問題1：

    我是一家小型IT企業(yè)的老板，過去兩年一直招不到過硬的技術(shù)人員，去年總算來了一個很不錯的，干到現(xiàn)在；但也有問題，他家離單位挺近的，還是經(jīng)常遲到；趴在電腦上寫東西的時候，耳朵上喜歡掛著耳機(jī)，聽相聲、小品，偶爾還“撲哧”忽然笑出聲，立即吸引其他人的眼球；工作量完成得還可以，還經(jīng)常主動留下來加班；但我認(rèn)為他的效率可以提高，完全不用加班。弄得我不好意思，好像剝削了他的加班費(fèi)似的，而且他這樣的行為，讓我也不太好管理其他人。沒有規(guī)矩不成方圓，但這樣的技術(shù)人員可遇不可求，我怎么辦？

問題2：

    我的互聯(lián)網(wǎng)公司初具規(guī)模，員工200人。技術(shù)骨干李某，名牌大學(xué)軟件工程博士，五年前來到公司，為公司在行業(yè)內(nèi)技術(shù)領(lǐng)先立下汗馬功勞。他也有才子的通病，天生不喜歡被約束，桀驁不馴，按時上班已經(jīng)很痛苦，在讓他穿西服、打領(lǐng)帶坐在電腦前，簡直不可忍受，多次受到人力資源部處罰，和人力資源總監(jiān)關(guān)系緊張。

    上周因為技術(shù)測試，李和組員奮戰(zhàn)了30多小時，他讓小組成員第二天在家休息，不用上班，他會給大家請假；但他自己回家倒頭就睡，把請假的事忘得一干二凈；第三天來上班，看到人力資源部通報：因無故曠工，李和小組成員的本月績效獎金全部扣罰，并通報批評。李憤而辭職。

    人力資源總監(jiān)認(rèn)為，他的離職也是好事，給其他同事一個教訓(xùn)，企業(yè)就要像軍隊一樣管理，有令必行；技術(shù)總監(jiān)認(rèn)為，這是知識型員工與傳統(tǒng)管理方式之間的沖突，我們應(yīng)該把他留下來，并思考管理方式的完善。請問薛老師，軍事化管理是否適合知識型員工？

薛燦宏的意見：

    上帝給我們的安排總是不完美，猶如婚姻，和對方的優(yōu)點(diǎn)談戀愛，婚后卻必須和對方的缺點(diǎn)生活在一起，欲罷不能。

    知識工作者（這是德魯克的稱呼）和傳統(tǒng)體力勞動員工，兩者工作內(nèi)容、工作標(biāo)準(zhǔn)、管控方式確實有很大差異。麥當(dāng)勞的員工在炸薯條的時候，可以規(guī)定油溫必須220℃，油炸時間2.5分鐘，工作成果由薯條的數(shù)量和質(zhì)量來評價，一切皆可數(shù)據(jù)化、標(biāo)準(zhǔn)化、流程化；而知識工作者在完成某個項目的計劃撰寫時，工作情景迥然不同，他可能花四天的時間調(diào)研和思考，第五天花一個小時付諸紙上；你不能要求他第一天寫五分之一，第二天再寫五分之一，而且關(guān)于他寫成的計劃的優(yōu)劣程度，也無法用數(shù)字直觀表達(dá)。過程不可控，結(jié)果難量化，所以管理有難度。

    知識工作者往往受過高等教育，知識儲量大，視野開闊，思維敏捷，面對復(fù)雜的環(huán)境和多變的結(jié)果，總能做出常人不太容易做出的判斷；他們的工作成果跟心情有很大關(guān)聯(lián)，心情好，則一切皆好，心情糟，則一切皆糟；他們相信靈感，厭惡不動腦筋；他們崇尚自由，反對條條框框；他們彰顯自我，打死也不做默默無聞的螺絲釘；他們信奉“要么精彩地活，要么堅決地離開”。

    知識工作者是靠本事吃飯的人，他們忠誠于自己的技術(shù)，遠(yuǎn)勝于忠誠組織；學(xué)成文武藝，賣予帝王家，如果你要求他放下技術(shù)、服從帝王，則“威武不能屈”，即使薪資不薄，封金掛印的故事依然發(fā)生。恃才傲物，往往是對知識工作者的評價；比較通俗的說法是，本事大，脾氣也大。

    員工能夠忠誠，能夠聽話，能夠軍令如山，這是很多管理者夢寐以求的事情；所以“向軍隊學(xué)管理”的概念應(yīng)運(yùn)而生，甚至一度大行其道。早在2008年，我和中國軍事科學(xué)院博士張元偉合作，研發(fā)了一門課程《像軍人一樣完成任務(wù)》，北京大學(xué)出版社還推出了同名書籍和光盤，我和張老師也在全國各地宣講了若干場。但據(jù)我觀察，很多管理者對于如何向軍隊學(xué)習(xí)的認(rèn)識還是很膚淺的。

    第一種境界是學(xué)形式，學(xué)皮毛，通過講一些冠冕堂皇的故事和人人皆知的大道理，像哄小孩一樣，要求員工絕對地服從領(lǐng)導(dǎo)，不能有二心，不能有叛逆思想，希望員工不計報酬地奉獻(xiàn)，老板指向哪打到哪；因為缺乏實質(zhì)性的精神支撐和物質(zhì)支撐，教育活動的場面也許轟轟烈烈，效果則是過眼云煙，員工根本聽不進(jìn)耳、放不進(jìn)心；第二種境界是學(xué)行為、學(xué)氣氛，經(jīng)過培訓(xùn)師言傳身教后，員工士氣高昂，站如松、走如風(fēng)，聲音洪亮、臉色紅潤，領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)指示后，不考慮前因后果、不分析利弊、不管可行不可行，一律斬釘截鐵地回答“立即執(zhí)行”，氣氛有點(diǎn)像軍隊，老板有點(diǎn)小滿足；這樣的精氣神在新人身上體現(xiàn)較多，但打雞血的熱情維系不了多久，隨著新人的老化或離去、老人的倦怠，一切回到從前；第三種境界是學(xué)思想，學(xué)精髓。

     有人以為“不服從，就槍斃”的強(qiáng)制手段，決定了軍人的執(zhí)行力，其實是一葉障目不見泰山。試想，僅僅靠這樣的強(qiáng)制手段，怎么解釋爭先恐后地申請加入敢死隊的現(xiàn)象？

    軍隊能夠攻無不克、戰(zhàn)無不勝，這和軍隊成員的個人利益有很大關(guān)系。從打土豪、分田地，到推翻舊社會、建立新政權(quán)，再到抗美援朝、保家衛(wèi)國，每個軍人都在為自己的利益、未來的利益而戰(zhàn)斗；因為是為自己做，所以就能舍生忘死、浴血奮戰(zhàn)；因為有明確的愿景和清晰的目標(biāo)，所以就有奔頭、有干勁；如果老板不能把企業(yè)的未來和員工的未來描述清楚，尤其不能把企業(yè)和員工的關(guān)系詮釋明白，指望員工忠心耿耿、赴湯蹈火，簡直匪夷所思。而最精于此道的，是柳傳志和任正非，所以他們是軍人企業(yè)家中的杰出代表。

    軍隊的價值觀教育，決定了隊伍是精銳之師還是烏合之眾。從張思德、董存瑞，到黃繼光、邱少云，再到雷鋒，英雄就在身邊，標(biāo)桿近在咫尺，明確無誤地告訴團(tuán)隊成員-------我們弘揚(yáng)什么，拒絕什么，團(tuán)隊希望你是怎樣的人，反對你是怎樣的人；同時論功行賞的評價機(jī)制、從士兵到將軍的晉升通道，活生生地給每個軍人指明了唯一的奮斗方向；而支部建立在連上，目的就是抓人心。

    豐富多彩的管理手段，則足以讓軍隊成員熱血沸騰。憶苦思甜報告會、戰(zhàn)前動員戰(zhàn)后總結(jié)、寫血書請戰(zhàn)、戰(zhàn)斗技能大比武、拉歌、軍官下基層當(dāng)兵、一對一傳幫帶，諸如此類的活動占用了軍人大量的時間和精力，閑則生非的可能性大為降低，私心雜念失去了生存的空間，所以我們看到的軍人總是雄赳赳、氣昂昂。

    向軍隊學(xué)管理，應(yīng)該學(xué)習(xí)的是帶隊伍的方法和手段，令行禁止、堅決服從是軍隊管理者辛勤付出后得來的豐碩成果；沒有抓住人心，簡單地要求企業(yè)員工也要做到令行禁止、堅決服從，那就是形式主義，是表面文章、海市蜃樓、無本之木。

    況且，軍隊管理各兵種士兵的方式也不是一個模子刻出來的。導(dǎo)彈部隊的技術(shù)人員，不可能像野戰(zhàn)部隊?wèi)?zhàn)士一樣操練；情報人員踢正步的水平不可能和儀仗隊相提并論；戰(zhàn)略專家不可能比戰(zhàn)斗英雄更精通射擊；但只要他們是軍隊中的一員，他們必須具備相同的價值觀，如不畏困難的亮劍精神，不拋棄不放棄的鐵血意志，勝則舉杯相慶、敗則拼死相救的團(tuán)隊意識。

    對企業(yè)里的知識工作者而言，我覺得更重要的管理內(nèi)容，應(yīng)該是精神層面的認(rèn)同，而不是形式層面的服從。

    對知識工作者的評價，首先是他對組織的貢獻(xiàn)，然后考慮他的行為方式給企業(yè)、給同事帶來的利弊。像問題中提到的很不錯的技術(shù)人員，上班時帶耳機(jī)聽相聲，仔細(xì)分析，他的貢獻(xiàn)不言而喻，但行為方式確實給其他同事帶來不好影響。作為管理者可以跟他談一談，承認(rèn)他的價值，同時跟他確認(rèn)“帶耳機(jī)是否成為工作出成果的必要條件”；如果不是，則鼓勵他放棄這個習(xí)慣，猶如放棄隨地吐痰的習(xí)慣一樣，剛開始有點(diǎn)不舒服，后來就一切正常；如果是必要條件，兩利相權(quán)取其重，兩害相權(quán)取其輕，是否可以考慮給他安排獨(dú)立的辦公空間，或者做出其他安排。

    至于那位技術(shù)骨干李某，帶領(lǐng)小組成員奮戰(zhàn)三十多小時，忘掉請假導(dǎo)致扣罰，我覺得人力資源總監(jiān)的做法有點(diǎn)草率；如果真的離職了，則是公司損失。

    形式是為主題服務(wù)的，制度是為公司績效服務(wù)的。人力資源總監(jiān)應(yīng)該主動了解技術(shù)骨干的工作內(nèi)容，了解他們的工作狀態(tài)，了解他們給企業(yè)做出的貢獻(xiàn)，然后判斷是否獎懲，而不是簡單地看是否違反公司紀(jì)律，隨即實施獎懲。當(dāng)然前者復(fù)雜，后者簡單，前者需要調(diào)研和測算】后者掐表看時間即可。請問，如果技術(shù)人員一絲不茍地按時上班，但工作時間沒有任何作為，拿不出任何工作成果，這樣的狀況豈是企業(yè)需要的？

    這就不難理解惠普、谷歌、騰訊等公司的管理意圖了。既然知識工作者需要愉快，而且愉快能使產(chǎn)出最大化，那么管理者就千方百計創(chuàng)造愉快、提供愉快；所以在這些公司就有員工光著腳丫、穿著拖鞋、抱著寵物上班的場景。彈性的工作時間已經(jīng)不是稀奇事，我個人傾向于，上午10點(diǎn)到下午3點(diǎn)必須出現(xiàn)在公司，確保有事能找到你，其他時間可以自行安排，但周期性的考核任務(wù)必須完成。

     我當(dāng)然不是縱容知識工作者的隨心所欲，而是倡導(dǎo)制度化和人性化的完美融合。不管是誰，違反了公司制度必須要接受懲罰；猶如小孩犯了錯誤一定要管教，但管教的結(jié)果是小孩離家出走，那一定是管教的方式出了問題。管理者要思考的是，這項制度本身合理不合理，是否有利于調(diào)動大家的工作熱情，是否有利于組織績效提升？在我看來，對知識工作者的管理重點(diǎn)必須轉(zhuǎn)變，從抓考勤、抓儀容儀表，轉(zhuǎn)變到抓績效、抓工作成果。

    對于知識工作者工作任務(wù)的考核，是一道難題。雖然難，但不能舍棄，更不能用簡單的考勤制度來代替。有的管理人員擔(dān)心不良員工渾水摸魚，拿著俸祿混日子，那就弄清楚知識工作者的內(nèi)部客戶是誰、外部客戶是誰，讓客戶對當(dāng)事人進(jìn)行評價，根據(jù)客戶的評價界定當(dāng)事人的工作成果，并施以獎懲。除非內(nèi)部客戶、外部客戶都是傻瓜，不良員工坑蒙拐騙的伎倆才能得逞。

    有的管理者擔(dān)心，制度松了，知識工作者的自由空間大了，沒有緊箍咒，他們會不會胡作非為？當(dāng)然有可能，這時候愿景、目標(biāo)、價值觀、氛圍、標(biāo)桿、團(tuán)隊文化建設(shè)等等無形的力量，就顯得異常地重要。在一群勤奮人組成的團(tuán)隊里，懶鬼是呆不下去的；在團(tuán)隊為王、倡導(dǎo)合作的氛圍里，自私自利就沒有土壤；在腳踏實地的伙伴面前，投機(jī)取巧者會自慚形穢。而軍隊在這方面積累了豐富的寶貴經(jīng)驗，非常值得我們企業(yè)管理者借鑒。

    一位中國將軍說：“沒有信仰的軍隊，只能是烏合之眾”；一位美國將軍說：“不怕中國軍隊現(xiàn)代化，就怕中國軍隊毛澤東化”。因為一旦“毛澤東化”，就個個不怕死，就能打出舉世震驚的上甘嶺戰(zhàn)役。

    最后總結(jié)：軍令如山、勇者無懼、結(jié)果至上、團(tuán)隊為王，這些優(yōu)秀的軍人品質(zhì)值得員工繼承和發(fā)揚(yáng)，但繼承和發(fā)揚(yáng)的是思想、精神，而不是形式；管理者更要學(xué)習(xí)軍隊帶兵的經(jīng)驗，學(xué)習(xí)能夠讓團(tuán)隊成員勇往直前的管理手段和方法，不是讓員工形式上服從，而是內(nèi)心里認(rèn)同，認(rèn)同公司愿景、認(rèn)同團(tuán)隊紀(jì)律、認(rèn)同團(tuán)隊文化、愿意為團(tuán)隊做出最大貢獻(xiàn)。