[按]華為技術(shù)有限公司是一家1988年成立的民營的高科技企業(yè)。2004年，華為的合同銷售達462億元人民幣，有員工22000多人。今年4月28日，中共廣東省委中心組第十六期報告會邀請華為公司領(lǐng)導(dǎo)作“華為公司的核心價值觀”的專題報告。根據(jù)集團公司領(lǐng)導(dǎo)意見，現(xiàn)摘錄這篇報告的有關(guān)內(nèi)容，以供學(xué)習(xí)參考。

王亞非同志建議集團公司員工能認真學(xué)習(xí)，細細領(lǐng)會：

華為公司的核心價值觀的意義在于由此而構(gòu)筑了華為公司的企業(yè)文化。

出版集團公司的核心價值應(yīng)該是什么？這是全公司上下都應(yīng)該為之深思的問題。

我們認為，出版集團的核心價值應(yīng)該是適應(yīng)市場，創(chuàng)造市場。人人為公司做貢獻，公司為人人謀福利。

適應(yīng)市場就是捕捉市場動向，傾聽客戶[教育廳（局）]要求，適應(yīng)市場變化，擴大教材市場占有率。

服務(wù)市場就是滿足市場需求，吸引讀者。盡快開發(fā)新品、精品出版物來服務(wù)市場，滿足讀者。

創(chuàng)造市場是我們的最終目的和最高境界。依托文化產(chǎn)業(yè)，開展綜合經(jīng)營，拓展和延伸已有文化產(chǎn)業(yè)鏈、價值鏈，從而創(chuàng)造更大的市場空間。

企業(yè)的核心價值觀并不能解決產(chǎn)品、市場、客戶、銷售等具體問題，它是通過人的問題來解決企業(yè)所面對的經(jīng)營問題。華為公司的最大成功就是從核心價值觀出發(fā)，實行人力資源管理的變革，形成了自己的一套任人選才模式。

華為人力資源管理模式里，沒有資歷、學(xué)歷的地位，甚至素質(zhì)、能力都不算最重要，華為文化首重的是證明績效的貢獻和結(jié)果，選拔干部看重的是甘愿經(jīng)歷艱苦的“上甘嶺”式的磨練和具有團隊感召力的領(lǐng)袖風(fēng)范。這些，都給我們以深刻的啟示。從公司的角度上，我們能夠從中領(lǐng)悟的是經(jīng)營之道、用人之道；從個人的角度上，我們應(yīng)該引為深思的是自己的從業(yè)之道、生存之道。希望我們集團的員工深思我們的管理、發(fā)展，深思自己的工作、學(xué)習(xí)、進步及貢獻。公司是個家，沒有這個家就沒有溫暖，我們?nèi)巳硕家獝圩o這個家，在這個家里愉快生活，努力工作。

華為的使命

十年以前，華為就提出：華為的追求是實現(xiàn)客戶的夢想。歷史證明，這已成為華為人共同的使命。

客戶是我們生存的惟一理由！既然決定企業(yè)生死存亡的是客戶，提供企業(yè)生存價值的是客戶，企業(yè)就必須為客戶服務(wù)。

現(xiàn)代企業(yè)競爭已不是單個企業(yè)與單個企業(yè)的競爭，而是一條供應(yīng)鏈與供應(yīng)鏈的競爭。企業(yè)的供應(yīng)鏈就是一條生態(tài)鏈，客戶、合作者、供應(yīng)商、制造商命運在一條船上。只有加強合作，關(guān)注客戶、合作者的利益，追求多贏，企業(yè)才能活得長久。只有幫助客戶實現(xiàn)他們的利益，華為才能在利益鏈條上找到華為的位置。

華為的經(jīng)營之道

華為一再強調(diào)產(chǎn)品的發(fā)展路標是客戶需求導(dǎo)向。以客戶的需求為目標，以新的技術(shù)手段去實現(xiàn)客戶的需求，技術(shù)只是一個工具。新技術(shù)一定是能促進質(zhì)量好、服務(wù)好、成本低，非此是沒有商業(yè)意義的。華為想說明的是，技術(shù)并不像有些人那么認為是萬能的，而是客戶資源才是十分重要的。華為認為市場最重要，只要順應(yīng)了客戶需求，就會成功。如果沒有資源和市場，自己說得再好是沒有用的。

華為緊緊圍繞著客戶關(guān)注的五個方面的內(nèi)容，將這五條內(nèi)容滲透到公司的各個方面。

（1）    基于客戶需求導(dǎo)向的組織建設(shè)。

（2）    基于客戶需求導(dǎo)向的產(chǎn)品投資決策和產(chǎn)品開發(fā)決策。

（3）    在產(chǎn)品開發(fā)過程中構(gòu)筑客戶關(guān)注的質(zhì)量，成本，可服務(wù)性，可用性及可創(chuàng)造性。

（4）    基于客戶需求導(dǎo)向的人力資源及干部管理。

客戶需求導(dǎo)向和為客戶服務(wù)蘊含在干部、員工招聘、選拔、培訓(xùn)教育和考核評價之中，強化對客戶服務(wù)貢獻的關(guān)注，固化干部、員工選拔培養(yǎng)的素質(zhì)模型，固化到招聘面試的模板中。華為給每一位剛進公司的員工培訓(xùn)時都要講《誰殺死了合同》這個案例，因為所有的細節(jié)都 有可能贊成公司的崩潰。華為注重人才選拔，但是名牌大學(xué)前幾名的學(xué)生不考慮，因為華為不招以自我為中心的學(xué)生，他們很難做到以客戶為中心。要讓客戶找到自己需求得到重視的感覺?，F(xiàn)在很多人強調(diào)技能，其實比技能更重要的是意志力，比意志力更重要的是品德，比品德更重要的是胸懷，胸懷有多大，天就有多大。

（5）基于客客戶需求導(dǎo)向的，高績效的，靜水潛流的企業(yè)文化。

華為的宏觀商業(yè)模式，就是產(chǎn)品發(fā)展的路標是客戶需求導(dǎo)向，企業(yè)管理的目標是流程化組織建設(shè)。同時，牢記客戶是企業(yè)之魂，是企業(yè)的真正領(lǐng)導(dǎo)者。

華為的用人之道

華為在選拔干部時，總是選拔那些品德好、責(zé)任結(jié)果好、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部來擔(dān)任各級部門的一把手。

那些責(zé)任結(jié)果不好，但是素質(zhì)很好的人也不能提拔為干部，一定要讓他去做最基層的工作。華為認為，他們上臺以后可能會造成虛假繁榮，管理工作不會管就亂管，讓這個部門忙得昏天黑地，一個項目結(jié)果都出不來，團隊沒有戰(zhàn)斗力。不能讓他們?nèi)プ龉芾砉ぷ?，他們要轉(zhuǎn)為普通崗位通過做具體工作，把好的素質(zhì)轉(zhuǎn)變?yōu)楹玫哪芰蛯崿F(xiàn)責(zé)任結(jié)果。就是說，你本事再大，能力再高，首先要去實踐、要去做出結(jié)果來，沒有結(jié)果不能真正認可你素質(zhì)很高。人們往往把素質(zhì)理解成認知能力，看重他博士、博士后或者碩士學(xué)歷，強調(diào)的是品德和工作能力，就是貢獻和結(jié)果。

對于那些責(zé)任結(jié)果不好、素質(zhì)也不高的干部，要進行清退。華為的干部分為三種，占全部干部30%的第一種干部屬于干部的后備隊，有機會到華為大學(xué)進行管理培訓(xùn)，培訓(xùn)優(yōu)秀的人有可能在下一屆職務(wù)上給她實踐機會；最后面20%的干部屬于后進干部，后進干部隊伍是優(yōu)先裁員的對象，后進的希望擺脫自己后進。就拼命地往中間擠，中間的隊伍受不了，也就往前跑。

層層擠壓，互相促進，這樣自覺的干部多了，奮斗的干部多了，散布在99個國家的員工的自覺奮斗，就造成了公司的繁榮。

華為強調(diào)實踐是檢驗真理的標準，從實踐中選拔干部，不是聽你說怎么樣，是把你過去做過的事情拿來評價，如果評價以后有領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)范，又有團隊管理能力，為什么不能當干部。你能夠擔(dān)任這個職務(wù)才能用你。

學(xué)歷是重要的但不是唯一的，華為在所有干部考核表上唯一沒有設(shè)的一欄就是填學(xué)歷，都是你在公司實踐工作的評價。對于那些責(zé)任能力高的，素質(zhì)還不是很好的，華為要求他多學(xué)習(xí)，要求提高自身素質(zhì)，多提供一些培訓(xùn)機會給責(zé)任能力好的人，但是老是不能提高素質(zhì)的，華為就要他心態(tài)平和地去接受一般性的工作。

我們要優(yōu)先從優(yōu)秀團隊中選拔干部，出成績的團隊，要出干部，連續(xù)不能實現(xiàn)管理目標的主管要免職，主管被免職的部門的副職不能提為正職；優(yōu)先選拔責(zé)任結(jié)果好、有自我批判精神、有領(lǐng)袖風(fēng)范的干部擔(dān)任各級一把手，這個領(lǐng)袖風(fēng)范包含四個方面，就是清醒的目標方向、實現(xiàn)目標的管理節(jié)奏、高的素質(zhì)和團隊感召力。鼓勵機關(guān)干部到一線特別是海外一線和海外艱苦地區(qū)工作，獎勵向一線傾斜，鼓勵大幅度向海外艱苦地區(qū)傾斜；鼓勵專家型人才進入技術(shù)和業(yè)務(wù)專家職業(yè)發(fā)展通道；鼓勵干部向國際化、職業(yè)化轉(zhuǎn)變。

華為確定的干部任職標準，從品德、素質(zhì)、行為、技能、績效到經(jīng)驗各個方面都 有明確的要求。在華為有兩條通道，一條通道就是向管理者走，一條通道就是向技術(shù)專家走，同等任職的管理者和技術(shù)專家是能夠享受同等待遇的。如果不適合做管理者，但你在技術(shù)方面很強、業(yè)務(wù)方面很強，你可以朝技術(shù)業(yè)務(wù)方向發(fā)展，然后達到與管理者享受同等待遇。華為確定了整個干部的培養(yǎng)選拔機制和原則，不僅要使員工明白客戶導(dǎo)向的原理，而且要從制度上、工作方法上、流程和規(guī)劃上、日常的考核上… …，都貫穿一個魂，客戶需求導(dǎo)向。迫使員工養(yǎng)成其一日生活制度。華為否定以實現(xiàn)員工個人價值的自由文化，員工在華為改變命運的道路只有兩條，一條是努力奮斗，二是產(chǎn)生優(yōu)良的貢獻。貢獻有潛在的，顯現(xiàn)的；有長期的、短期的，也有默默無聞的，甚至被誤解的。華為給員工的報酬是以他貢獻的大小和任職能力為依據(jù)，不會為員工的學(xué)歷、工齡和職稱，以及內(nèi)部“公關(guān)”做得好支付任何報酬。認知不能…必須要看態(tài)度、要看貢獻、要看潛力。干部培養(yǎng)選拔的則，一是要認同華為的核心價值觀，二是具有自我批判的能力。

在國際化的發(fā)展過程中，我們提倡在“上甘嶺”培養(yǎng)各級干部。要把那些具有高尚的道德情操，脫離低級趣味的員工；對公司忠誠，有強烈的責(zé)任心、使命感、敬業(yè)精神，視客戶為衣食父母的員工，有良好任職能力和高績效表現(xiàn)的員工，敢到艱苦地區(qū)去，敢于吃苦耐勞，勇于承擔(dān)責(zé)任的員工，選拔到公司干部隊伍中來，從制度上關(guān)心女干部的培養(yǎng)和成長，我們對每一級干部的培養(yǎng)都考慮女干部的比例。把具有領(lǐng)袖風(fēng)范、高素質(zhì)和團隊感召力的干部，目標方向清晰、管理結(jié)構(gòu)良好，經(jīng)實踐證明帶出了一支能打硬仗的隊伍的干部，培養(yǎng)為我們的各級接班人。

華為堅持干部末位淘汰制度，建立良性新陳代謝機制，堅持引進一批批優(yōu)秀員工，形成源源不斷的干部后備資源開放中高層崗位，引進具有國際化運作經(jīng)驗的主級人才，加快干部隊伍國際化進程。加強干部和員工的思想品德教育、誠信教育，堅持不懈。華為還反對員工打牌，華為公司基本上沒有員工打牌，打牌的一定要處分。建立員工個人信息系統(tǒng)，記錄員工在誠信方面的信息，包括獎、罰、晉升、任職能力、績效等信息。我們要變成一個誠信社會，就要建立全體老百姓的誠信檔案。

華為在每個干部任命之后還有個適應(yīng)期，安排導(dǎo)師，適應(yīng)期結(jié)束以后，導(dǎo)師和相關(guān)部門認為合格了才會轉(zhuǎn)正。另外，華為采取任期制，保證能上能下，完不成目標的要下來。選拔機制是建立一個三權(quán)分立的機制，業(yè)務(wù)部門有提名權(quán)，人力資源及干部系統(tǒng)體系有評議權(quán)，黨委有否決權(quán)。就干部考核機制來講，一個是責(zé)任結(jié)果導(dǎo)向、關(guān)鍵事件過程行為評價考核機制；二是基于公司戰(zhàn)略分層分級述職。

對于干部關(guān)鍵事件過程行為的評價，華為都有評定的依據(jù)，不同層面的主管會去看他哪些關(guān)鍵事件以及在關(guān)鍵事件里面的過程行為怎么樣，高層主管和基層主管會看你哪些關(guān)鍵事件或者有意讓你在一些關(guān)鍵事件中去鍛煉，在鍛煉的過程中再對你體現(xiàn)出來的行為進行評價，然后得出績效考察的結(jié)果和關(guān)鍵事件過程行為評價的結(jié)果，它和干部的薪酬是直接掛鉤的。中高層管理者年底目標完成率低于80%的，正職要降為副職或給予免職；年度各級主管完成差的最后10%要降職或者調(diào)整，同時，不能從本部門提拔副職為正職；業(yè)績不好的團隊原則上不能提拔干部；對犯過重大過失的管理者就地免職；被處分的干部一年內(nèi)不得提拔，更不能跨部門提拔；關(guān)鍵事件過程評價不合格的干部也不得提拔。這是人力資源管理的一些變革，形成華為整個人力資源管理的體系和干部培養(yǎng)和選拔的體系，使得華為做任何事情都有章可依，有法可循。