”這個話題，我覺得這個問題存在的最大價值在于幫助老板們想明白兩個問題：

第一、想清楚自己的個人使命和戰(zhàn)略——我到底應(yīng)該選擇什么？為此，我需要放棄什么？

說白了，做導演不做演員，這背后的含義是，做導演是為了更多人的表演而搭臺的，這是一個幕后策劃的工作，幕后的工作意味著要忍耐寂寞甚至意味著犧牲。而演員是做在臺前的、鏡頭中、鎂光燈下的，演的好，自然可以享受如潮的掌聲和贊美以及眾星捧月般的榮耀。既然選擇了做老板，就應(yīng)該懂得去搭好平臺，讓員工們發(fā)揮最大的潛力去表演，他們才是真正的演員，在這個過程中，不能計較部下們搶了老板的風頭，更不能去搶應(yīng)該屬于員工、演員的風頭。

這個問題，其實體現(xiàn)的就是一個老板的格局和胸懷。就如同為什么聯(lián)想、萬科、美的、格力、李寧等這些企業(yè)做的好？我們就發(fā)現(xiàn)，楊元慶的背后有柳傳志，郁亮的背后有王石，高洪波的背后有何享健，董明珠的背后有朱江洪，而低調(diào)的李寧前有陳義紅、后有張志成兩位得力部下。這些企業(yè)之所以成功，就在于這些老板們懂得給予自己的員工足夠大的表演空間和舞臺。

第二、懂得適時的退后，而不是自我提前

我們今天看到很多企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展很快，但管理卻相當滯后，這其中的原因就在于老板的角色還停留在創(chuàng)業(yè)期間，沒有根據(jù)企業(yè)的發(fā)展階段及時調(diào)整定位好自己的角色。從創(chuàng)業(yè)時老板一個人的獨角戲、到發(fā)展期的團隊大合唱、到壯大期的功成身退，這需要老板不斷的根據(jù)發(fā)展的階段調(diào)整好自己的角色和心態(tài)，我覺得被稱為日本經(jīng)營之神的松下幸之助這句話說的很精辟：：“當我的員工有100名時，我要站在員工最前面指揮部屬；當員工增加到1000人時，我必須站在員工的中間，懇求員工鼎力相助；當員工達萬人時，我只要站在員工后面，心存感激即可。”

老板的價值觀決定團隊的價值觀(續(xù)）

——做平臺、不做跳板

什么是平臺？什么是跳板？

首先，我們講平臺和跳板是站在一個團隊或員工的角度來定義的，你是把公司做成了員工共同成長的事業(yè)平臺，還是你把員工當成了一個賺錢的工具，把公司當成了實現(xiàn)自己個人私欲的跳板？出發(fā)點不一樣，結(jié)果自然就不一樣。

其次，平臺是沒有邊界可以無限延展的，平臺可以承載更多的內(nèi)容。就企業(yè)而言，所謂平臺，它可以理解為承載更多產(chǎn)品銷售的平臺，可以是為客戶提供服務(wù)的綜合平臺，但就企業(yè)核心團隊和員工而言，真正的平臺是可以滿足他們成長和發(fā)展的需要。平臺是開放的，是包容的，平臺擁有可以支撐跳板的力量，但跳板卻不能發(fā)展成為平臺，跳板的屬性決定了它的狹隘性和局限性，它只能滿足一小部分人的利益，而且跳板之所以成為跳板是以消耗和犧牲企業(yè)資源才能支撐的，這就是平臺與跳板的本質(zhì)區(qū)別。

就商業(yè)領(lǐng)域而言，我們可以找到很多平臺型的企業(yè)，比如騰訊，由當年一個簡單的實時通訊工具發(fā)展演變?yōu)橐粋€涵蓋通訊、娛樂、游戲、門戶等為客戶提供全方位服務(wù)的網(wǎng)絡(luò)生活平臺，比如湖南衛(wèi)視的系列選秀節(jié)目，就成為一個全國知名的批量化生產(chǎn)演藝新星的造星平臺。

那么，什么樣的老板在做平臺，什么樣的老板又在做跳板，判斷的唯一標志是你在成就他人的成功時，你的公司有沒有同樣獲得成長？如果你的員工成長了，而你的公司卻越做越小，那么你過去幾年的工作就不是在做平臺，而是做成了別人的跳板。問題就在這里，為什么有的老板能夠做的越來越大，甚至成為一個響當當?shù)钠放?，而有的老板卻最終成為別人的臺階、梯子、跳板？我個人認為這種結(jié)果無非就是兩個原因決定的：

第一、老板的個人戰(zhàn)略定位決定了公司發(fā)展的未來

這一點已經(jīng)在“做導演不做演員”這一節(jié)中有所論述。這里補充一點的是，不管做導演還是做演員本身并未高下之分，就如同某人專注某一個專業(yè)領(lǐng)域，同樣能成就一翻事業(yè)，我國著名的京劇藝術(shù)家梅蘭芳、NBA的天皇巨星邁克爾.喬丹，都是演藝界和體育界百年難遇的天才。但另一種與這種天才同樣不可或缺的就是那些擅長于資源整合、策劃搭臺的幕后導演們，比如今天NBA的總裁大衛(wèi).斯特恩，用三十年的時間，將一個在美國籍籍無名、頻臨倒閉的小籃球聯(lián)盟，做成了今天全球最知名最賺錢的體育競賽與娛樂平臺，正是因為有了這樣一個平臺，才能誕生世界上最偉大的籃球運動員邁克爾.喬丹，反過來邁克爾.喬丹的成功又幫助了NBA在美國的進一步成功和在全球的影響力。所以，一家公司的老板是如何選擇和定義他自身的角色，決定了這家公司的發(fā)展方向。最簡單的例子是，海派清口的創(chuàng)始人周立波所堅持的精英主義，決定了他不可能把海派清口做成一個更大的事業(yè)平臺。而二人轉(zhuǎn)、小品演員趙本山堅持走群眾藝術(shù)娛樂群眾的路線，利用自身的個人品牌影響力，逐步發(fā)展成為從小品、二人傳到可以拍電視電影的“本山傳媒”，這就是一個能夠為更多才藝后輩提供更大舞臺的演藝平臺。

第二、老板的個人價值觀決定了公司成長的基因

2009年在北京遇到做連鎖書店的林總，林總給我講了一件有意思的事。林總是福建人，不久前和一幫福建的老板朋友去福建的另一個老板企業(yè)里去參觀，有幸聽到該老板在幾百人的員工大會上的訓話，其中最經(jīng)典的是這話：你們就是給我賺錢的工具，誰不能賺錢，就立馬給我滾蛋！林總等在現(xiàn)場聽了哭笑不得，從老板的角度來說，即便是員工應(yīng)該提供他應(yīng)有的結(jié)果和價值，但這話也不能這么公然在大會上講出來呀。可能覺得該位仁兄文化層次不高的原因，于是林總就向他建議選北大或清華的一個總裁班學習學習，升華升華一下這個思想境界。該老板倒也痛快的答應(yīng)了，讀書沒問題，錢更沒問題。等L總幫他在北京聯(lián)系好了兩個學校的總裁班，他要求看他們班的報名的同學名錄，林總又辛苦一趟幫他弄來了，他一看說不讀了，撂下一句：這個班讀個屁用！里面一個省長、市長都沒有！把一片好心的林總氣的夠嗆。

現(xiàn)實中，這種類型的老板也不在少數(shù)，在他們的價值觀里：

員工就是賺錢的工具，

社會資源、政府關(guān)系才是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

所以，對抱有這種價值觀的老板，跟他們講要去做一個能讓員工、公司共同發(fā)展的事業(yè)平臺，無異于天方夜譚。

所以，這也是我在講構(gòu)建渠道團隊的問題上，為什么特別強調(diào)企業(yè)老按做渠道的動機——你是把你的員工、分銷商到底是當成賺錢的工具，還是大家一起共同成長的事業(yè)伙伴，這點尤其關(guān)鍵。很簡單的道理，員工和渠道合作伙伴都不是傻子，你把他們當成了一時利用的工具，反過來他們也會把你的公司當做他們賺錢的跳板、拼命挖的墻角。這樣的渠道團隊和廠商關(guān)系，沒有說能做得好的道理。

那么，接下來需要問的是，怎么做才是做平臺？

我覺得仍然需要從最基本的三個方面來談：

1、對外部客戶：專注客戶價值的提升。凡是有利于提升客戶體驗、客戶滿意度的一切產(chǎn)品改進、服務(wù)升級的行為，都應(yīng)該提倡和鼓勵員工去做。無論是老板還是員工都需要明白的一個道理是：企業(yè)是因為能夠為客戶提供價值而存在，而不是為了滿足老板個人發(fā)展、賺錢的私欲而存在！

2、對合作伙伴：要有開放、共贏的心態(tài)。不管是上游的供應(yīng)商還是下游的分銷商，本質(zhì)上都是為客戶提供價值而存在的互利共贏的伙伴關(guān)系，而不是互相算計互相博弈的零和關(guān)系。市場經(jīng)濟本是一個開放、流通的商業(yè)世界，那些習慣于把自家企業(yè)做成一個封閉的世界，習慣于在這個封閉世界里說一不二享受做君王的那些老板，逐步喪失了基本的開放精神，也就阻礙了自身的更新、進步，最終的結(jié)果是被市場所淘汰。

3、對內(nèi)部員工：要關(guān)注員工的成長，更要關(guān)注員工成長環(huán)境的建設(shè)。我們不能忽視的一個基本規(guī)律或事實是，一家公司成長的決定性力量來源于這家公司員工的成長。企業(yè)有資源和關(guān)系固然是企業(yè)的競爭優(yōu)勢，但要把這種暫時的競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)持續(xù)的競爭力，需要依賴于企業(yè)團隊的進步，而團隊的進步是除了老板要有投資經(jīng)營的意識，更重要的是老板要有等待團隊進步的耐心。

當然，平臺的搭建非一夕之功，但我個人認為以上三點是做一個平臺的基本原則或底線，至于平臺是做的大還是小，是快是慢，則更是一個深入實踐的問題。

老板的價值觀決定團隊的價值觀（續(xù)3）

——做流程，不做英雄

做流程、不做英雄

什么是流程？

一提到“流程”這個詞，有些人可能就會聯(lián)想到管理學上“流程再造”“機構(gòu)重組”這些詞上去，看上去就覺得是什么高深玄奧的大管理工程，聽起來就覺得頭皮發(fā)麻，更別說去做了。當然，這里的“流程再造”，中的流程問題可以理解為企業(yè)高層應(yīng)該考慮變革或調(diào)整的戰(zhàn)略問題。但在這里，我說的“流程”恰恰不是只與老板有關(guān)的狹隘的戰(zhàn)略層面的，相反,“流程”的思維意識應(yīng)該為企業(yè)管理團隊、廣泛的員工所接受和具備，因此，我所說的“流程”更多的指的是一種科學職業(yè)的做事方式、行為模式，或一家企業(yè)團隊應(yīng)該具備的思維方式、心智模式。為什么這么講？一個基本的道理是，企業(yè)中的任何事情都可以是有流程來規(guī)范的，當然，我們并不是要事事做流程，但是做流程的本質(zhì)首先就是要保證我們做事的結(jié)果，不管是大到公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，還是小到發(fā)一個會議通知，員工所做的每一件事都應(yīng)該是有明確的結(jié)果定義的。其次，流程是一套程式化的做事標準，只有有了這個標準，我們的團隊和員工才可能在這個基礎(chǔ)之上再做提高效率、縮減成本等相關(guān)方面的改善。

因此，一家企業(yè)上下都應(yīng)該養(yǎng)成這樣的流程思維、流程文化，就如同我們早上起來要堅持吃早餐一樣，你可以一個二個早上不吃早餐，但從長遠來看，保持吃早餐的意識和行為習慣，卻是保持我們身體機理健康的重要因素。

但是要在企業(yè)注入流程的思維、流程的文化，甚至形成企業(yè)核心團隊的心智模式，老板是最關(guān)鍵的因素，但同時老板也是最大的障礙，具體來說是以老板為代表的英雄主義文化是建立企業(yè)流程文化最大的障礙。為什么這么講？這里也有三點關(guān)鍵的因素：

1、老板的英雄主義情結(jié)

大凡做老板的，能夠創(chuàng)業(yè)成功，這個過程的本身就少不了一些英雄主義的色彩，因此，這也就免不了有些老板有這樣的心態(tài)：喜歡成為企業(yè)里唯一的明星、英雄，甚至說一不二的君王，為部下們所擁戴、追隨、崇拜。這種結(jié)果下的表現(xiàn)就是，對于部下的工作事事指導，以顯示自己的權(quán)威，要么喜歡部下事事請示，以顯示突出自己的中心感。這種結(jié)果造成的后果是，部屬都不愿動腦子了，也不敢動腦子，一來怕?lián)L險，而來怕?lián)屃死习逡幌蛴⒚鞯娘L頭，因此，遇到事情最好的辦法就等著老板的指示就好，還去研究什么做事的流程，那壓根就是不懂公司政治方向的書呆子。所以，這也是為什么一個英雄老板帶著一幫笨蛋的由來。

2、傳統(tǒng)的悟道權(quán)謀思想

受中國傳統(tǒng)文化中帝王將相權(quán)謀之術(shù)的影響，有意無意的神秘化自己，以樹立個人的權(quán)威，加強員工對自己的個人崇拜。最典型的做法是說話時說一半留一半，不把話說透，讓部下們?nèi)ゲ氯ノ?。這種“權(quán)謀”的管理方式獲得的結(jié)果就是企業(yè)上下的“悟道”文化，那些善于琢磨領(lǐng)導心思的員工悟出來了，就能出人頭地，而那些一心做事的則可能永無重用之日。問題的關(guān)鍵就在這里，這種帶隊伍純粹靠“悟”的方式，何時才能建立起一支職業(yè)化、規(guī)范化的管理團隊？在過去的中國農(nóng)耕社會，100年甚至幾百年都不會有太大的革命性變化，在這樣一個封閉的社會里，有足夠的時間去“悟道”，但在現(xiàn)代全球化、信息化背景下的商業(yè)社會，資訊無限發(fā)達，變化日新月異，競爭無孔不入，當競爭對手已經(jīng)形成集團軍的建制時，你還在自己封閉的小世界里讓部下們玩“悟道”的權(quán)謀游戲，忌不十分愚昧可笑？另外一個方面，就算暫時沒有外部的威脅，那些悟出門道的部下，一旦掌握了企業(yè)的核心技術(shù)、上游的供貨渠道或下游的分銷渠道網(wǎng)絡(luò)，自立門戶就是早晚的事情。這種做法就是典型的大老板復制小老板，為他人做嫁衣做跳板。

3、片面的結(jié)果主義導向

“我只看結(jié)果，不問過程！”

——不知道很多老板在說這句話時，是不是有很大的快感。這句話，從員工應(yīng)該提供結(jié)果的角度來看，這么說也沒有什么問題，但問題是，從老板的角度，你如何確保你想要的結(jié)果？近些年來，在管理上當大家都在強調(diào)“結(jié)果”這個執(zhí)行問題的重要性時，卻又陷入了另一個片面的誤區(qū)，強調(diào)了結(jié)果卻忽視了過程，但問題是沒有過程哪有結(jié)果？而流程無疑就是將這種獲得結(jié)果的過程結(jié)構(gòu)化、節(jié)點化、可控化，從這個意義上說流程決定結(jié)果，沒有可控的好的流程就沒有可控的好的結(jié)果。反過來，我們再看那些“只問結(jié)果不問過程”老板，在他們企業(yè)的內(nèi)部相對應(yīng)的一定就是“以結(jié)果論英雄”的“成王敗寇”文化。

所以，我們來看以上三點，說嚴重一點是老板頭腦中有意無意的帝王權(quán)謀思想在作祟，說輕一點，就是老板自我膨脹的個人英雄主義的集中體現(xiàn)。那么，這三點對于企業(yè)建立流程文化的障礙具體體現(xiàn)在哪里呢？

首先，那種具備個人英雄主義情結(jié)的老板，喜歡大包大攬、事事指導的做事方式，最終不是把自己累死，就是把部下都養(yǎng)成了懶惰、依賴、不愿意承擔責任的一個團體。當然，更不可能指望這樣的企業(yè)員工會積極主動的為客戶改進服務(wù)質(zhì)量，為幫助公司節(jié)約成本而改善工作方式。因此，對于這種企業(yè)和老板，強調(diào)流程的意義就在于，幫助企業(yè)老板和團隊都走向職業(yè)化的工作方式。所以，對于這種企業(yè)而言，流程就是職業(yè)化。

其次，喜歡搞權(quán)謀的老板，最終會把公司做成越來越封閉、死水一潭的的局面，組織成員之間不可能做到基本的相互信任、坦誠溝通，因為，誰先“坦誠”誰先死，所以，在這樣的企業(yè)環(huán)境里，人人自危，毫無安全感可言。因此，對于這種企業(yè)和老板，強調(diào)流程的意義更在于，員工從此只需要對做事的流程負責，而不要對是否猜錯老板的心思負責。所以，對這種企業(yè)而言，流程就是安全感。

再次，對于那些片面的以結(jié)果論英雄的老板，最終會把工作的方式做的越來越簡單粗暴，同樣也就把團隊成員之間的關(guān)系做的越冷漠功利，在日后的管理工作埋下各種沖突的炸彈不說，更重要的是關(guān)于工作層面的很多真實有效的信息也不會得到及時的反饋和處理。因此，對于這種企業(yè)和老板，強調(diào)流程的意義更在于，員工懂得了做事的流程，也就掌握了獲得做好結(jié)果的方法。所以，對這種企業(yè)而言，流程就是競爭力。

因此，從本質(zhì)上看做流程與做英雄的區(qū)別，流程文化是以“做事”、即以事情的發(fā)展規(guī)律為準繩的，講究的是客觀事實；英雄文化是以“能人”、即以個人的論資排輩為核心的，講究的是政治立場。

從這點再聯(lián)想到我們的渠道營銷工作，我們就會發(fā)現(xiàn)很多渠道團隊中出現(xiàn)的問題，其根源即來源于我們的企業(yè)尚沒有建立起職業(yè)、規(guī)范、透明的流程管理文化，比如：

1、重業(yè)績，但忽略對業(yè)績來源背后的理性分析；

2、重目標，但忽視對目標達成過程的銷售控制；

3、重銷售，但忽視對市場客戶信息的數(shù)據(jù)管理；