降低員工流失率不是企業(yè)最終目標(biāo)

錢伯斯是賽仕軟件人力資源部的副總裁。他會相當(dāng)坦率地告訴你，評估員工流失的成本是在浪費時間。但是，他會非常關(guān)心績效管理問題，而且愿意容忍員工流失所帶來的成本及訴訟風(fēng)險，以改善公司的財務(wù)狀況。

按照行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，這家擁有近萬名員工的軟件公司的總體流失率是很低的。但是，如果把這一數(shù)字進行分割的話，就會發(fā)現(xiàn)這一總體比率掩蓋了一個尖銳的事實，即在這里，員工的自愿流失率微乎其微，非自愿流失率卻相當(dāng)?shù)馗摺?004年，賽仕的員工總流失率為6.34%，而2003年時還是5.06%。然而引人關(guān)注的現(xiàn)象是，這其中有三分之二的員工都是非自愿離職的，大約是通常情況的兩倍。非自愿比率從2003年的3.28%上升到了2004年的4.15%。錢伯斯說：“員工的非自愿流失率在上升是因為我們現(xiàn)在更嚴(yán)格了。我們排除了制度上的障礙，并使經(jīng)理人員明白，我們需要的是可用之才。如果員工無法勝任工作，我們就得請他們走人?！卞X伯斯認為，公司2004 年實現(xiàn)了15%的營收增長，正反映了他針對員工流失情況所采取的績效驅(qū)動方法是正確的。

一心降低員工流失率的做法在前些年十分流行，這加深了人們認為員工流失是個燒錢機器這一概念。于是，降低流失率本身便成了一個最終目標(biāo)，與業(yè)務(wù)結(jié)果毫不相關(guān)。然而，在今天的業(yè)務(wù)環(huán)境下，企業(yè)需要了解流失所產(chǎn)生的資金成本是多少，又要弄清它給企業(yè)帶來的利益所在，而且還要控制好誰去誰留的問題。賽仕對員工的嚴(yán)厲態(tài)度是在網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅時，大量新鮮血液注入公司后形成的。當(dāng)時，這600名高質(zhì)素的員工剛被另一家公司裁員下來，賽仕隨即將之納入麾下。這些新人的加入使公司某些方面的績效標(biāo)準(zhǔn)提高了不少。而非自愿流失率的增長反映了公司對那些不合格的新員工、未能達到更高績效標(biāo)準(zhǔn)的現(xiàn)有員工采取了解聘的政策。錢伯斯說：“我們考慮過強制排名措施以及其他辦法，但還是決定讓經(jīng)理人來決定是否開掉績效很差的員工。我們的確砸碎了束縛經(jīng)理人行動的公司制度上的枷鎖。最大的枷鎖是和預(yù)算有關(guān)的。一般情況下，到了夏末我們的招聘步伐就會放緩。這時經(jīng)理人就會擔(dān)心，一旦他們辭退了某個員工后，就會失去這一職位名額?！比肆Y源部解決這一問題的辦法是，和經(jīng)理人講清楚這些職位是會保留的。錢伯斯說，當(dāng)需要解聘員工時，“人力資源部必須堅定不移地做正確的事，并幫助經(jīng)理人處理好這一問題。我們?yōu)槟切┐嬖诳冃栴}的員工提供改進、提高的機會，而且我們還要使第三方調(diào)查人員或中介機構(gòu)明白我們的這種做法?！?0%的情況是，績效落后的員工會有所改進，但是對剩下的20%，公司應(yīng)該采取果斷行動。

普華永道薩拉托加分公司的合伙人哈奇認為，大多數(shù)人力資源高管給經(jīng)理人解聘低績效員工的工作制造了太多困難。哈奇說：“高績效公司每年都要看哪些人是墊底的，并會解聘掉排名最后的2%到5%。但是，大多數(shù)公司每年只辭掉1%的員工。解聘有績效問題的員工是一件棘手的事情，所以它們都得等年景不好時再動手，將落后員工一股腦地裁掉?！边@種做法弱化了公司應(yīng)受績效驅(qū)動的信息。在賽仕，錢伯斯利用員工流失來加強績效文化。改編于自《世界經(jīng)理人雜志》

這篇文章對我們有什么啟發(fā)？作為員工的我們，如何提高自己是上策。作為管理者，要知道流水不腐與爛蘋果的道理。