組建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，第一件大事就是招才選將。作為團(tuán)隊(duì)的管理者，會(huì)選人是十分重要的能力之一。柳傳志說，辦公司就是辦人。當(dāng)年為了讓郭為和楊元慶能夠在聯(lián)想的舞臺(tái)上共同馳騁拼博，他把聯(lián)想集團(tuán)拆分成兩個(gè)，一個(gè)神洲數(shù)碼，一個(gè)聯(lián)想電腦，到現(xiàn)在聯(lián)想已經(jīng)拆分成了五個(gè)，也是基于對(duì)人才的盡其所用。所以，領(lǐng)導(dǎo)者的識(shí)人之智及用人之道，是成就一番大業(yè)的基石。

     說到選人，我們就要談?wù)勗鴩壬倪x人之道。很多人都看過曾先生的《冰鑒》，細(xì)讀之后我們可以用廣攬”、“慎用”、“勤教”、“嚴(yán)繩”八個(gè)字來總結(jié)他的智慧?！皬V攬”即為廣征天下英才，不拘一格降人才，他認(rèn)為“國家之強(qiáng)，以得人為強(qiáng)”， “成大事者，以多得助手為第一要義”，“凡有一長一技者，斷不敢輕視”，說出了對(duì)人才的渴慕和希冀。所以在選才之前，要大量招募，用我們現(xiàn)在的做法，就是多方發(fā)布招聘信息，通過各類渠道，比如網(wǎng)絡(luò)、報(bào)刊、官網(wǎng)，甚至微博、人人網(wǎng)等社交媒體等，讓招賢榜被天下人所共知，這樣才能夠保證有足夠數(shù)量和品質(zhì)的人才可供我們選擇。第二步是“慎用”，為什么要慎用，寫到這里我又想起了柳傳志先生說過的一句話，他說疑人不用，用人不疑，是有前提的，你必須得對(duì)這個(gè)人有基本的了解，確認(rèn)用了他不會(huì)壞事，不會(huì)出問題才可以做到用人不疑，否則你把事情交給了他，可是他給你闖了大禍，怎么辦？所以，曾先生提出的慎用就是對(duì)人才嚴(yán)格的甄選。有才有德為上才，有德無才為中常之人，有才無德為人渣，絕不可用。所以他提出用人之前必須做到“知人”，提倡選人“必取遇事體察，身到、心到、手到、口到、眼到者”，“聽其言量其心志，觀其行測(cè)其力，析其作辨其才華，聞其譽(yù)察其品格”。講一個(gè)曾先生選人的小故事。曾經(jīng)李鴻章帶了三個(gè)人讓他面試，恰好曾先生外出不在，李鴻章讓三人站在院中等候，過了一會(huì)，曾先生從外面散步回來，李鴻章忙說帶其過來，曾說不用了，三個(gè)人中站在左面的人，是個(gè)老實(shí)人，膽子小，可以派到軍中負(fù)責(zé)后勤方面的事情；中間之人是陽奉陰違之人，不可重用；站在右邊的那位，有將才之質(zhì)，可以委以重用。李鴻章十分不解，忙問老師怎么知道?。吭鴩f，我剛經(jīng)過他們時(shí)，左邊這人一直低頭不敢看我，一看就是老實(shí)膽小之人；中間那位看到我表面恭敬，經(jīng)過后馬上左顧右盼，不以為然，一看就是口是心非之人，只有右面那位始終如梁柱一般挺立，目光直視，氣質(zhì)不凡，一看就是有才具之人。后來時(shí)間證明，站在右邊的那位年輕人成為一代名將，他就是臺(tái)灣巡撫劉銘傳。也許有人要說，我哪里能有曾國藩先生的識(shí)人之術(shù)？那我想，作為一名管理者，至少要掌握識(shí)人的基本方法和技術(shù)，比如如何迅速準(zhǔn)確地看一份簡歷，找出其中的疑點(diǎn)和問題加以追問？如何在面試中根據(jù)不同的應(yīng)聘者采取不同的面試方法？如何用結(jié)構(gòu)化的設(shè)計(jì)來考察一個(gè)人的綜合素質(zhì)？如何通過一個(gè)人過去的行為測(cè)其能力？如何通過情景化的面試工具來選出學(xué)歷、背景、經(jīng)驗(yàn)相持平的人？這些方法統(tǒng)統(tǒng)都是團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的必修課，同時(shí)作為一名管理者，您的自身的形象代表著企業(yè)的形象，在選人之前，試問自身的專業(yè)程度是否具備？會(huì)不會(huì)輕易被有經(jīng)驗(yàn)的面試者忽悠？建議在參加面試工作之前，先系統(tǒng)地學(xué)習(xí)相關(guān)的知識(shí)，，避免一些不良的面試行為習(xí)慣，提高職業(yè)化的素養(yǎng)，成為一名合格的面試官。這是建立高效團(tuán)隊(duì)的第一個(gè)基本功。

  那人選好后，第二個(gè)問題就是如何培養(yǎng)。用曾國藩的話講是“勤教”。用我們當(dāng)前企業(yè)的話來說，就是以身作則，身傳言教，注重傳幫帶，在勤教的過程有兩點(diǎn)原則要堅(jiān)守：一是始終在堅(jiān)持構(gòu)建團(tuán)隊(duì)的文化。我回顧以往的管理經(jīng)歷，無論我做人力資源部經(jīng)理還是做副總，都倡導(dǎo)一種文化就是團(tuán)隊(duì)合作與互補(bǔ)的文化，我經(jīng)常通過部門的會(huì)議也好，外出活動(dòng)也有，哪怕我們一起聚餐，都會(huì)借助各種場(chǎng)合，對(duì)大家強(qiáng)調(diào)，我們好比一個(gè)拳頭，對(duì)內(nèi)要民主，五指分開，各抒已見，有啥話都可以談；但是我們伸出去要緊緊地握成一個(gè)拳頭，形成合力，相互支持配合。應(yīng)該說，這種文化決定了你的團(tuán)隊(duì)的精氣神，決定你的團(tuán)隊(duì)成員的行為習(xí)慣。很多人都認(rèn)為企業(yè)文化是一種理念，那說明文化還處于一個(gè)口號(hào)的層面，企業(yè)文化只有轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊(duì)成員的共同行為，才代表文化的成立。還是任正非的那句話“一切資源都枯竭，唯有文化生生不息?！蹦銟?gòu)建了團(tuán)隊(duì)的文化，你的團(tuán)隊(duì)才有了強(qiáng)大的核心動(dòng)力。第二點(diǎn)，為員工提供承諾和幫助。在下屬成長的過程中，他往往會(huì)面臨著技能不足或者知識(shí)需要強(qiáng)化的需求，這個(gè)時(shí)候，領(lǐng)導(dǎo)者要當(dāng)好教練和導(dǎo)師，在知識(shí)和技能方面給予他輔導(dǎo)，提供力所能及的培訓(xùn)，促其成長，要想辦法給員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)和成長的平臺(tái)，激勵(lì)他不斷上進(jìn)。更重要的是，在員工的身心平衡方面，我們要做好導(dǎo)師，對(duì)于員工的不良情緒和反應(yīng)要有能力去平復(fù)并提供正確的引導(dǎo)，使保持良好的心態(tài)，不但工作要好，還成為一個(gè)幸福的人。這個(gè)方面，我們可以從曾國藩對(duì)李鴻章的培養(yǎng)深深地感受到，曾對(duì)李極其嚴(yán)格，以至于李在其門下曾經(jīng)三進(jìn)三出，但最后李成為晚清政壇的重要人物，在中國外交史上和洋務(wù)創(chuàng)新方面有很大的作為，這與良師曾國藩的教導(dǎo)是分不開的李鴻章自已也感嘆，說跟了曾國藩，是他的指南針。所以我們把人招進(jìn)來，只是用人的開始，如何帶人，領(lǐng)人，如何養(yǎng)人，留人是大事。

  第四點(diǎn)我們要學(xué)習(xí)曾國藩的嚴(yán)繩，就是對(duì)人才的嚴(yán)格要求，當(dāng)屬下出現(xiàn)問題時(shí)，要嚴(yán)厲的批評(píng)教育和管理，不能寬縱，還是說說劉銘傳，此人雖有大才但是性格狂傲，李鴻章也拿他沒有辦法，后來劉與人惡斗，被曾國藩嚴(yán)格管教訓(xùn)斥，直至心生畏懼，最后服氣。說明了一點(diǎn)，無論什么人，在規(guī)則面前一律平等，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者如果這桿稱擺不正，將會(huì)導(dǎo)致內(nèi)部的失衡。

   有了組織，我們要思考組織為什么存在？組織是為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而存在，組織管理的功能是提升效率。為了提升效率，團(tuán)隊(duì)管理者要關(guān)注分工與協(xié)作。分工的合理和科學(xué)決定的團(tuán)隊(duì)的效率，也決定了這個(gè)團(tuán)隊(duì)能不能走得長遠(yuǎn)。

   分工的合理，會(huì)提升團(tuán)隊(duì)的整體效率，合理的分工是基于對(duì)團(tuán)隊(duì)成員技能和知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的最大化的使用和發(fā)揮，能夠減少不必要的浪費(fèi)，避免無謂的投入；分工的科學(xué)，會(huì)促進(jìn)各職能、各專業(yè)、各個(gè)程序之間的高效配合，就像組成一個(gè)木桶的各個(gè)木板，寬絲嚴(yán)合，滴水不漏。其實(shí)組織設(shè)計(jì)的目的就是實(shí)現(xiàn)分權(quán)分責(zé)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在分工的同時(shí)，一定要考慮到責(zé)任和目標(biāo)。我們看到有的企業(yè)提倡一種“家園”文化，在員工當(dāng)中倡導(dǎo)公司是我家，大家都要愛護(hù)這個(gè)家，員工有事了也要找這個(gè)家，其實(shí)這里是在講情感，但我們千萬不要忘記組織存在的目的就是為了實(shí)現(xiàn)共同的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)一定是基于目標(biāo)的分解，目標(biāo)的考評(píng)和測(cè)量，目標(biāo)完成的反饋，還有責(zé)任的落實(shí)，責(zé)任最終體現(xiàn)在對(duì)好的結(jié)果的獎(jiǎng)勵(lì)和不佳業(yè)績的懲罰。因此，在組織中，我們不能講感情，只能講責(zé)任和目標(biāo)，當(dāng)然為了目標(biāo)和責(zé)任的實(shí)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者最重要的一個(gè)職責(zé)，就是在專業(yè)分工的基礎(chǔ)上發(fā)揮協(xié)作的管理功能。這個(gè)點(diǎn)我們會(huì)在下面的章節(jié)中來講解。

最后用一句話來總結(jié)高效團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的組織功能：有人說領(lǐng)導(dǎo)者就是不斷地激勵(lì)人，不斷地培訓(xùn)和培養(yǎng)人，而管理者就是不斷地做績效。所以，為了創(chuàng)造更大的績效，管理者要成為領(lǐng)導(dǎo)者。因此，創(chuàng)建高效的團(tuán)隊(duì)，首先要成為真正的領(lǐng)導(dǎo)者。