題記：應《企業(yè)觀察報》的采訪要求，我就當前技能型人才招聘、培養(yǎng)和使用當中出現(xiàn)的問題及企業(yè)的系統(tǒng)建設提出以下的建議。謹供參考。

稍對企業(yè)有些了解的人都知道，目前企業(yè)在人力資源管理中，招兵選將成了大難題。很多企業(yè)采取了種種辦法，比如提高工資待遇，提升員工的住宿和福利水平，甚至有的公司把總部搬到了交通和資訊更加發(fā)達的城市，但是依然解決不了招人的困難。在這些人員數(shù)量缺乏的崗位人員中，我們會發(fā)現(xiàn)企業(yè)最難招的是技能型人才。在一些招聘廣告中，我們通常會發(fā)現(xiàn)一個鉗工的工資能達到5000元，遠遠高出一個碩士研究生，一個建筑工地上的大工，工資會達到8000元，遠遠高于一個普通白領的工資水平，究其原因，我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不缺乏有學歷的大學生畢業(yè)，缺乏的是具有某一方面嫻熟技藝的技能型人才。試問，培養(yǎng)一個技能型人才需要付出的時間成本和培養(yǎng)成本有多高？大家想想在上世紀70、80年代，我們培養(yǎng)一個汽車駕駛員至少需要二到三年時間，而且是跟著師傅手把手地教，一年看，兩年練，三年獨立上車，就是這樣的一個培訓過程才能夠造就一個出色的駕駛員。所以說，放眼去看，不管是鉗工、電工、車工、焊工、建筑大工―――這些崗位上的人員全部需要系統(tǒng)的培訓和輔導。這也是現(xiàn)在技能人才稀缺的原因，因為這些年我們的教育全部投入在了培養(yǎng)大學畢業(yè)身上，而忽略了技能型人才的培養(yǎng)。

既然技能型人才難以招到，企業(yè)就要考慮如何解決這個難題。那我們給出的解決方案就是：招聘初級的人員——進行系統(tǒng)的培訓和輔導——定期評價，促其成長——提供合適的崗位和發(fā)展機會。這四個階段其實就是企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)的建設，從招—育—用—留四個環(huán)節(jié)打造一個完善的技能型人才的管理機制。

招，要求我們有一個科學的人員招聘測評系統(tǒng)，讓合適的人進來，所謂合適的人，不是最優(yōu)秀的人，對于技能型人才來說，更重要的是以下幾點素質(zhì)的具備：一是基礎知識背景；二是基本的操作技能；三是持續(xù)學習的能力；四是內(nèi)在的素質(zhì)比如動作技能、協(xié)調(diào)技能、團隊協(xié)作能力。只有這樣的素質(zhì)能力，才能夠讓我們找到足以進行培養(yǎng)的潛質(zhì)人員。育，要求我們建立一套行之有效的技能培養(yǎng)系統(tǒng)，這樣培養(yǎng)系統(tǒng)要突出一個核心的中心：就是基于工作任務為導向，以員工勝任工作為根本，以提升整體績效為目標。圍繞著這樣的核心，就要求我們要向德國的職業(yè)教育系統(tǒng)學習，建立一套學校教育和工廠技能訓練相結(jié)合的培養(yǎng)方式，引進日本豐田引以成功的精益生產(chǎn)的訓練方式，即TWI的訓練方法，通過一對一，通過實地示范，通過自我實踐來完成技能的掌握和熟練，同時也要有培訓的評價和跟蹤流程，建立員工職業(yè)技能發(fā)展的通道和路徑，讓員工能夠在其中主動學習，自我挑戰(zhàn)。用，其實就是對員工的合理使用，是不是把他放在了合適的崗位上，是不是給予員工合理的激勵，是不是給予員工保證其安全工作的保障？是不是在員工的發(fā)展方面有相關的政策支持？這些問題正是用好人的根本體現(xiàn)。最后一個環(huán)節(jié)，就是留。算一算，我們留不住一個員工成本真是很高，一、流失一個技能型人才的成本是其年薪的1.5~2倍；二、意味著至少2個月的招聘期、3個月的適應期，6個月的融入期；三、流失一個技能型人才至少要付出 4個月工資的招聘費用，主要是機會成本，五可能會產(chǎn)生超40%的失敗率；通過這樣的衡量，不劃算的事情盡量不要做，所以企業(yè)要建立正確的用人文化要重能力而不是唯學歷論，要重實際而不是看簡歷。說到這里，其實我們看看阿里巴巴就明白了，在這樣電商企業(yè)里，都提倡重能力不重學歷的用人導向，作為制造業(yè)的企業(yè)，更要深入地貫徹這樣的理念，基于此，建立一套留人的措施，比如金手烤 、金板凳、金飯碗等等，讓技能型人才在企業(yè)里生根、開花、結(jié)果，并且經(jīng)過他們的傳幫帶，結(jié)出更多的果子來，這說明技能型人才的管理系統(tǒng)就成熟了。