黃德華：點(diǎn)評(píng)蓋茨選擇創(chuàng)業(yè)搭檔的案例（2）

而微軟創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)中的另外一個(gè)傳奇人物也不容忽視。這個(gè)人在微軟的早期并不是特別重要的人物，但現(xiàn)在他卻是微軟公司的首席執(zhí)行官——史蒂夫·鮑爾默。他同樣是蓋茨的同學(xué)，是蓋茨在哈佛大學(xué)同一層宿舍樓的好朋友。1974年，18歲的鮑爾默在哈佛念二年級(jí)時(shí)，認(rèn)識(shí)了同樓里一個(gè)瘦瘦的紅頭發(fā)學(xué)生蓋茨。對(duì)數(shù)學(xué)、科學(xué)和拿破侖的激情使他們成了神交，鮑爾默和蓋茨搬進(jìn)同一個(gè)宿舍，起名為“雷電房”。

1980年，即比爾·蓋茨創(chuàng)建微軟的第六個(gè)年頭，蓋茨聘請(qǐng)小自己一歲的鮑爾默擔(dān)任總裁個(gè)人助理，也就是他自己的助理。在蓋茨的游艇上以5萬(wàn)美元的年薪和7％股份的合同聘用了鮑爾默。當(dāng)時(shí)微軟才16名員工。鮑爾默是第17位員工。鮑爾默成為微軟第一位非技術(shù)的受聘者。從此，鮑爾默就開始了他在微軟至今已長(zhǎng)達(dá)23年的激動(dòng)人心的創(chuàng)業(yè)生涯。

鮑爾默是早期微軟公司中唯一的一個(gè)非技術(shù)出身的員工。他對(duì)計(jì)算機(jī)沒(méi)有興趣，也不具備基礎(chǔ)技術(shù)知識(shí)。但他與蓋茨一樣對(duì)數(shù)學(xué)都有著共同的興趣。鮑爾默與蓋茨不同的是，他善于社交。鮑爾默穿梭于哈佛的每一個(gè)角落，他似乎認(rèn)識(shí)哈佛的每一個(gè)人。鮑爾默有句口號(hào)，“一個(gè)人只是單翼天使，只有兩個(gè)人抱在一起才能飛翔。”

接下來(lái)，這位“救火隊(duì)長(zhǎng)”幾乎干遍了所有部門——招聘培養(yǎng)高素質(zhì)的管理人員，管理重要的軟件開發(fā)團(tuán)隊(duì)，同英特爾和IBM等重要伙伴打交道，控制公司的營(yíng)銷業(yè)務(wù)并建立了龐大的全球銷售體系。身材魁偉、習(xí)慣咬指甲、大嗓門、工作狂的鮑爾默的天賦之一就是激勵(lì)才能。性格狂躁的他與性格偏內(nèi)向的蓋茨成為完美搭檔：那些與鮑爾默進(jìn)行過(guò)談判或是完全進(jìn)行對(duì)抗的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，都了解他的強(qiáng)人作風(fēng)。

在微軟成長(zhǎng)為一家大公司之前，蓋茨事必躬親，不管是工資單、計(jì)算稅利、草擬合同、指示如何銷售我們的產(chǎn)品都是他一個(gè)人親力親為。但是隨著公司規(guī)模的不斷壯大，微軟在人員配備上的缺陷也就暴露了出來(lái)。為了使軟件做到完美，微軟開始需要具有各種特殊技能的人才，而不僅僅是編程高手。微軟開始需要產(chǎn)品規(guī)劃人員、文檔編寫人員、實(shí)用性專家，以及使他們協(xié)同工作的聰明的經(jīng)理、能夠回答客戶問(wèn)題的技術(shù)人員、能夠幫助客戶更快上手的咨詢專家等等。

蓋茨開始為管理上的瑣事而煩惱。于是他隨即意識(shí)到微軟需要不懂得技術(shù)的智囊人物，就像史蒂夫·鮑爾默，與微軟的開發(fā)人員共同工作使微軟的軟件成為成功的產(chǎn)品?！笆聦?shí)上，把鮑爾默引入微軟是我做出的最重要抉擇之一?！?nbsp;于是，鮑爾默在蓋茨的勸說(shuō)下，從學(xué)校退了學(xué)，進(jìn)了微軟公司，最終成了僅次于蓋茨之外的第二號(hào)最有影響的人物。1998年7月，鮑爾默正式擔(dān)任微軟總裁。2000年1月，鮑爾默更上一層樓，正式擔(dān)任微軟CEO。

鮑爾默是天生激情派。他的管理秘訣，就是激情管理。激情管理，給人信任、激勵(lì)和壓力。無(wú)論是在公共場(chǎng)合發(fā)言，還是平時(shí)的會(huì)談，或者給員工講話，他總要時(shí)不時(shí)把一只攥緊的拳頭在另一只手上不停地?fù)舸颍⒖傄砸环N高昂的語(yǔ)調(diào)爆破出來(lái)，以致于他1991年在一次公司會(huì)議上叫得太猛太響亮，喊壞了嗓子，不得不進(jìn)醫(yī)院動(dòng)了一次手術(shù)。

鮑爾默的出現(xiàn)無(wú)疑為微軟增添了更多的活力與激情。而且他在管理方面的得心應(yīng)手讓蓋茨終于得以從捉襟見肘的管理狀態(tài)中逃脫了出來(lái)，成為一名專職的程序員。

這位更擅長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)管理和公關(guān)的微軟新掌門一上臺(tái)，就向媒體公開了“重組微軟”的核心價(jià)值觀：用激情主義在合作伙伴、客戶和業(yè)界同仁中塑造微軟誠(chéng)信的商業(yè)新形象。二十幾年發(fā)展起來(lái)的組織機(jī)構(gòu)被全盤打散重組，將產(chǎn)品研發(fā)和營(yíng)銷功能組合為各以目標(biāo)客戶為中心的六個(gè)業(yè)務(wù)部門，幾個(gè)主流產(chǎn)品線從研發(fā)到銷售連成一氣，每個(gè)部門由同一位副總裁負(fù)責(zé)；另外有一個(gè)統(tǒng)管市場(chǎng)營(yíng)銷和服務(wù)的集團(tuán)副總裁扮演鮑爾默從前的角色，對(duì)這6人協(xié)調(diào)指揮，并兼管客戶服務(wù)。

如果說(shuō)，蓋茨是微軟的“大腦”，那么鮑爾默就是微軟公司賴以起搏的“心臟”。蓋茨與對(duì)手在法庭上對(duì)薄公堂之時(shí)，鮑爾默主持了微軟的大部分工作，撐起了微軟的一片天，當(dāng)蓋茨正醉心于計(jì)算機(jī)軟件研發(fā)之時(shí)，鮑爾默卻成為他的市場(chǎng)戰(zhàn)略家，微軟公司的銷售工作在鮑爾默的主持下幾乎是一步一臺(tái)階，使微軟的年利潤(rùn)增長(zhǎng)率達(dá)到28％。

此外，頭腦敏銳的鮑爾默始終眼觀六路，耳聽八方，根據(jù)市場(chǎng)變化即時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略決策。 
鮑爾默總裁醞釀了一年，1998年底宣布了全盤改組方案，重組的結(jié)果是副總裁的位置減少了一半。而微軟公司隨之也再一次公布了創(chuàng)紀(jì)錄的營(yíng)業(yè)額和利潤(rùn)。所以．微軟公司所取得的巨大成就與鮑爾默的貢獻(xiàn)是分不開的。

不難看出，蓋茨成為世界首富靠的并不是運(yùn)氣，而是在創(chuàng)業(yè)的過(guò)程中選擇合適的合伙人，通過(guò)與性格、能力互補(bǔ)的合伙人共同創(chuàng)業(yè)，蓋茨將他的優(yōu)勢(shì)運(yùn)用的恰到好處，用到了具有巨大財(cái)富的市場(chǎng)。這樣搭檔選擇，創(chuàng)業(yè)中途決不會(huì)陡然夭折，而且創(chuàng)業(yè)成功的幾率也增加了數(shù)倍。在互補(bǔ)的發(fā)展過(guò)程中，蓋茨最終如愿以償帶上了軟件帝國(guó)的皇冠。（來(lái)自新浪讀書網(wǎng)）

討論：1，蓋茨的成功關(guān)鍵在于其創(chuàng)業(yè)搭檔，那么他的創(chuàng)業(yè)搭檔有什么特征？

2，我們可以復(fù)制蓋茨選擇創(chuàng)業(yè)搭檔的智慧嗎？為什么？

3，根據(jù)TOPK技術(shù)，蓋茨、艾倫與鮑爾默的行為風(fēng)格各屬于什么類型？