從中石油重構(gòu)銷售管理體系談銷售隊(duì)伍管理(2)

黃德華

4,授權(quán)。適當(dāng)?shù)暮统浞值氖跈?quán)可以減少主管人員與下屬之間接觸次數(shù)和密度、節(jié)約主管人員的時(shí)間和精力，以及鍛煉下屬的工作能力和提其積極性。所以，在這種情況下，管轄的人數(shù)可適當(dāng)增加。不授權(quán)、授權(quán)足、授權(quán)不當(dāng)或授權(quán)不明確，都需主管人員進(jìn)行大量的指導(dǎo)和監(jiān)督，效率會(huì)高，因而寬度也不會(huì)大。

5,計(jì)劃的完善程度。事前有良好的計(jì)劃，使工作人員都能明了各的目標(biāo)和任務(wù)，可減少主管人員指導(dǎo)及糾正偏差的時(shí)間，那么管轄的人數(shù)可以多一些，反之則不然。

6,組織溝通渠道的狀況。組織溝通渠道暢通，信息傳遞迅速、準(zhǔn)確所運(yùn)用的控制技術(shù)比較有效，對(duì)下屬的考核制度比較健全，在這種情況下管理寬度可考慮加大一些。

7,其他因素，如工作對(duì)象的復(fù)雜性、下屬人員的空間分布，以及組織的穩(wěn)定程度等。

8，防止提拔銷售主管時(shí)出現(xiàn)俄羅斯套娃現(xiàn)象，美國(guó)羅斯福總統(tǒng)提醒美國(guó)商界，最棒的經(jīng)理會(huì)提拔最優(yōu)秀的主管，把自己想達(dá)成的目標(biāo)交待給屬下，然后退到一旁，讓屬下自己辦事。就如美國(guó)馬瑟公司總裁奧格爾維所提倡的那樣：善用比我們自己更優(yōu)秀的人.這樣管理的跨度就會(huì)大些，有利于減少管理層次。銷售隊(duì)伍管理效率低下表面上是管理層次與管理幅度不合理導(dǎo)致，實(shí)質(zhì)是因?yàn)殇N售隊(duì)伍中出現(xiàn)了帕金森定律與苛希納定律所致。

黃德華研究發(fā)現(xiàn)，美國(guó)銷售管理專家的觀點(diǎn)：一般來(lái)說(shuō)，在銷售行業(yè)，基層銷售管理者有效管理的下屬不超過(guò)12人，中層管理者有效管理的下屬不超過(guò)10人，高層管理者有效管理的下屬不超過(guò)7人?；ヂ?lián)網(wǎng)時(shí)代，據(jù)美國(guó)110家企業(yè)統(tǒng)計(jì)表明，一個(gè)上級(jí)管理12-15人下屬是最佳的管理幅度。按照這個(gè)觀點(diǎn)，如果銷售員為2000位的銷售隊(duì)伍，那么基層銷售管理者為133人左右，8位銷售經(jīng)理，一位銷售總監(jiān)，即可。管理層次為3就可以，如果給銷售經(jīng)理配一位銷售助理，那么管理層的人數(shù)為(133+9*2)人，管理者比例為1：14左右。此時(shí)銷售管理效率最大化。

黃德華根據(jù)網(wǎng)絡(luò)資料，發(fā)現(xiàn)中國(guó)石油銷售公司有1位總經(jīng)理，4位副總經(jīng)理，現(xiàn)在銷售管理體系重構(gòu)后，15位銷售總監(jiān)直接向總經(jīng)理匯報(bào)，那么總經(jīng)理的管理幅度為19位，加上其助理，總經(jīng)理的直接下屬就為20位。管理幅度過(guò)大，總經(jīng)理必定會(huì)出現(xiàn)諸葛亮式的悲劇，而且銷售公司總經(jīng)理難以騰出時(shí)間去思考未來(lái)3-5年的銷售戰(zhàn)略與組織變革，同時(shí)由于直接與總經(jīng)理匯報(bào)，15位銷售總監(jiān)與4位副總之間的溝通將極大減少。這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的親密度將得不到提升，難以形成真正的銷售管理團(tuán)隊(duì)。重構(gòu)前對(duì)于銷售總經(jīng)理來(lái)說(shuō)是：管理幅度小，管理層次多；而重構(gòu)后，則是管理幅度大，管理層次少?？偨?jīng)理的管理幅度由1：12變成了1：20，這就增加了中石油這次銷售管理重構(gòu)失敗的可能性。

兩篇網(wǎng)絡(luò)報(bào)道中說(shuō)：這次銷售管理重構(gòu)提振積極性，各個(gè)省級(jí)公司大力氣提高銷量、千方百計(jì)擴(kuò)大市場(chǎng)份額作為2009年工作的中心任務(wù)。事實(shí)也將證明，在當(dāng)前的條件下通過(guò)重組調(diào)整，有利于結(jié)合各地實(shí)際情況發(fā)展銷售業(yè)務(wù)，有利于發(fā)揮省級(jí)公司拓展?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)的積極性，更有利于進(jìn)一步協(xié)調(diào)好與地方的關(guān)系。并列舉了浙江省、江西省與云南省業(yè)績(jī)提升的例子。其他省市的業(yè)績(jī)肯定要提升，因?yàn)樗麄兊玫搅颂嵘?。但是原?lái)的7位大區(qū)公司的銷售總監(jiān)卻相對(duì)失去了權(quán)利。

失去了會(huì)產(chǎn)生什么后果呢？美國(guó)卡尼曼教授在1992年通過(guò)心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，在可以計(jì)算的大多數(shù)情況下，人們對(duì)所損失的東西的價(jià)值估計(jì)高出得到相同價(jià)值的兩倍。也就是人們通常需要兩倍于損失的收益才能彌補(bǔ)損失帶來(lái)的痛苦?？崧鼣嘌?，同樣，當(dāng)所得的比預(yù)期的多時(shí)，人們會(huì)很高興，而當(dāng)失去的比預(yù)期的多時(shí)，就會(huì)非常憤怒痛苦，關(guān)鍵在于這兩種情緒是不對(duì)稱的，人們?cè)谑ツ澄飼r(shí)憤怒痛苦的程度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)得到某物時(shí)高興的程度。痛苦讓人記憶猶新。人們對(duì)損失和獲得的敏感程度是不同的，損失的痛苦要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于獲得的快樂。我國(guó)春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)代的“朝三暮四”故事也揭示了這個(gè)偉大的人性特征。因此如果中石油本次改革沒有相應(yīng)的配套改革，尤其是對(duì)于人性理解方面的配套，黃德華預(yù)計(jì)本次改革必?cái)o(wú)疑。因?yàn)槿魏稳硕际怯邢薜睦硇?，逃不過(guò)卡尼曼損失厭惡效應(yīng)。

黃德華可以肯定那七位大區(qū)銷售總監(jiān)心理肯定不痛快，尤其是讓他們走進(jìn)原大區(qū)公司總部辦公室，但是管理區(qū)域卻只有原來(lái)的一部分。人們對(duì)損失和獲得的敏感程度是不同的，損失的痛苦要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于獲得的快樂。所以區(qū)域縮小的作法，銷售管理者要謹(jǐn)慎使用。一般而言，區(qū)域縮小的銷售管理者，其銷售業(yè)績(jī)肯定是越來(lái)越差，而且會(huì)帶壞整個(gè)銷售隊(duì)伍，因?yàn)閰拹焊杏X會(huì)很快傳染蔓延并沉淀在人們的心理。銷售區(qū)域范圍縮小時(shí)，特別會(huì)影響隊(duì)伍士氣。被縮小的銷售總監(jiān)懷疑銷售最高管理層要限制他們的收入與權(quán)力。另外他們不愿意失去長(zhǎng)期培育起來(lái)的銷售區(qū)域。在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時(shí)代，很多企業(yè)的銷售隊(duì)伍士氣本來(lái)不高，而現(xiàn)在重構(gòu)銷售管理體系，又導(dǎo)致這么多銷售總監(jiān)士氣下降，因此中石油這次銷售管理重構(gòu)兇多吉少。

黃德華認(rèn)為，任何銷售管理在很大程度是銷售隊(duì)伍管理，銷售管理模式只是外在的，沒有常式常態(tài)。但是銷售隊(duì)伍管理確是內(nèi)在的，她必須解決七大涉及人性的銷售隊(duì)伍管理問(wèn)題：棘輪效應(yīng)(銷售指標(biāo)、銷售區(qū)域、銷售薪酬)、邊際遞減效應(yīng)（銷售區(qū)域、銷售管理幅度）、曲棍球棒效應(yīng)（銷售薪酬、銷售激勵(lì)）、俄羅斯套娃現(xiàn)象、Topk缺失、歸因失調(diào)、卡尼曼損失厭惡效應(yīng)（銷售區(qū)域調(diào)整、銷售激勵(lì)、銷售薪酬等）。這七大頑疾之間是相互關(guān)聯(lián)，相互之間會(huì)產(chǎn)生放大效應(yīng)。任何銷售戰(zhàn)略以及組織變革，不僅僅要天時(shí)地利人和，還要己和。并且要在變革中把七大問(wèn)題妥善解決，否則銷售戰(zhàn)略與組織改革必?cái)o(wú)疑。