華潤集團(tuán)在組織學(xué)習(xí)領(lǐng)域探索地稍微早一點(diǎn)，大概從2000年開始，到現(xiàn)在已經(jīng)做了快10年了，一路走來有不少坎坷，可以和大家分享一下。

    先簡單的介紹一下華潤，華潤是一家央企，是新國企。包括有20多家公司，其中在香港上市的有6家公司。業(yè)務(wù)非常繁雜，有食品，飲料，地產(chǎn)、發(fā)電等等。在這種情況下，華潤集團(tuán)嘗試用行動學(xué)習(xí)的方法來推動組織的進(jìn)步和發(fā)展。

    我來和大家分享一下華潤地產(chǎn)的案例，怎么通過行動學(xué)習(xí)來改變經(jīng)理人、組織和文化。公司的開發(fā)行動學(xué)習(xí)的背景是2001年7月，華潤集團(tuán)收購了北京的華遠(yuǎn)，即地產(chǎn)界名人任志強(qiáng)的公司，收購后更名為華潤置地北京公司，12月任志強(qiáng)離開。2002年3月，華潤集團(tuán)派了一個年僅的32歲的總經(jīng)理，到2002年年底原來的總經(jīng)理郭鈞離開了。組織在這個高層變動的過程中面臨巨大的挑戰(zhàn)。第一，新任總經(jīng)理陳鷹很年輕，這個年輕的團(tuán)隊(duì)成立以后，首先面對的就是業(yè)績的壓力。2003年在香港上市后，業(yè)績?nèi)娲蠓陆担愀鄣?a target="_blank" style="color: black;" >市場評價非常糟糕。第二，運(yùn)作效率低下，當(dāng)時在北京的市場上，我們和同行相比，慢非常多，從拿地到交房要慢一年左右。第三，團(tuán)隊(duì)的復(fù)雜性，陳鷹是做建筑的，根本沒有地產(chǎn)經(jīng)營的經(jīng)驗(yàn)。團(tuán)隊(duì)里財(cái)務(wù)總監(jiān)來自香港，設(shè)計(jì)總監(jiān)從哈佛回來的，各種各樣的人都有，還有任志強(qiáng)和郭鈞原來團(tuán)隊(duì)的人。大家思路完全不一樣。第四，文化沖突，任志強(qiáng)和郭鈞走的原因其實(shí)和文化也有關(guān)系。華潤從來不提倡團(tuán)隊(duì)式的文化，這和之前的文化沖突非常強(qiáng)烈。在這種情況下，該怎么辦呢？

    華潤集團(tuán)從2000年開始引入行動學(xué)習(xí)，用行動學(xué)習(xí)推動集團(tuán)的變革，從一個老的外貿(mào)型的企業(yè)，轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)業(yè)化的大型集團(tuán)。行動學(xué)習(xí)在整個變革過程中發(fā)揮了很重要的作用。所以華潤集團(tuán)希望用行動學(xué)習(xí)的方式來應(yīng)對華潤置地北京公司遇到的挑戰(zhàn)。哈佛《商業(yè)評論》中文版的文章也曾指出，行動學(xué)習(xí)法是非常好的管理模式。

    在確定了行動學(xué)習(xí)的方法來解決組織問題后，從什么地方入手？當(dāng)時我們選了一個關(guān)鍵性負(fù)面事件，組織了30多位關(guān)鍵的技術(shù)人員成立行動學(xué)習(xí)小組。在切入問題時就遇到了分歧，因?yàn)楣镜墓芾?a target="_blank" style="color: black;" >團(tuán)隊(duì)都是做業(yè)務(wù)出身，他們期望能夠?qū)腠?xiàng)目管理的理論體系，盡快解決效率低的問題。但是我們的專家意見是，現(xiàn)在不僅僅是項(xiàng)目管理弱的問題，團(tuán)隊(duì)問題、文化問題等是項(xiàng)目管理解決不了的。專家建議從問題解決方法入手，加上質(zhì)疑反思的方法工具，質(zhì)疑反思是行動學(xué)習(xí)里比較核心的工具。最終這個小組使用的方法工具有兩套，一套是基本的解決問題方法，針對效率的問題。另一個是質(zhì)疑、反思、研討等學(xué)習(xí)的方法和理論。這個項(xiàng)目最后問題順利解決，小組成員也都成長了和進(jìn)步了。

    確定了方法后，我們先對選擇的題目進(jìn)行質(zhì)疑和反思：我們選擇這個題目，對不對？選擇準(zhǔn)不準(zhǔn)？選擇這樣的題目對我們有什么樣的價值、挑戰(zhàn)？對于這樣的題目我們怎么去研究？我們用華潤集團(tuán)自己開發(fā)的問題解決框架，從現(xiàn)象到關(guān)鍵的問題再到原因，最后大家聚焦到四個影響項(xiàng)目的核心問題。隨后大家開始行動，分別解決這四個深層的問題。在解決問題的過程中分成四個小組，每一個小組研究的結(jié)論是什么？依據(jù)是什么？得出來的成果是什么？大家反復(fù)進(jìn)行質(zhì)疑和反思，你這樣是否成立？能不能證明？然后我們又導(dǎo)入了一些新的學(xué)習(xí)方法和工具，來確定討論出來的最核心的東西是什么？我們哈佛大學(xué)組織行為學(xué)教授艾迪里斯提出的雙環(huán)學(xué)習(xí)，第一環(huán)的東西我們已經(jīng)找到了，第二環(huán)是背后的、真正造成問題的是什么？經(jīng)過第二次研討，我們確定了公司定位。作為一個地產(chǎn)公司，我們并沒有很清晰的產(chǎn)品定位，其實(shí)在02、03年之前，很多公司都沒有很清晰的定位，都是機(jī)會驅(qū)動的，能拿到地就做，做出來就賣個量，具體賣到多少個億沒有清晰測算過。其實(shí)我們是在重新定位，然后通過專業(yè)的方法進(jìn)行客戶的細(xì)分，對市場標(biāo)桿企業(yè)進(jìn)行研究，包括去萬科學(xué)習(xí)和對北京熱銷樓盤的研究分析。

    經(jīng)過反復(fù)地研討，梳理，最終把問題解決。這樣和管理理論和框架上相對應(yīng)的很多東西都相對清晰了，后面就是執(zhí)行了。通過把細(xì)分的模型進(jìn)一步細(xì)化，找出相關(guān)的指標(biāo)。公司同時確定具體的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)是多少？怎么去改？

    最后就是優(yōu)化和總結(jié)固化。其實(shí)到這個時候，公司的制度、流程都已經(jīng)做了調(diào)整。我們前面提到的項(xiàng)目效率低的問題已經(jīng)解決。但要打造一個成熟的地產(chǎn)公司，或者未來有高增長的地產(chǎn)公司，可能還有新的問題出現(xiàn)，那么我們會再啟動戰(zhàn)略研究，這是一個持續(xù)的、遞進(jìn)的過程。華潤集團(tuán)在通過行動學(xué)習(xí)的方式重點(diǎn)解決地產(chǎn)公司的問題時，用到了很多方法工具，有些可能大家很熟悉，還有一些是不太一樣的，包括學(xué)習(xí)原理、行動學(xué)習(xí)法、系統(tǒng)思考、集體的意識等等。因?yàn)槲覀兊男袆訉W(xué)習(xí)希望能夠找到深層的存在的問題，并能從根本上解決這個問題，能夠修整它現(xiàn)在的模式。所以這些方法工具很重要。我們也請了一些專家，找到了一些研究解決問題的工具，包括解決內(nèi)部問題的框架，用于戰(zhàn)略分析的市場細(xì)分理論。這些理論在使用的時候，只學(xué)習(xí)需要的一部分就可以了，不是系統(tǒng)地導(dǎo)入整個理論，所以在公司內(nèi)部各種理論不會沖突。需要用什么或哪里自身的能力不夠，導(dǎo)入一些外部理論，只要解決問題就好了。這樣行動學(xué)習(xí)過程中負(fù)擔(dān)不是很大。

    后來整個地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展得比較好，再加上團(tuán)隊(duì)本身也發(fā)生了很大的變化，從2003~2005年簽約額、營業(yè)額、凈利潤都在增長。運(yùn)營效率從18個月縮短到11個月。另外，重要的是確定了產(chǎn)品的定位，城市中心區(qū)和城市邊緣的幾個產(chǎn)品線。這樣的產(chǎn)品線就可以在全國各地快速地輻射。所以華潤在北京做的鳳凰城可以在武漢復(fù)制，在上海做的樓盤可以在全國復(fù)制等等，包括沈陽、杭州都在復(fù)制，把個人的能力轉(zhuǎn)化成組織的能力。行動學(xué)習(xí)不單解決了智力上的問題，很重要的是，還解決了情感上的問題，大家在不斷地磨合、不斷地碰撞、不斷地學(xué)習(xí)中，感情就慢慢變得非常融洽了。由于華潤集團(tuán)在地產(chǎn)行業(yè)里面快速的復(fù)制該公司的模式，這個小組里面很多成員都成為了全國20多個城市公司的總經(jīng)理。

    把行動學(xué)習(xí)變成華潤置地經(jīng)理人的工作方式和思維方式，他們在思考問題的時候，可以很自然的變成這樣的思維方式，這是我們最希望做到的。我們認(rèn)為現(xiàn)代企業(yè)面臨的問題和過去有很大的不同，以前我們做戰(zhàn)略，配組織，配人，配資源，然后操作實(shí)施，但是現(xiàn)在環(huán)境瞬息萬變，很難確定長期的戰(zhàn)略。現(xiàn)在，組織最核心的是經(jīng)理人。所以大家都在研究領(lǐng)導(dǎo)力，我們有個內(nèi)在的邏輯，先有領(lǐng)導(dǎo)人，再定戰(zhàn)略。先從領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展，到戰(zhàn)略、績效、組織、文化，把行動學(xué)牽引到一整套里面，分7個步驟，這是我們行動學(xué)操作的一個流程，通過這樣的方式，我們把行動學(xué)比喻成一個操作系統(tǒng)，上面是各種應(yīng)用，底層是我們設(shè)計(jì)的很多的項(xiàng)目和培訓(xùn)發(fā)展。通過這樣的環(huán)節(jié)，使行動學(xué)成為我們的一種思維方式。

    我們開發(fā)了一系列學(xué)習(xí)的工具箱，并有學(xué)習(xí)的專家。從我們自己這幾年的經(jīng)驗(yàn)來看，我們研究過GE，還找了國內(nèi)很多的專家來咨詢、探索，也走了很多彎路。以前我們培養(yǎng)的都是單個人，一旦學(xué)完了以后，他并不能把學(xué)習(xí)的東西帶回到工作里面去，工作以后又被打回原形，原來該怎么做現(xiàn)在還是怎么做?，F(xiàn)在通過組織學(xué)習(xí)、集體行動學(xué)的方式，你研究的問題都是當(dāng)下的問題，不是過去的問題，我們每天把問題都研究好了，未來就不會有很多的問題。在這個過程當(dāng)中，所有的人都參與了，因?yàn)橛袇⑴c，有承諾，所以執(zhí)行起來是很容易的。別的公司都用到了手腳，GE還用到了頭腦，而我們在行動學(xué)中不光用到了頭腦還用到了心，每個人都投入了情感。員工能把心投入進(jìn)去的公司，別的公司是無法與其競爭的。

                                     ——郝君帥，華潤集團(tuán)人力資源部經(jīng)理