銀行的小企業(yè)部贏在銷售隊伍管理（1）

作者：黃德華

工行臺州分行作為全國工行系統(tǒng)小企業(yè)信貸業(yè)務試點行，2009年1-9月份共有小企業(yè)貸款客戶1849家，小企業(yè)貸款余額108.67億元，占該行法人貸款總量的54.44％；今年以來新增小企業(yè)貸款35.69億元，貸款余額和增量雙雙位居全國工行系統(tǒng)二級分行首位；小企業(yè)五級分類不良貸款率僅為0.046%。業(yè)績非常顯著，主要有三點供大家借鑒：1，把小企業(yè)作為細分的目標市場。2，設立了小企業(yè)部，內(nèi)有信貸業(yè)務操作中心和市場服務部（或客戶服務部，或產(chǎn)品營銷部）。前者負責貸款發(fā)放、臺賬流程等具體業(yè)務操作，目的是讓客戶經(jīng)理騰出更多的時間“走出去”推銷。后者直接深入企業(yè)，及時捕捉企業(yè)信息，在第一時間上門推銷。開展組合式銷售（或交叉銷售），為企業(yè)提供結(jié)算、電子銀行、國際業(yè)務、投資銀行等“一攬子”金融服務。從市場營銷學的專業(yè)角度來說，前者屬于銷售內(nèi)勤，后者包括市場部和銷售部。3，產(chǎn)品創(chuàng)新和銷售戰(zhàn)略彰顯服務差異化。推出了“網(wǎng)貸通”業(yè)務，為小型企業(yè)提供便捷的貸款方式。盡最大努力簡化小企業(yè)信貸業(yè)務流程，推出了小企業(yè)股東個人連帶擔保方式，滿足了小企業(yè)貸款“額度小、頻率高、時間急”三大需求。

黃德華認為，這三大成功法寶，很容易被大家學習與模仿，但是銷售隊伍管理卻不容易在很短時間內(nèi)所學習與模仿。因為在企業(yè)管理中，銷售隊伍管理是處于微笑曲線的右端，管理難度大，但其盈利率很高，加上其占有的公司流動成本又是最高的。只要稍稍下點功夫，提高銷售隊伍管理水平，就可以獲得較高的盈利。與中大企業(yè)的信貸業(yè)務相比，小企業(yè)的信貸業(yè)務需要靠大量的人員推銷，這批客戶經(jīng)理的管理有效性就決定了銀行小企業(yè)部業(yè)務的成敗。黃德華老師根據(jù)多年的銷售隊伍管理實踐經(jīng)歷與研究成果，提出4點建議供銀行小企業(yè)部管理者借鑒。

1，  科學地確定小企業(yè)信貸業(yè)務隊伍規(guī)模，尤其是銷售隊伍規(guī)模。其實，人們都知道大企業(yè)的源頭都是中小型企業(yè)，信貸業(yè)務應該從娃娃抓起。把小企業(yè)變成銀行的老而大的忠誠客戶，我們從中可以獲得其交叉銷售和長期銷售，從而大大提高銀行的利潤，因為老客戶的利潤是新客戶利潤的五倍。但現(xiàn)實生活中，我們大銀行對涉入小銀行的信貸業(yè)務比較保守，不僅僅是小企業(yè)的壽命短，貸給他們的風險大。主要是銷售管理觀念所致，他們認為人均信貸量會大幅度降低。比如，原來與大企業(yè)信貸業(yè)務為2個億，完成信貸流程需要5個人，人均信貸業(yè)務為4000萬；現(xiàn)在與小企業(yè)發(fā)生信貸業(yè)務，信貸量一般很小，比如2000萬，由于信貸流程及其完成信貸流程的工作量沒有顯著性差異，依然要5個人參與完成，那么人均信貸業(yè)務就為400萬。由于歷史慣例和銷售管理知識的原因，在成立小企業(yè)信貸部的時候，他們就按照原有模式確立隊伍規(guī)模。結(jié)果就是規(guī)模過大，產(chǎn)生了銷售隊伍的邊際遞減效應和人員冗員現(xiàn)象。那么如何解決這個問題呢？第一用市場關鍵因素派生連比漏斗法，計算出其小企業(yè)的信貸潛力（市場潛力），其次按照市場潛力相對等量原則劃分銷售區(qū)域，再次根據(jù)臨界點法和工作負荷法，確立客戶經(jīng)理（銷售員）的數(shù)量，接著，根據(jù)銷售管理跨度（1：6-12）確定銷售管理者規(guī)模。最后根據(jù)臨界點法和工作負荷法，計算出銷售內(nèi)勤員的數(shù)量（即確定信貸業(yè)務操作中心規(guī)模）。作為小企業(yè)信貸的市場銷售管理者，需要制定出所轄區(qū)的小企業(yè)客戶的發(fā)展規(guī)劃，并每年重新審視所轄區(qū)的小企業(yè)客戶的變化情況。在確定客戶經(jīng)理的工作負荷時，一定要規(guī)劃銷售拜訪路線，提高銷售時間。在美國，銀行的客戶經(jīng)理的工作時間分布是：實質(zhì)性銷售5%，開發(fā)潛在客戶24%，維護老客戶7%，行政性事務38%，路途時間（包括等待客戶）11%，休整時間15%。而中國國有銀行的客戶經(jīng)理用于實質(zhì)性銷售和開發(fā)潛在客戶的兩項時間總和不到16%（低于美國的29%），行政性事務和路途時間卻超過60%。黃德華老師對寧波銀行和浦發(fā)銀行的客戶經(jīng)理的工作時間研究發(fā)現(xiàn)，這兩家銀行的客戶經(jīng)理的銷售溝通時間為54%（高于美國的29%和中國國有銀行的15%）。因此，黃德華老師建議不要盲目增加銷售員，但要用心增加銷售員的銷售時間。

2，  組合化分配銷售指標，抑制銷售指標分配中的棘輪效應。無論在那個行業(yè)，只要是執(zhí)行計劃的地方，在分配計劃時，都會出現(xiàn)棘輪效應。所謂的棘輪效應，就是根據(jù)上年度的數(shù)據(jù)，乘以一定的增長率，就得出下年度的指標計劃，從而出現(xiàn)只上不下，一直往前的現(xiàn)象。而且是基數(shù)越大，增加的指標越多，即鞭打快牛。這個棘輪效應的最大危害就是理性銷售員都會用隱瞞銷售實力的做法來對抗計劃當局，銷售士氣急劇下降并常年疲態(tài)。剛剛成立小企業(yè)信貸部，由于沒有歷史數(shù)據(jù)，很多銀行給小企業(yè)部客戶經(jīng)理的銷售指標都是靠拍腦袋憑感覺來完成的。黃德華老師建議采取市場潛力法、臨界點法和客戶購買法來分配銷售指標，最后采取二元組合或三元組合得出最終銷售指標。如果有歷史數(shù)據(jù)，也建議采取“市場潛力、歷史數(shù)據(jù)和客戶購買法”的三法組合分配銷售指標。很多銀行會考慮各種綜合因素來分配銷售指標，客戶經(jīng)理依然覺得不可靠或不公平，因為上級沒有公布明確的計算公式。在“民主、自由和公平”的選項中，我們的國民最關注公平，尤其是機會的公平或方法的公平，組合法就是方法的公平，盡管其無法杜絕棘輪效應。