銷售隊(duì)伍管理的七大關(guān)鍵性問題（5）

6，銷售激勵(lì)與銷售薪酬設(shè)計(jì)出現(xiàn)卡尼曼損失厭惡效應(yīng)與棘輪效應(yīng)。黃德華研究發(fā)現(xiàn)，很多企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)中都有懲罰條款，扣罰未達(dá)達(dá)標(biāo)銷售員的獎(jiǎng)金。結(jié)果銷售員被扣罰后，就開始消極怠工，銷售的努力程度降低，銷售效率下降，并開始堤內(nèi)損失堤外補(bǔ)（腐敗費(fèi)用或兼職等），而且沒有內(nèi)疚或羞恥感。很多銷售管理者就說銷售員素質(zhì)低下，而銷售員在內(nèi)心則說銷售管理者低能，沒有人性化管理。為什么會(huì)這樣呢？

2002年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)學(xué)獎(jiǎng)得獎(jiǎng)人，普林斯頓大學(xué)心理學(xué)教授，卡尼曼在1992年通過心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，在可以計(jì)算的大多數(shù)情況下，人們對(duì)所損失的東西的價(jià)值估計(jì)高出得到相同價(jià)值的兩倍。也就是人們通常需要兩倍于損失的收益才能彌補(bǔ)損失帶來的痛苦?？崧鼣嘌裕瑯?，當(dāng)所得的比預(yù)期的多時(shí)，人們會(huì)很高興，而當(dāng)失去的比預(yù)期的多時(shí)，就會(huì)非常憤怒痛苦，關(guān)鍵在于這兩種情緒是不對(duì)稱的，人們?cè)谑ツ澄飼r(shí)憤怒痛苦的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過得到某物時(shí)高興的程度。痛苦讓人記憶猶新。人們對(duì)損失和獲得的敏感程度是不同的，損失的痛苦要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于獲得的快樂?？哿P字眼與扣罰行為，意味著屬于銷售員的東西（心理帳戶屬于銷售員）卻被公司借政策理由搶走，所以他們?cè)谛睦矶荚购薰?，心理感到痛苦與厭惡，銷售士氣就開始低落，結(jié)果銷售工作效率就會(huì)降低，并蔓延到整個(gè)銷售隊(duì)伍。整個(gè)銷售隊(duì)伍的痛苦與損失厭惡文化就由此形成了，而且痛苦的銷售員一有機(jī)會(huì)就會(huì)報(bào)復(fù)公司。銷售員痛苦后就會(huì)把責(zé)任推向管理者，而非其本人。銷售管理者言而無信，他們當(dāng)然就開始尋求補(bǔ)償，并不會(huì)有羞恥感。因此銷售激勵(lì)與薪酬中的扣除政策，對(duì)銷售隊(duì)伍的士氣帶來了極大挫傷，導(dǎo)致銷售隊(duì)伍的努力程度下降，銷售員的銷售行為偏離戰(zhàn)略目標(biāo)。

黃德華顧問的一家企業(yè)，銷售考核與薪酬制度有12頁，其中有2-3頁都是扣罰措施。外企EI公司在2002年開始采取扣減法，銷售隊(duì)伍對(duì)公司的厭惡情緒逐年加劇。黃德華研究EI公司的所有獎(jiǎng)金條例，發(fā)現(xiàn)其在1996年-2001年的獎(jiǎng)金條例中，沒有“扣除獎(jiǎng)金”的字眼。在2001年出現(xiàn)的獎(jiǎng)金約束條件的表述“完成總金額計(jì)劃90%，但沒有達(dá)到100%，而且對(duì)比去年同期成績未超過105%，沒有獎(jiǎng)金?！逼渌亩际钦姹硎觯鐖F(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)、速度獎(jiǎng)、產(chǎn)品平衡獎(jiǎng)，只要達(dá)到條件就有。結(jié)果整個(gè)銷售隊(duì)伍都是一種積極快樂，幸福信任的氣氛。但在2002年-2007年的獎(jiǎng)勵(lì)條例中，出現(xiàn)“扣罰“字眼，如退貨罰款（當(dāng)季度結(jié)清）：凡過期退貨，不論原因，每一盒按消化價(jià)10%罰款。如2003-2005年，KST產(chǎn)品都采取KST沒有達(dá)到計(jì)劃的80%,就實(shí)行扣除獎(jiǎng)金的做法，如未達(dá)到季度計(jì)劃的80%，扣除獎(jiǎng)金總額的20%；如2005年，PRA未達(dá)到季度計(jì)劃的80%，扣除獎(jiǎng)金總額的20%；如2006年，任何品種低于季度計(jì)劃的70%，扣除獎(jiǎng)金總額的20%。當(dāng)時(shí)只是覺得“扣罰”出現(xiàn)以后，整個(gè)銷售隊(duì)伍的積極快樂文化似乎有了些變樣，向高管提出是否恢復(fù)2001以前的獎(jiǎng)勵(lì)條例，不要采取扣罰法。當(dāng)時(shí)高管團(tuán)隊(duì)說，扣罰的目的是引起銷售隊(duì)伍對(duì)該該產(chǎn)品的重視。但是獎(jiǎng)金采取扣罰的兩個(gè)產(chǎn)品到了2007年依然沒有做好，完成銷售目標(biāo)均在70%以下，銷售隊(duì)伍對(duì)這些產(chǎn)品越來越?jīng)]有信心。銷售隊(duì)伍總是找一些似乎合理的理由給予高管們。如市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，客戶的要求太高等等，而且一談到這些產(chǎn)品，銷售人員就表現(xiàn)出痛苦的表情。

黃德華認(rèn)為，銷售薪酬的棘輪效應(yīng)也可以用卡尼曼損失厭惡效應(yīng)來解釋。調(diào)高銷售人員的基本工資，銷售人員都會(huì)支持，調(diào)高容易，如果把銷售人員的基本工資調(diào)低，銷售人員因厭惡損失而都反對(duì)，調(diào)低很難。調(diào)高銷售隊(duì)伍的銷售激勵(lì)薪酬收入，銷售隊(duì)伍都樂意，如果調(diào)低銷售激勵(lì)薪酬收入，銷售隊(duì)伍的士氣明顯降低。如果公司持續(xù)增加銷售隊(duì)伍的收入，銷售隊(duì)伍就對(duì)公司增加收入的行為有了慣性，哪一年收入突然停止增加或減少，銷售隊(duì)伍的意見極大，士氣下降。故銷售薪酬調(diào)高容易，調(diào)低難，這就是銷售薪酬的棘輪效應(yīng)。對(duì)于薪酬收入來講，這兩大效應(yīng)會(huì)同時(shí)發(fā)揮作用。因此銷售薪酬設(shè)計(jì)既要抑制曲棍球棒效應(yīng)，又要抑制卡尼曼損失厭惡效應(yīng)，還要抑制棘輪效應(yīng)。