「無(wú)效」主管

這則小故事你肯定似曾相識(shí)。

有4 個(gè)人分別叫做所有人（Everybody），某個(gè)人（Somebody），任何人（Anybody），和沒(méi)有人（Nobody）。公司有一件重要工作需要完成，「所有人」都被要求去做。「所有人」很確定「某個(gè)人」會(huì)去做，而且「任何人」也可以做，但是卻「沒(méi)有人」把工作完成。

于是，「某個(gè)人」很生氣，因?yàn)檫@是「所有人」的工作。「所有人」認(rèn)為「任何人」也可以做，但是「沒(méi)有人」了解，「所有人」是不會(huì)去做的。最后，「所有人」指責(zé)「某個(gè)人」，卻「沒(méi)有人」去做「任何人」都可以做的事。

在組織或企業(yè)中，人們經(jīng)常不自覺(jué)地陷入上述此種相互推卸責(zé)任的惡性循環(huán)。好比一場(chǎng)跨部門(mén)的brain-storming（腦力激蕩會(huì)議），一不小心就變成瘋狂的blame-storming（指責(zé)、批斗大會(huì)）。

只會(huì)推卸責(zé)任的組織，絕不可能擁有高績(jī)效和執(zhí)行力，企業(yè)更迫切需要的是勇于承擔(dān)全責(zé)的「當(dāng)責(zé)者」。

「當(dāng)責(zé)」一詞源自于英文“accountability＂，當(dāng)責(zé)者擁有一種能行使“one more ounce＂（多加一盎司）的人格特質(zhì)。不僅是100％傾注心力，更具有110％的專(zhuān)業(yè)與自發(fā)精神。

遭遇困難時(shí)，當(dāng)責(zé)者不會(huì)掉入「受害者循環(huán)」（victim cycle），反而能正視問(wèn)題（seeit）、擁有問(wèn)題（own it）、解決問(wèn)題（solve it）與著手完成（do it）。

在熟悉如何應(yīng)用「當(dāng)責(zé)」法則之前，你必須先知道何謂「受害者循環(huán)」，才能避免掉入陷阱中。

跳脫受害者6 大陷阱

有句名言：「雪崩時(shí)沒(méi)有一片雪花覺(jué)得自己有責(zé)任。」

分析遇到問(wèn)題時(shí)，人們6 種典型的「受害者」心態(tài)。這6 種典型的特徵分別為：

※漠視或否定：「從我的位置看，我不覺(jué)得有問(wèn)題」、「我的研究報(bào)告沒(méi)有顯示這個(gè)問(wèn)題」。

※那不是我的工作：「這不在我的工作范圍內(nèi)」、「那不是我的部門(mén)該做的」。

※交相指責(zé)：「那些業(yè)務(wù)根本不懂怎樣銷(xiāo)售我們?cè)O(shè)計(jì)的新產(chǎn)品」；「研發(fā)人員開(kāi)發(fā)的若真是顧客需要的產(chǎn)品，我們的業(yè)務(wù)目標(biāo)自然就能達(dá)成了」。

※不知所措、告訴我怎么做：「你到底要我們聚焦在那里？你就直接告訴我怎么做好了」。

※掩蓋尾巴：「我早就警告過(guò)你，請(qǐng)看3 個(gè)月前給你的電子郵件」。

※等著瞧吧：「我們正處于過(guò)渡期，時(shí)間一過(guò)，自然就變好了」。

跳脫以上這些態(tài)度或行為的癥候群，是個(gè)人培養(yǎng)當(dāng)責(zé)的首要基本步驟，但要更進(jìn)一步，提高團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力，創(chuàng)造高績(jī)效組織，身為主管的你，必須對(duì)「當(dāng)責(zé)」有更深刻的認(rèn)知。

先學(xué)會(huì)當(dāng)責(zé)，經(jīng)理人才能服眾

西方人常說(shuō)：“You hold accountable for results.＂意謂身為領(lǐng)導(dǎo)者，要承擔(dān)一切成果。

換言之，當(dāng)責(zé)是成果導(dǎo)向的，即便經(jīng)理人無(wú)法一一掌握所有變數(shù)，卻必須有全盤(pán)接受、承擔(dān)最后結(jié)果的膽識(shí)。

「當(dāng)責(zé)」與否，是評(píng)定一位經(jīng)理人資格的關(guān)鍵要素。

要求部屬承當(dāng)責(zé)任之前，主管必須先以身作則，交出成果。

提醒經(jīng)理人應(yīng)該時(shí)時(shí)捫心自問(wèn)：

1. 縱使資源不夠充足，環(huán)境不夠配合，我還可以多做些什么來(lái)改善？

2. 我怎樣把今天的工作做得更好？

3. 我怎樣可以多支持他人？

4. 我可以做什么來(lái)提高貢獻(xiàn)？

而不是充滿(mǎn)抱怨：

1. 為什么總是我？

2. 什么時(shí)候才會(huì)有人來(lái)幫忙我？

3. 誰(shuí)漏接球了球？

除了通過(guò)言行在工作上展現(xiàn)當(dāng)責(zé)精神，當(dāng)然，主管更重要的任務(wù)是感染部屬，讓他們也逐步成為當(dāng)責(zé)的工作者。只靠一夫當(dāng)關(guān)，絕對(duì)不夠，「成為領(lǐng)導(dǎo)人之前，你是栽培自己；成為領(lǐng)導(dǎo)人之后，你是栽培別人。」

「簡(jiǎn)單」教會(huì)部屬當(dāng)責(zé)

想培育出當(dāng)責(zé)的部屬，通過(guò)6 個(gè)步驟，建立組織的當(dāng)責(zé)文化。

S（Set Expectation）設(shè)置期望：讓部屬清楚知道目標(biāo)為何。事前分清得越透徹，愈能降低事后彼此出現(xiàn)認(rèn)知落差。

I（Invite Commitment）要求承諾：前提是，讓部屬知道達(dá)成目標(biāo)后，對(duì)個(gè)人職涯及組織的助益，自然愿意勇往直前、當(dāng)責(zé)不讓。

M（Measure Progress）衡量進(jìn)度：運(yùn)用具體數(shù)據(jù)比較最后成果和部屬承諾的目標(biāo)，找出差距，指出未達(dá)之處。

P（Provide Feedback）提供反饋：給予客觀建議，共同討論如何解決問(wèn)題。

L（Link to Consequence）連結(jié)后果：當(dāng)部屬陷入瓶頸，不妨適時(shí)提醒他們達(dá)標(biāo)后的獎(jiǎng)勵(lì)，以及失敗必須承擔(dān)的「后果」，強(qiáng)化動(dòng)能。

E（Evaluate Effectiveness）評(píng)估成效：運(yùn)用有效的方法評(píng)估成果，避免多重標(biāo)準(zhǔn)或出現(xiàn)模糊地帶。

有3 點(diǎn)可做為補(bǔ)充：

1.善用突擊檢查。出其不意觀察部屬的工作狀況，若一切順利，大可藉機(jī)稱(chēng)贊對(duì)方。反之，要是有狀況，也可在他來(lái)不及掩蓋錯(cuò)誤前給予指導(dǎo)。

2.隨時(shí)隨地當(dāng)個(gè)「當(dāng)責(zé)教練」。掌握每次與部屬互動(dòng)，用各種方式傳遞當(dāng)責(zé)的重要性，直到它變成你本能的管理習(xí)慣。

3.多用「5 ─ 15 報(bào)告」。這是種簡(jiǎn)單的回報(bào)方式，只花你5 分鐘掌握，而部屬只要花15 分鐘準(zhǔn)備。報(bào)告內(nèi)容可包括：工作目標(biāo)或進(jìn)度、短期問(wèn)題、長(zhǎng)期議題、改進(jìn)意見(jiàn)等。讓部屬知道有需要可隨時(shí)向你反映。

一個(gè)人如能聚焦在貢獻(xiàn)上，對(duì)成果負(fù)責(zé)，那么不論他多么年輕，他就是「最高管理人」，因?yàn)樗麨樗恼麄€(gè)績(jī)效負(fù)起當(dāng)責(zé)。

5 種讓部屬難以當(dāng)責(zé)的「無(wú)效領(lǐng)導(dǎo)」

一個(gè)沒(méi)有肩膀的主管，絕不可能教出有擔(dān)當(dāng)?shù)牟繉?，千萬(wàn)別犯了無(wú)效領(lǐng)導(dǎo)的大忌！

1. 不掃門(mén)前雪：部門(mén)里有個(gè)麻煩人物，你身為主管卻不想得罪人，遲遲不請(qǐng)他走路，反倒把他調(diào)往其他部門(mén)，把「門(mén)前雪」往別人屋里掃。

2. 佯裝和平：某個(gè)手下戰(zhàn)將自視戰(zhàn)功彪炳，常無(wú)視其他同事存在，讓眾人敢怒不敢言。你擔(dān)心失去這名戰(zhàn)將，就假裝若無(wú)其事，不敢處理。

3. 言行不一：例如，才剛宣布下半年必須緊縮預(yù)算，精簡(jiǎn)開(kāi)支，過(guò)幾天就自己購(gòu)買(mǎi)個(gè)人用的昂貴器材。

4. 選擇性失憶：明明是自己做的錯(cuò)誤決策，卻刻意淡化自己在決策中扮演的角色，還找人當(dāng)代罪羔羊，說(shuō)服自己都是別人的錯(cuò)。

5. 輕忽「后續(xù)追蹤」：不有效追蹤部屬的工作進(jìn)度，他們肯定不會(huì)負(fù)起當(dāng)責(zé)。如果部屬的責(zé)任感趨近于0％，你得時(shí)時(shí)刻刻追蹤；責(zé)任感在60％以上，每周追蹤一次；80％以上，每月追蹤一次；趨近100％的員工，只需每季追蹤一次。

「當(dāng)責(zé)」vs.「負(fù)責(zé)」比一比

「當(dāng)責(zé)」與「負(fù)責(zé)」就中文字義來(lái)看，非常類(lèi)似，但英文卻是用兩個(gè)完全不同的字匯指稱(chēng)：Accountability（當(dāng)責(zé)）與Responsibilty（負(fù)責(zé)）。「當(dāng)責(zé)原理」中，對(duì)二者定義也有非常清楚與嚴(yán)格的分野。

當(dāng)責(zé)：成果至上，不管中間有多少困難，一定要交出成果！

負(fù)責(zé)：責(zé)任只在執(zhí)行被交付的任務(wù)，只要做了，不管結(jié)果如何，就算沒(méi)有功勞也有苦勞。

區(qū)別1：責(zé)任只在執(zhí)行被交付的任務(wù)，只要做了， 不管結(jié)果如何，就算沒(méi)有功勞也有苦勞。

當(dāng)責(zé)：對(duì)「自己」和「別人」許下承諾。不只個(gè)人盡全力完成，也確實(shí)交出令顧客、老板滿(mǎn)意的成果！

負(fù)責(zé)：只對(duì)「自己」許下承諾。例如工作滿(mǎn)8小時(shí)，就自覺(jué)問(wèn)心無(wú)愧，但事實(shí)上，答應(yīng)給顧客、老板的文件都沒(méi)完成。

區(qū)別2：例如工作滿(mǎn)8小時(shí)，就自覺(jué)問(wèn)心無(wú)愧，但事實(shí)上，答應(yīng)給顧客、老板的文件都沒(méi)完成。