股神巴菲特帶來的企業(yè)接班人思考文/交廣企業(yè)管理咨詢公司首席專家譚小芳 前言： 由巴菲特創(chuàng)辦的伯克希爾哈撒韋公司目前市值達(dá)2450億美元，而據(jù)美國《福布斯》雜志估計，巴菲特身家達(dá)500億美元。已經(jīng)81歲高齡卻依然身體硬朗的巴菲特任主席和總裁。正因為如此，業(yè)界對于巴菲特接班人這個話題也就格外關(guān)注了。不過，有意思的是，股神巴菲特在上周日做客哥倫比亞廣播公司的“60分鐘”訪談節(jié)目中透露，希望兒子霍華德·巴菲特能夠在他死后任伯克希爾哈撒韋公司的非執(zhí)行董事會主席一職。巴菲特在訪談中表示，兒子霍華德將會是一個很好的接班人，因為他了解公司的價值所在。 這個決定一出，業(yè)界一片嘩然。特別是咱們這個對“子承父業(yè)”有著深厚淵源的的國度里，大家都不免第一時間地聯(lián)想到了原來股神在接班人這個關(guān)鍵問題上也不落俗套。公眾也不禁好奇起來，這霍華德·巴菲特又是什么底細(xì)來著。他緣何得以得到股神父親的青睞？ 說到霍華德·巴菲特的身份，就讓這個接班人更多了神秘的色彩。此霍華德·巴菲特是“一個沒有大學(xué)學(xué)歷的農(nóng)場主”。據(jù)了解，霍華德目前的主業(yè)是在美國伊利諾州種植玉米與大豆，目前擔(dān)任波克夏、可口可樂與農(nóng)具公司林賽(Lindsay)的董事，他也擔(dān)任世界糧食計劃署(WFP)大使。對于接替父親掌管這個市值2000億美元的投資帝國，霍華德對媒體表示，即使繼任，他也不需要直接決策這家數(shù)十億美元投資公司的業(yè)務(wù)，只要能保留他白天大豆和玉米農(nóng)場主的工作，他對此并不反對。 不管怎么說，81歲的股神巴菲特對身后公司治理結(jié)構(gòu)也算是有了個安排。真正的接班人是職業(yè)經(jīng)理，負(fù)責(zé)掌管伯克希爾的運(yùn)營和投資，然后請來了兒子作為“守護(hù)者”，不參與日常運(yùn)營和投資決策，按老巴對管理者的要求對管理層有一定制約。這種并非純粹的“子承父業(yè)”式繼承，或者值得國人去研究。不過，可以肯定的是，這樣的版本，絕非巴菲特最后的版本。正如霍華德·巴菲特說“他不會離開公司，直到被埋到土里”。估計真正的接班人，最正版的接班人模式大概也需要等到股神“被埋到土里”之后才算塵埃落定。 著名企管專家譚小芳老師表示，企業(yè)接班人計劃（successionplanning），又稱管理繼承人計劃，是指公司確定和持續(xù)追蹤關(guān)鍵崗位的高潛能人才，并對這些高潛能人才進(jìn)行開發(fā)的過程。據(jù)了解，國內(nèi)企業(yè)來說，青島啤酒、上海均瑤、創(chuàng)維集團(tuán)、物美集團(tuán)、國美電器……已經(jīng)有太多中國企業(yè)經(jīng)歷過CEO突然空缺的陣痛。 高潛能人才是指那些公司相信他們具有勝任高層管理位置潛力的人。企業(yè)接班人計劃就是通過內(nèi)部提升的方式來系統(tǒng)有效地獲取組織人力資源，它對公司的持續(xù)發(fā)展有至關(guān)重要的意義。譚小芳老師（預(yù)定企業(yè)接班人計劃培訓(xùn)，請聯(lián)系13938256450）認(rèn)為，CEO的繼任對于一個公司來說可能顯得尤為重要，國際上比較成熟的企業(yè)在確定CEO接班人時，都有其非常規(guī)范的操作流程： 1、由董事會負(fù)責(zé)對企業(yè)下一任CEO進(jìn)行任命。由于產(chǎn)權(quán)明晰化，因而能夠真正從企業(yè)長遠(yuǎn)利益去考慮企業(yè)接班人問題，因此董事會將對下一任CEO的任命擁有決定權(quán)。其一般做法是在董事會里成立一個小組，成員不宜超過5人，其職責(zé)是評價企業(yè)高層管理班子及其領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)工作。將現(xiàn)任CEO吸收入這一小組是十分必要的，但要保證他始終處于董事會監(jiān)督之下。 2、董事會要制定CEO職位選擇的詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)。董事會要做出企業(yè)今后5～10年內(nèi)需要人才的選擇，就要制定3～5個特定的標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)將勾勒出下一任CEO的特征。例如，在一個重組特征明顯的行業(yè)里(如電信)，是否具有超凡的談判技藝的CEO相當(dāng)關(guān)鍵。 3、董事會對候選人進(jìn)行選擇并做出決定。董事會要開列一個候選人名單，不僅包括內(nèi)部候選人，還要有外部候選者，然后做出正確的決定。董事會可以通過對比、親自與候選人見面等方式，獲得最佳人選。 4、董事會對候選人進(jìn)行面談。選擇適當(dāng)?shù)腃EO時，董事會至少要與候選人進(jìn)行4個小時左右的交流，以做出較佳的決定。有時董事會不得不利用整個周末來考察候選人，一個一個地面談，然后集體做出抉擇。 5、實行公開、公平競爭，確保選到最佳人選。比較成熟的企業(yè)的繼任CEO是在上任前數(shù)月前才做出選擇的，而且不將任何人排除在圈外，對所有的候選者實行公正、公開的競爭，就極可能找到最佳的候選人。 6、對候選人進(jìn)行全方位的評估，讓其提供具有深度的、獨(dú)立的評估。運(yùn)用數(shù)據(jù)對候選人進(jìn)行全方位評估，并在交流與探討之中幫助董事會和現(xiàn)任CEO真正了解候選人，從而吸納聰慧的人才加入。 7、不斷充實企業(yè)的人才庫。董事會要不斷充實企業(yè)的人才庫，選擇一位合適的CEO僅僅是其中的一小部分。CEO的交接應(yīng)在幾年前便開始籌劃，以保持企業(yè)人才庫的持續(xù)性。大多數(shù)成功的企業(yè)總是不斷地補(bǔ)充自己的基因庫，一是通過提升本企業(yè)管理人員，二是從企業(yè)外部聘任管理者。此外，董事會和現(xiàn)任CEO要保持連貫性的工作，確定企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)層。 著名企管專家譚小芳老師了解到，GE公司和IBM公司一直是接班人計劃的樣板。請看下面的案例——IBM接班人計劃被通俗地稱為“長板凳計劃”。要求現(xiàn)有管理者必須確定自己的崗位在未來1—2內(nèi)由誰來接任，在3—5年又由誰來接任。IBM能夠保證每個重要的管理崗位都有2個以上的替補(bǔ)人員?！伴L板凳計劃”是一個完善的系統(tǒng)，包括一個標(biāo)準(zhǔn)、兩個序列、三種方式和評委審定。一個標(biāo)準(zhǔn)即領(lǐng)導(dǎo)力模型，包括4個方面11項優(yōu)秀素質(zhì)。兩個序列即行動和專業(yè)兩個序列。三種方式即案例培訓(xùn)、實踐磨練和發(fā)掘“明日之星”。評委審定是接班人計劃的最后一關(guān)，評審委員會由技術(shù)、市場、銷售等方面的高層經(jīng)理共同組成?！懊魅罩恰敝挥性诖疝q完成，成績通過后才有資格做正式的高級專業(yè)人員或高級經(jīng)理人。 每年，“長板凳計劃”要在IBM全球5000多名管理人員中挑選近300人作為重點培養(yǎng)對象。這300人的培養(yǎng)通常要經(jīng)歷四個階段：第一階段是訓(xùn)練各種的職業(yè)技能，培養(yǎng)專業(yè)能力；第二階段采用橫向輪調(diào)的方式，讓培養(yǎng)對象在不同的工作崗位上獲得不同的經(jīng)驗；第三階段是實施強(qiáng)業(yè)績導(dǎo)向的考核，使個人能力得到充分釋放；第四個階段就是要求領(lǐng)導(dǎo)者將個人的成功擴(kuò)大到團(tuán)隊?！伴L板凳計劃”的精髓是開放性思維。培養(yǎng)接班人不能把寶押在某一個人身上，而須面向整個團(tuán)隊，但凡具備條件的人都要讓他有機(jī)會站到接班人的位置上來。 GE是1896年道瓊斯成分股中惟一一家生存下來的公司。它的經(jīng)久不衰與其爐火純青的領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng)藝術(shù)有密不可分的聯(lián)系。吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中寫道：“100多年來，GE公司最擅長的本領(lǐng)似乎就在于，它總能在合適的時候選擇合適的人?！睋?jù)統(tǒng)計，歷史上GE已經(jīng)為世界500強(qiáng)培養(yǎng)了出了170多位CEO，成為一個培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)人的搖籃。 GE在100多年的歷史里共經(jīng)歷了七任主要領(lǐng)導(dǎo)，其中最著名的杰克·韋爾奇后來在描述他選擇繼任者的工作時，認(rèn)為這不僅是他職業(yè)生涯中最為重要的一件事，而且是他面臨過的最困難也是最痛苦的選擇。“整個過程幾乎使我發(fā)瘋，給我?guī)砹藷o數(shù)個難以成眠的夜晚”。從1994年春天挑選繼任者的工作開始，他總共列出了23名候選人；4年后，原來的23位縮減為8位；而在經(jīng)過進(jìn)一步的挑選后，確定了最后的3位；這3位候選人通過競爭，最終杰夫·伊梅爾特勝出，成為GE新的領(lǐng)導(dǎo)人。 “如果我下周乘坐飛機(jī)失事，第二天一早就會有人接替我的位置?！睂殱嵐镜那叭蜟EO雷富禮曾如此對媒體表達(dá)。盡管病痛、災(zāi)難、刑罰這些情況發(fā)生的頻率遠(yuǎn)比人們想象中高，但并非所有CEO都能像雷富禮一樣如此坦然地談?wù)摯祟愒掝}。正是因為如此，2009年寶潔公司的前任CEO雷富禮與繼任CEO麥睿博之間順利周密的交接計劃，被認(rèn)為是一個接班人計劃的成功典范。 但是，也有一些CEO對接班人計劃持天然的排斥心理，不愿意交權(quán)或者想象非正常事件的發(fā)生。比如，甲骨文創(chuàng)始人及CEO拉里·埃里森于2005年表示，如果他“明天突然死亡”，那么公司總裁薩弗拉·卡茲將成為CEO。不過，盡管去年甲骨文聘請了具有CEO經(jīng)驗的馬克·赫德為公司聯(lián)席總裁，而埃里森也沒有即將退休的跡象。而在過去幾年中，多名傳聞中的繼任人選從甲骨文離職。 最近一段時間，一些著名公司的CEO在接班人計劃上出現(xiàn)了麻煩。先是蘋果公司的喬布斯被要求公布繼任者計劃。今年2月份，在中央工人養(yǎng)老基金資助下，部分蘋果股東發(fā)表了一份提議，要求蘋果董事會披露書面版本的“接班人計劃策略”，“提供確認(rèn)CEO候選人的報告以及評估每個候選人的標(biāo)準(zhǔn)”。根據(jù)該策略，蘋果董事會需要制定出一份緊急接班人計劃，每年審查其接班人計劃并且“確認(rèn)及培養(yǎng)內(nèi)部候選人”。但是蘋果方面拒絕了這些提議，認(rèn)為公開透露這些潛在繼任者的消息，將給競爭對手高價“挖角”提供便利，這并不符合股東的最大利益。 近年來還有其他一些報告也顯示，許多大企業(yè)并沒有考慮好當(dāng)CEO退休、辭職或因意外而突然離職時的對策。麥肯錫的一項全球調(diào)查表明，雖然84%的董事認(rèn)為，CEO繼任計劃越來越重要，但事實上僅有半數(shù)的董事會確實擁有繼任計劃。而來自中國企業(yè)的數(shù)據(jù)則更讓人不能樂觀。調(diào)查顯示，中國90%以上的企業(yè)沒有明確的接班人計劃，缺乏科學(xué)的接班人培養(yǎng)機(jī)制。 譚小芳老師了解到，調(diào)查顯示，中國目前民營企業(yè)500強(qiáng)的當(dāng)家人平均年齡為46歲。按照中國人60歲退休的慣例，未來10到15年，中國的家族企業(yè)將迎來一個交接班的高峰。另外一個數(shù)據(jù)在更多普遍的意義上顯示了這一問題——未來5至10年，我國將有300萬家民營企業(yè)面臨接班換代的問題。 同時，在一項對“中國民營企業(yè)500強(qiáng)”負(fù)責(zé)人的調(diào)查中，結(jié)果出現(xiàn)了兩個“0”。第一個“0”，在“您是否已對自己在公司中的股權(quán)繼承問題預(yù)作安排”，所有參調(diào)負(fù)責(zé)人的回答都是“沒有”；第二個“0”，在“您認(rèn)為公司股權(quán)繼承問題是否重要”，所有人的回答都是“重要”，選擇不重要的人數(shù)為0。 下面我們來看看國內(nèi)的案例——聯(lián)想集團(tuán)在培養(yǎng)接班人方面的成功首先得益于柳傳志的理念。柳傳志一直把培養(yǎng)接班人作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的使命。他采取“分槽喂馬”的“雙保險”方式，先是培養(yǎng)了楊元慶和郭為兩個接班人，在將聯(lián)想一拆為二，分別交給楊元慶和郭為之后，柳傳志又陸續(xù)物色到了聯(lián)想投資總裁朱立南、融科智地總裁陳國棟、弘毅投資總裁趙令歡等年輕人來各自負(fù)責(zé)一塊相對獨(dú)立的業(yè)務(wù)，五大少帥各顯其能，已然形成了聯(lián)想系強(qiáng)大的接班人體系。在五大少帥中，趙令歡是典型的海歸派，同時也是惟一一個不是從聯(lián)想內(nèi)部提拔培養(yǎng)出來的后備力量。 方太集團(tuán)的創(chuàng)始人茅理翔和兒子茅忠群的權(quán)力交接是業(yè)內(nèi)比較成功的一個案例。茅理翔的接班理論是“帶三年、幫三年、看三年”，早在交班前的七八年，他就開始對兒子進(jìn)行培訓(xùn)和教育，使其盡早獨(dú)當(dāng)一面。此外，紅豆在繼承問題上也做得比較成功。紅豆的創(chuàng)始人周耀庭很早就在為企業(yè)物色接班人，他采用競爭上崗的模式去激勵自己的兒子。周耀庭曾多次毫不避諱地講：“如果有人比我的兒子更強(qiáng)，我就會讓他管理企業(yè)?！边@句話無時無刻不在激勵著周海江的斗志，他辭去大學(xué)教師的工作，從一名普通的工人做起，逐漸成長為紅豆集團(tuán)的當(dāng)家人，并最終成為首位登上《福布斯》(亞洲版和歐洲版)封面的內(nèi)地企業(yè)家。 俏江南少東家汪小菲在微博上宣布正式接班張?zhí)m，出任俏江南集團(tuán)CEO；兩天之后，6月16日，劉永好千金劉暢出任新希望集團(tuán)首任團(tuán)委書記，在隱身十余年后，劉暢邁出了接班的最重要一步。一直以來，對于在外界看來順理成章的企業(yè)傳承問題，各位商界大腕都將其視為極度敏感的話題。多數(shù)人都以對外“明修棧道”，于內(nèi)“暗渡陳倉”的方式循序漸進(jìn)。 一些國有企業(yè)的企業(yè)家在培養(yǎng)方面也有自己獨(dú)特的辦法。東藥集團(tuán)前董事長陳剛在接受《中國企業(yè)報》記者采訪時表示，他培養(yǎng)接班人的方式是讓那些后備力量當(dāng)他的秘書，這樣能夠以“貼身”的方式學(xué)習(xí)到他為人處事的“真?zhèn)鳌薄＿@位曾經(jīng)因為在國企脫困方面做出成績而不止一次受到過總理接見的企業(yè)家認(rèn)為：“事業(yè)的一半是接班人?！? 在著名企管專家譚小芳老師的企業(yè)后備CEO管理的講座上，有不少學(xué)員問道這樣的問題——企業(yè)接班人計劃到底如何具體操作呢？我認(rèn)為，解決企業(yè)頂級人才問題，首先是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人要高度重視；其次是要建立卓越企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人后備隊。有遠(yuǎn)見的企業(yè)，應(yīng)該通過高素質(zhì)測評等方法選拔出一批高潛力的中高級管理人員后備隊，并為每一個成員設(shè)計發(fā)展規(guī)劃。比如，我們舉例子來說，有的人做中層很好，但他缺乏戰(zhàn)略思維，如果硬提拔到高層，他可能很累。因此，借助科學(xué)的方法和工具發(fā)現(xiàn)有潛力者，可以避免浪費(fèi)寶貴的資源。 譚老師建議企業(yè)采用的培養(yǎng)后備軍的方法，包括基本的培訓(xùn)、請教練輔導(dǎo)、輪崗實踐、行動學(xué)習(xí)(通過解決問題來學(xué)習(xí))、特殊崗位任職(如海外任職等)等形式。在實施過程中，定期對后備隊成員進(jìn)行跟蹤評估，隨時調(diào)整發(fā)展規(guī)劃和培養(yǎng)方式，以最有效的培養(yǎng)這些未來中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人！ 譚小芳老師為后備CEO開發(fā)、開設(shè)了經(jīng)營意識培養(yǎng)的系列課程，包括《企業(yè)治理與戰(zhàn)略》、《企業(yè)利潤的來源：認(rèn)識營銷與客戶》、《企業(yè)CEO領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)》等經(jīng)典課程，保證來自不同事業(yè)系統(tǒng)的后備CEO形成對戰(zhàn)略、經(jīng)營、利潤、成本、營銷、客戶、風(fēng)險等企業(yè)經(jīng)營要素的認(rèn)知，能站在經(jīng)營者的角度去思考自己的工作。