銀行的小企業(yè)部贏在銷售隊(duì)伍管理（1）

作者：黃德華

工行臺(tái)州分行作為全國(guó)工行系統(tǒng)小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)試點(diǎn)行，2009年1-9月份共有小企業(yè)貸款客戶1849家，小企業(yè)貸款余額108.67億元，占該行法人貸款總量的54.44％；今年以來(lái)新增小企業(yè)貸款35.69億元，貸款余額和增量雙雙位居全國(guó)工行系統(tǒng)二級(jí)分行首位；小企業(yè)五級(jí)分類不良貸款率僅為0.046%。業(yè)績(jī)非常顯著，主要有三點(diǎn)供大家借鑒：1，把小企業(yè)作為細(xì)分的目標(biāo)市場(chǎng)。2，設(shè)立了小企業(yè)部，內(nèi)有信貸業(yè)務(wù)操作中心和市場(chǎng)服務(wù)部（或客戶服務(wù)部，或產(chǎn)品營(yíng)銷部）。前者負(fù)責(zé)貸款發(fā)放、臺(tái)賬流程等具體業(yè)務(wù)操作，目的是讓客戶經(jīng)理騰出更多的時(shí)間“走出去”推銷。后者直接深入企業(yè)，及時(shí)捕捉企業(yè)信息，在第一時(shí)間上門推銷。開展組合式銷售（或交叉銷售），為企業(yè)提供結(jié)算、電子銀行、國(guó)際業(yè)務(wù)、投資銀行等“一攬子”金融服務(wù)。從市場(chǎng)營(yíng)銷學(xué)的專業(yè)角度來(lái)說(shuō)，前者屬于銷售內(nèi)勤，后者包括市場(chǎng)部和銷售部。3，產(chǎn)品創(chuàng)新和銷售戰(zhàn)略彰顯服務(wù)差異化。推出了“網(wǎng)貸通”業(yè)務(wù)，為小型企業(yè)提供便捷的貸款方式。盡最大努力簡(jiǎn)化小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)流程，推出了小企業(yè)股東個(gè)人連帶擔(dān)保方式，滿足了小企業(yè)貸款“額度小、頻率高、時(shí)間急”三大需求。

黃德華認(rèn)為，這三大成功法寶，很容易被大家學(xué)習(xí)與模仿，但是銷售隊(duì)伍管理卻不容易在很短時(shí)間內(nèi)所學(xué)習(xí)與模仿。因?yàn)樵谄髽I(yè)管理中，銷售隊(duì)伍管理是處于微笑曲線的右端，管理難度大，但其盈利率很高，加上其占有的公司流動(dòng)成本又是最高的。只要稍稍下點(diǎn)功夫，提高銷售隊(duì)伍管理水平，就可以獲得較高的盈利。與中大企業(yè)的信貸業(yè)務(wù)相比，小企業(yè)的信貸業(yè)務(wù)需要靠大量的人員推銷，這批客戶經(jīng)理的管理有效性就決定了銀行小企業(yè)部業(yè)務(wù)的成敗。黃德華老師根據(jù)多年的銷售隊(duì)伍管理實(shí)踐經(jīng)歷與研究成果，提出4點(diǎn)建議供銀行小企業(yè)部管理者借鑒。

1，  科學(xué)地確定小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)隊(duì)伍規(guī)模，尤其是銷售隊(duì)伍規(guī)模。其實(shí)，人們都知道大企業(yè)的源頭都是中小型企業(yè)，信貸業(yè)務(wù)應(yīng)該從娃娃抓起。把小企業(yè)變成銀行的老而大的忠誠(chéng)客戶，我們從中可以獲得其交叉銷售和長(zhǎng)期銷售，從而大大提高銀行的利潤(rùn)，因?yàn)槔峡蛻舻睦麧?rùn)是新客戶利潤(rùn)的五倍。但現(xiàn)實(shí)生活中，我們大銀行對(duì)涉入小銀行的信貸業(yè)務(wù)比較保守，不僅僅是小企業(yè)的壽命短，貸給他們的風(fēng)險(xiǎn)大。主要是銷售管理觀念所致，他們認(rèn)為人均信貸量會(huì)大幅度降低。比如，原來(lái)與大企業(yè)信貸業(yè)務(wù)為2個(gè)億，完成信貸流程需要5個(gè)人，人均信貸業(yè)務(wù)為4000萬(wàn)；現(xiàn)在與小企業(yè)發(fā)生信貸業(yè)務(wù)，信貸量一般很小，比如2000萬(wàn)，由于信貸流程及其完成信貸流程的工作量沒有顯著性差異，依然要5個(gè)人參與完成，那么人均信貸業(yè)務(wù)就為400萬(wàn)。由于歷史慣例和銷售管理知識(shí)的原因，在成立小企業(yè)信貸部的時(shí)候，他們就按照原有模式確立隊(duì)伍規(guī)模。結(jié)果就是規(guī)模過大，產(chǎn)生了銷售隊(duì)伍的邊際遞減效應(yīng)和人員冗員現(xiàn)象。那么如何解決這個(gè)問題呢？第一用市場(chǎng)關(guān)鍵因素派生連比漏斗法，計(jì)算出其小企業(yè)的信貸潛力（市場(chǎng)潛力），其次按照市場(chǎng)潛力相對(duì)等量原則劃分銷售區(qū)域，再次根據(jù)臨界點(diǎn)法和工作負(fù)荷法，確立客戶經(jīng)理（銷售員）的數(shù)量，接著，根據(jù)銷售管理跨度（1：6-12）確定銷售管理者規(guī)模。最后根據(jù)臨界點(diǎn)法和工作負(fù)荷法，計(jì)算出銷售內(nèi)勤員的數(shù)量（即確定信貸業(yè)務(wù)操作中心規(guī)模）。作為小企業(yè)信貸的市場(chǎng)銷售管理者，需要制定出所轄區(qū)的小企業(yè)客戶的發(fā)展規(guī)劃，并每年重新審視所轄區(qū)的小企業(yè)客戶的變化情況。在確定客戶經(jīng)理的工作負(fù)荷時(shí)，一定要規(guī)劃銷售拜訪路線，提高銷售時(shí)間。在美國(guó)，銀行的客戶經(jīng)理的工作時(shí)間分布是：實(shí)質(zhì)性銷售5%，開發(fā)潛在客戶24%，維護(hù)老客戶7%，行政性事務(wù)38%，路途時(shí)間（包括等待客戶）11%，休整時(shí)間15%。而中國(guó)國(guó)有銀行的客戶經(jīng)理用于實(shí)質(zhì)性銷售和開發(fā)潛在客戶的兩項(xiàng)時(shí)間總和不到16%（低于美國(guó)的29%），行政性事務(wù)和路途時(shí)間卻超過60%。黃德華老師對(duì)寧波銀行和浦發(fā)銀行的客戶經(jīng)理的工作時(shí)間研究發(fā)現(xiàn)，這兩家銀行的客戶經(jīng)理的銷售溝通時(shí)間為54%（高于美國(guó)的29%和中國(guó)國(guó)有銀行的15%）。因此，黃德華老師建議不要盲目增加銷售員，但要用心增加銷售員的銷售時(shí)間。

2，  組合化分配銷售指標(biāo)，抑制銷售指標(biāo)分配中的棘輪效應(yīng)。無(wú)論在那個(gè)行業(yè)，只要是執(zhí)行計(jì)劃的地方，在分配計(jì)劃時(shí)，都會(huì)出現(xiàn)棘輪效應(yīng)。所謂的棘輪效應(yīng)，就是根據(jù)上年度的數(shù)據(jù)，乘以一定的增長(zhǎng)率，就得出下年度的指標(biāo)計(jì)劃，從而出現(xiàn)只上不下，一直往前的現(xiàn)象。而且是基數(shù)越大，增加的指標(biāo)越多，即鞭打快牛。這個(gè)棘輪效應(yīng)的最大危害就是理性銷售員都會(huì)用隱瞞銷售實(shí)力的做法來(lái)對(duì)抗計(jì)劃當(dāng)局，銷售士氣急劇下降并常年疲態(tài)。剛剛成立小企業(yè)信貸部，由于沒有歷史數(shù)據(jù)，很多銀行給小企業(yè)部客戶經(jīng)理的銷售指標(biāo)都是靠拍腦袋憑感覺來(lái)完成的。黃德華老師建議采取市場(chǎng)潛力法、臨界點(diǎn)法和客戶購(gòu)買法來(lái)分配銷售指標(biāo)，最后采取二元組合或三元組合得出最終銷售指標(biāo)。如果有歷史數(shù)據(jù)，也建議采取“市場(chǎng)潛力、歷史數(shù)據(jù)和客戶購(gòu)買法”的三法組合分配銷售指標(biāo)。很多銀行會(huì)考慮各種綜合因素來(lái)分配銷售指標(biāo)，客戶經(jīng)理依然覺得不可靠或不公平，因?yàn)樯霞?jí)沒有公布明確的計(jì)算公式。在“民主、自由和公平”的選項(xiàng)中，我們的國(guó)民最關(guān)注公平，尤其是機(jī)會(huì)的公平或方法的公平，組合法就是方法的公平，盡管其無(wú)法杜絕棘輪效應(yīng)。