企業(yè)大學培訓講師楊天河老師：“高大上”的企業(yè)大學究竟該干嘛？

問題：
本人一直做教育培訓，也做過一陣子組織發(fā)展。三年前我進入當前公司（頂級民企）的企業(yè)大學[和人力資源分屬不同的副總裁管轄]。我們企業(yè)大學的運營經費每年在7000-9000萬。
原本是想了解下：企業(yè)究竟需要什么樣的人，企業(yè)是怎么培養(yǎng)人的?？纱倪@幾年，企業(yè)大學的領導卻堅持：1）員工培養(yǎng)了他，就會跳槽，會有更高的不易滿足的期待。企業(yè)大學首先培訓的是組織，即要通過研討、做作業(yè)，榨取學員和講師的知識，幫助組織解決企業(yè)眼下的問題；2）企業(yè)大學本身是個平臺，要對業(yè)務問題有敏銳的把握——但始終沒有在企業(yè)大學內配備專業(yè)的人員，招的是一批培訓的人；3）看不起那些傳統(tǒng)的企業(yè)大學、傳統(tǒng)培訓，如搞講師體系、領導力、通用課程的都瞧不上，想不走尋常路，一天到晚要創(chuàng)新，比如發(fā)動學員扮角色拍片什么的。
企業(yè)大學究竟該干嘛？
1.人才培養(yǎng)是否是企業(yè)大學的主要職能？甚至企業(yè)要不要培養(yǎng)人才（不培養(yǎng)人似乎是比較極端的說法，或許我所在企業(yè)仍處于高速擴張期，大量地在向市場挖人，市場上似乎還能挖到人。再者企業(yè)強調信息化管控，比較強勢強調執(zhí)行力，對員工訴求的重視度，對員工發(fā)展的需求不夠重視。還有，可能企業(yè)有錢，出得起高薪，似乎并不在意老員工的流失）？
2.是該埋頭拉車（和業(yè)務系統(tǒng)一起解決眼前的問題，僅是搞框架，搭平臺，把業(yè)務專家裝進去），還是該抬頭看路（配備業(yè)務專家，研究長遠的深入的問題）？是不是該對企業(yè)的實踐做一些理論提升？
3.傳統(tǒng)培訓沒落了嗎？培訓業(yè)將有大的轉型嗎？培訓界有哪些發(fā)展趨勢？（比如：網絡學習、社交學習，從講授轉向研討，從重培訓到重學習，從泛泛的理論到案例教學？）企業(yè)大學在這個緯度該重創(chuàng)新，還是該重繼承？
4.概括企業(yè)大學的職能：文化傳播、理論研究、業(yè)務咨詢（該是戰(zhàn)略層面的吧？）、人才培養(yǎng)、知識管理？
5.和盈利單元（事業(yè)部）、人力資源部相并列的這種組織架構的企業(yè)大學，優(yōu)勢、劣勢有哪些？

解答（楊天河）：

碰到這種企業(yè)和老板應該是幸運的，然而對很多人力資源出身的企業(yè)大學負責人會感到非常困惑，因為市面上所倡導的就是通過培訓培養(yǎng)員工提升其能力和績效進而提高企業(yè)績效。實質上，即使是普通的培訓中心，要做好培訓，也應該圍繞組織能力提升和績效提升兩個維度來開展，更何況咱們是每年培訓投入近億元的高大上企業(yè)大學。
針對老板的問題，解讀如下：
1、培訓花的是公司的錢，就要為公司創(chuàng)造價值，絕對不能出現(xiàn)因培養(yǎng)員工導致員工流失的情況。
先說員工流失情況，精英培養(yǎng)出來后被別人挖走對領導而言確實是非常痛苦的事，但我們也要正?？创?br />如果一個企業(yè)不能有好的發(fā)展前景和吸引力，員工因為受到良好培訓后翅膀硬了以及對前途迷茫而走是正常情況，這需要領導反思，當然咱們公司應該不在此列。
有良好發(fā)展前景的企業(yè)精英還會流失往往是因為競爭者以極高的薪酬來誘惑，這種情況下，我們沒有必要也以高薪強留下來。解決的方法是打造優(yōu)秀的管理機制和培養(yǎng)良好的后備人才隊伍，GE輸出無數高級領導人才就是一個很好的范本。如果一個企業(yè)有良好的機制和氛圍，有利于經理人做出好成績，經理人到一個不具備相關環(huán)境的單位工作，雖然薪酬高，但往往難以成功，就象很多外資企業(yè)的經理人到民企之后發(fā)現(xiàn)很難施展一樣。再有一點，如果后備人才隊伍建設做的好，某些人才走了之后，反而給后備人才機會，更有利整個團隊的建設，同時也有減輕領導的發(fā)展壓力（如果不發(fā)展擴張，員工晉升機會少，人才流失情況就比較容易出現(xiàn)）。老板要求通過研討方式榨取學員和講師的知識解決企業(yè)問題，一可以提升企業(yè)績效，二可以挖掘員工智慧以減少員工流失帶給企業(yè)的沖擊。
培訓花錢創(chuàng)造價值怎么實現(xiàn)呢？首要解決的是組織能力提升問題，通過人才隊伍建設與管理機制協(xié)同建設來實現(xiàn)。培訓不能只是培養(yǎng)部分英雄人物，而是要盡可能讓大多數人成為英雄，或者說培養(yǎng)規(guī)模領導力，這必然要求培訓和管理機制兩者結合起來，并通過解決實際問題而強化團隊的實戰(zhàn)能力。另外，培訓創(chuàng)造價值的另一條重要路徑為，通過培訓引導各級經理人圍繞企業(yè)挖潛開展工作，有效挖掘企業(yè)潛能，提升企業(yè)績效。
2、基于上述觀點，領導要求培訓圍繞業(yè)務開展自然是非常正常的情況。您認為咱們的人才配置都是培訓人員而非專業(yè)人員，是理想與現(xiàn)實的脫節(jié)，無法實現(xiàn)這樣目標。其實我覺得這里有誤區(qū)，如果按照您的設想，即使企業(yè)大學配置部分專業(yè)人員，也一樣難以實現(xiàn)領導所要求的圍繞業(yè)務來開展的目標。因為，培訓的功能是通過培訓推動業(yè)務人員診斷業(yè)務情況再通過培訓來協(xié)助業(yè)務人員解決問題。所以企業(yè)里招培訓人才是沒有錯的，如果配置專業(yè)線業(yè)務人才反而是有問題的。問題是我們的培訓人才往往缺少經營管理能力和診斷能力，這就需要自己抓好培訓隊伍建設工作，快速提升其診斷能力，使其能夠協(xié)助各單位有效診斷業(yè)務情況。
3、領導看不起傳統(tǒng)的企業(yè)大學說明領導是一個要求高并且銳意創(chuàng)造的人才，這種領導往往能夠創(chuàng)造很多奇跡，能夠跟上應該是您的福氣。而且領導的這些想法很正常，如果您靜下心來梳理企業(yè)大學知識，您會發(fā)現(xiàn)這些都是很容易實現(xiàn)的，而且您甚至可以超越領導的期望，除了滿足其內部服務功能之外，將其打造成為一個規(guī)模龐大、贏利能力強的超級現(xiàn)代服務業(yè)。您可以參照我的研究報告《標桿企業(yè)大學的戰(zhàn)略思維》https://pan.baidu.com/s/1sjyPuVV

企業(yè)大學究竟干嘛的問題，從我的研究報告中，您基本上可以找到全部答案，現(xiàn)針對您的問題簡要回答如下：
1、企業(yè)大學的主要職能是績效伙伴和成長顧問，績效伙伴即開發(fā)協(xié)助經理人快速提升績效的機制和工具，并推動其有效利用快速提升績效。成長顧問包含兩個概念，組成成長顧問和個人成長顧問，組織成長顧問即是上述的組織能力提升問題，個人成長即您所說的個人培養(yǎng)問題，當然組織能力建設也要與人才培養(yǎng)結合起來。企業(yè)當然要培養(yǎng)人才，而且也只有通過人才培養(yǎng)才能實現(xiàn)上述職能，但不能為了培養(yǎng)人才而培養(yǎng)人才。
2、當然是既要低頭拉車也要抬頭看路。低頭拉車就是您所說的，協(xié)助業(yè)務部門解決實際問題，確保培訓產生實效并盡可能價值最大化。抬頭看路并不是要配置業(yè)務專家，而是升級企業(yè)大學為咨詢功能，通過管理專家推動協(xié)助業(yè)務專家把握趨勢和提煉理論來指導工作。
3、傳統(tǒng)培訓沒有沒落，因為現(xiàn)有的培訓管理者絕大多數都是為了培訓而培訓，從以人才培養(yǎng)到組織開發(fā)的轉變是一個比較長期的過程，當然會有一些企業(yè)會把握大勢在新一輪變革中獲得更好的發(fā)展機會。培訓界發(fā)展趨勢無非是圍繞“有效”兩個字立體化的整合各種方法，實現(xiàn)從人才培養(yǎng)到組織成長的轉變，從“為培訓而培訓”到“以組織能力建設和績效提升為目標”的培訓，兼含咨詢功能。任何一個優(yōu)秀的單位都是創(chuàng)新與傳承的結合體，沒有必要糾結。
4、企業(yè)大學的角色是二主六輔，二主為績效伙伴、成長顧問，六輔為培訓管理專家、資源整合專家、組織建設專家、文化建設專家、績效挖潛專家、組織變革專家，抓好文化力（文化再造）、學習力（學習型組織）和創(chuàng)造力（知識管理）建設。
5、與盈利單元（事業(yè)部）、人力資源部相并列的這種組織架構的企業(yè)大學，優(yōu)勢是：自主性強，可以自行設計較好的激勵機制，整合各種資源不斷發(fā)展壯大。地位高帶來較強影響力，有利于工作推動。這種自主發(fā)展體是企業(yè)大學的發(fā)展趨勢。劣勢也很明顯，如果負責人沒有清晰的思路來駕馭的話，企業(yè)大學運營效果會低于領導預期，負責人可能面臨各級領導人施加的壓力，甚至可能會面臨淘汰。