董事會如何選拔CEO的感悟

我在《每日商報》看到“如何選拔和替換CEO？”這篇文章感觸極深，盡管沒有去聽梁能教授的講座。但是其中的部分觀點，我在六年前就通過一些美國書籍了解并感悟到！現(xiàn)在我綜合一下供大家來探討。
董事會如何有效地實現(xiàn)下一任首席執(zhí)行官的選拔？董事會如何在更換CEO時順利把企業(yè)管理權(quán)轉(zhuǎn)交？這是每個現(xiàn)代企業(yè)必須解決的挑戰(zhàn)，每家企業(yè)的方法都不一樣，因此有的成功了，有的從此走向了衰落。但是有一些是共性的。
選拔CEO要從戰(zhàn)略開始：從歐美大公司實踐的情況來看，CEO非自愿離職（“炒魷魚”）的比較多，這一比例2001年時平均為25％，而2002年上升為39％。最近一些被認為是非常出色的專家也有不少被解職。CEO平均在位時間總體上也呈縮短趨勢，1995年是9.4年，而2001年縮短為6.5年。那么，一個CEO要離職了，又該如何選拔一個人來替換這個崗位？“首先要有一個戰(zhàn)略計劃，然后對現(xiàn)在的CEO做一個評估，評估整個的人力資源。不過，不管是招來‘空降兵’，還是通過內(nèi)部篩選，最后都要有一個過渡計劃?！?/p>

從道理看非常簡單，但是看看實踐，幾乎大多數(shù)企業(yè)第一步都是做錯的，很少有企業(yè)做CEO評估的時候，會從企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展開始，大部分是從人才開始?！氨热缫粋€企業(yè)要交班了，現(xiàn)在有兩個副總裁，哪個更合適，一般企業(yè)考慮的往往是人。而實際上應(yīng)該從戰(zhàn)略開始，而不是從個人開始，從人開始是錯誤的出發(fā)點?！焙苌儆卸聲谄缚偛玫臅r候有非常明確的績效評估。

在我國，很多國有大企業(yè)的總裁都不清楚國資委是怎么考核他們的，大多數(shù)的企業(yè)也沒有一個總裁繼任的評估計劃。另外篩選的過程也比較簡單，兩個人比較一下，董事會討論一下，上級單位征求一下意見，都是小范圍，內(nèi)部操作，沒有嚴格的、正規(guī)的全面評估?！蔽覈拿駹I企業(yè)也是如此，基本上是一個人說了算，這都非常危險。
董事會要近距離了解高層團隊：全美董事會聯(lián)合會專門組成的專家研究會，曾研究過一個總裁出現(xiàn)問題怎么辦的課題。諸如出現(xiàn)高素質(zhì)人才流失、持續(xù)低業(yè)績；可以預(yù)防但未預(yù)防的個人或健康危機；因為缺乏人選，總裁推遲退休；更替計劃以退休年齡而不是以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)等等危險信號。但其中，他們認為擺在第一位的更替預(yù)警信號，是在位的CEO有沒有培養(yǎng)下一任接班人的措施。

一個在位的CEO如果真想把企業(yè)做成百年老店，真要把企業(yè)做好，最關(guān)鍵的就是培養(yǎng)企業(yè)接班人?！皼]有培養(yǎng)出接班人，不管是出于忽略，還是出于政治考慮，對企業(yè)都是不利的。董事會如果看到這樣的信號，就要考慮是不是總裁有問題?！?/p>

另外董事會要通過各種方式來了解高層團隊，讓董事有一個直接的、近距離的了解團隊的機會，而不是光聽報告。如董事會聚餐，高爾夫球等活動。