在設(shè)計(jì)制度之前,首先管理者要自問三個(gè)問題:一是制度是不是越多越好?二是制度是不是要力求完美?三是管理者要做什么的?

     要回答第一個(gè)問題,先來看一個(gè)案例.

      哪一家公司會(huì)成功?

     A公司每于早上八點(diǎn)鐘上班,遲到罰款,統(tǒng)一制服佩戴胸卡, ,每年組織4次旅游,定期休假.B公司上午九點(diǎn)上班,辦公室可以自我布置,員工上班時(shí)間可以出去理發(fā)\游泳,員工可以干點(diǎn)私活;公司上班沒點(diǎn),員工可以隨時(shí)來上班,上班時(shí)可以帶孩子和狗來,上班度假也不扣工資.請(qǐng)問以上公司哪一家會(huì)成功?很多人會(huì)說是A.那讓我們揭開迷底.

     答案是:A倒閉的金正,B微軟.C谷歌.假如谷歌是A狀態(tài),那就沒有谷歌.如果富士康和維柴是C狀態(tài),那肯定得倒閉.企業(yè)選擇什么樣的組織形態(tài)和管理方式取決于企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn),員工特征和所處的成長(zhǎng)階段.不同的時(shí)代,不同的類型的企業(yè),所處的發(fā)展階段不同,對(duì)于管理制度的要求也不同,所以,企業(yè)的制度不是越多越好,而是最適合管理的實(shí)際需求最好.

     第二個(gè)問題,制度是不是要力求完美?

先回顧一下歷史,達(dá)爾文在出版<物種起源>時(shí),其實(shí)他已經(jīng)寫好這本書已近十多年了.為什滯后這么多年才才公開發(fā)行?是他一定要修改到完美無缺才要公布于眾嗎?其實(shí)不是,主要的原因是當(dāng)時(shí)的社會(huì)意識(shí)形態(tài),其實(shí)是無法接受達(dá)爾文的物種進(jìn)化的觀點(diǎn)的,這本書的出版相當(dāng)于顛覆了整個(gè)主流社會(huì)的思想觀點(diǎn),因此,延遲出版是達(dá)爾文不得已的折衷決定.所以我們制定制度也要注意這一點(diǎn),任何完美的事物只出現(xiàn)在人的想象當(dāng)中,所以對(duì)于一則制度,不要寄予取得所有人的滿意.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中有一個(gè)病態(tài)競(jìng)爭(zhēng)理論,說的是任何一個(gè)產(chǎn)品或品牌不是十全十美才能夠生存下來,它是相對(duì)的,只要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好一點(diǎn)就能活下來,所以說你有多好不重要,重要的是你比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手好多少,如果你很好,但是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比你還好,那你也得讓道.所以我們?cè)谠O(shè)計(jì)制度時(shí),切忌求全責(zé)備,符合實(shí)際,解決問題是正道.

第三個(gè)問題,管理者要做什么的?

有甲乙兩人分一個(gè)蘋果.甲切蘋果乙不同意,乙切蘋果甲不同意,于是兩個(gè)人去找經(jīng)理.讓經(jīng)理來切.經(jīng)理并沒有切,而是設(shè)計(jì)了一個(gè)規(guī)則,讓甲來切蘋果,乙呢優(yōu)先取一份,從此甲乙兩人再無不和.這個(gè)故事雖短,但是啟示深刻,請(qǐng)問,如果管理者只知道幫著切蘋果,會(huì)出現(xiàn)什么結(jié)果?給甲切多了,乙會(huì)感到不公,給乙切多了,甲會(huì)心存不滿意,整個(gè)團(tuán)隊(duì)的管理就會(huì)出現(xiàn)大問題.所以說,優(yōu)秀的管理者一定是設(shè)計(jì)規(guī)則,制定制度,并且引導(dǎo)和要求員工遵守制度的人.

回答了以上的問題,我們基本上建立了制定制度的思維框架.那最扣一個(gè)問題,制度在企業(yè)發(fā)展中處于什么地位?

  有人說小公司的發(fā)展靠機(jī)會(huì),中型公司的發(fā)展靠人才,大公司的發(fā)展靠制度.我倒是認(rèn)為不管大公司還是小單位,制度管理都是基礎(chǔ).小公司的制度管理可以作得簡(jiǎn)化,根據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)和組織形式進(jìn)行,制度要簡(jiǎn)化,但是流程要細(xì)化,制度當(dāng)中要有流程.對(duì)于大公司來說,制度要系統(tǒng)化和標(biāo)準(zhǔn)化,萬科董事長(zhǎng)王石曾經(jīng)說過,有人問我有沒有培養(yǎng)接班人,我說我從來不培養(yǎng)接班人,我建立培養(yǎng)接班人的制度.誰當(dāng)班長(zhǎng),誰當(dāng)團(tuán)長(zhǎng),由制度說了算,由團(tuán)隊(duì)說出算.由此看出,萬科在這些年當(dāng)中的經(jīng)理人制度確實(shí)解決了企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵崗位繼任者選撥的問題.因此,制度管理是企業(yè)法制化的基礎(chǔ).

同時(shí),管理者不要指望通過一個(gè)制度解決企業(yè)所有的問題,我曾經(jīng)在管理咨詢的過程中遇到這樣的問題,營(yíng)銷副總要求我通過一個(gè)績(jī)效管理制度解決他目前遇到的業(yè)務(wù)當(dāng)中的問題,甚至包括和營(yíng)銷人員有對(duì)立的情況,事實(shí)上,一個(gè)績(jī)效管理制度不能夠涵蓋企業(yè)全部的管理范圍,并且它需要其他制度模塊的相互支撐.還有的老板希望實(shí)現(xiàn)讓員工在無人監(jiān)視的情況下自動(dòng)自發(fā)地工作,認(rèn)為制度解決不了這個(gè)問題,企業(yè)文化才能夠解決這個(gè)問題.試問,如果基本的管理制度都執(zhí)行不下去,基礎(chǔ)的制度體系都不健全,只靠文化能夠?qū)崿F(xiàn)基業(yè)長(zhǎng)青嗎?顯然不能,對(duì)于中國(guó)企業(yè),從人治到法治是一個(gè)艱難的過程,這個(gè)過程伴隨著企業(yè)的不斷成熟,而將來,如果能夠?qū)崿F(xiàn)文化治企,至少說明企業(yè)的管理成熟度完全達(dá)到了一個(gè)新層面.