董明珠的銷售管理及其風格（2）

黃德華

內(nèi)部理順之后董明珠便大刀闊斧地開始改革，制定了三大原則：一、先付款后發(fā)貨；二、格力職工，包括業(yè)務員，自已決不做空調(diào)；三、不設分公司。一些空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)的銷售人員和經(jīng)銷商爭利，甚至銷售人員自己另開公司。格力不一樣，完全靠經(jīng)銷商。在重慶，格力自己的員工只有6個人，包括1名業(yè)務員，2名開票員，3名售后服務人員，年銷售額3個億。而春蘭在重慶有自己的銷售公司，有150名營銷業(yè)務員，每年僅費用就要2000多萬元。
首要的是清理欠賬，全面推行先款后貨的銷售政策。有了當初催款的經(jīng)歷之后，她暗自下決心：一定要打破這個營銷慣例，否則就不干營銷這個行當。雖然拖欠貨款是行內(nèi)普遍存在的現(xiàn)象，但董明珠偏偏不信邪。她向經(jīng)銷商宣布：凡拖欠貨款的經(jīng)銷商一律停止發(fā)貨，補足款后先交錢再提貨。這下捅了馬蜂窩，大大小小的經(jīng)銷商紛紛向格力老總朱江洪告狀，哪有這樣做生意的？

一家河北的經(jīng)銷商欠了兩百多萬仍然繼續(xù)要貨，董明珠要求先付清再談。對方告到朱江洪那里，他勸董明珠："是不是可以補完款，先發(fā)貨再收錢？"依然不允。對方無奈，妥協(xié)說這次先打款，因此打來100萬要進貨，董明珠不由分說竟然把這100萬進貨的款項扣下來彌補前面的欠款?？蛻襞耍习逶僬f情，沒辦法，客戶再轉(zhuǎn)50萬，董明珠再扣25萬，礙于老板的面子勉強發(fā)了25萬的貨。不久經(jīng)銷商東窗事發(fā)，所有資產(chǎn)被查封，董明珠懊悔當初應該連那25萬也扣下來。
董明珠對外放話："就算別人這樣，我格力也偏偏不。即使100次撞墻頭破血流，我董明珠也要撞101次。一定要把這堵墻撞倒。"于是自1995年起，打破了空調(diào)業(yè)內(nèi)"先發(fā)貨后付款"的潛規(guī)則，格力電器再也沒有出現(xiàn)過一分錢的應收款，創(chuàng)造了空調(diào)行業(yè)貨款百分之百回籠的奇跡。

奇跡的出現(xiàn)需要鋪墊。格力本身的產(chǎn)品質(zhì)量有保證，市場銷售有保證，經(jīng)銷商的信心強，所以愿意先預付款來提貨。董明珠的"先款后貨"不但沒有得罪經(jīng)銷商，而且屢創(chuàng)銷售奇跡。各地的經(jīng)銷商們都普遍相信，對格力不劃款拿不到貨，只要劃款過去從不拖欠貨。董明珠辦事一視同仁，大家都服氣。眾多經(jīng)銷商幾經(jīng)掙扎、矛盾，最終不得不向董姐妥協(xié)，其實是向自己的利益妥協(xié)。
另一項被她打破的成規(guī)是年底退貨，這可以說是空調(diào)業(yè)的慣例，經(jīng)銷商憑著這項政策，能拿到多少貨就拼命拿，多賣一臺是一臺，賣不掉年底一退了之。而廠家收回的許多是殘次品，為此格力每年至少損失幾千萬元，1994年格力賣了4個多億，退貨卻達到了1個多億，等于四分之一的工作白做了。董明珠提出廢除年底退貨制度。有人認為，經(jīng)歷連年的價格大戰(zhàn)，明年是空調(diào)市場的"生死年"，格力要做的應該是盡一切可能協(xié)助經(jīng)銷商，而不是對經(jīng)銷商施加壓力自斷后路。但在董明珠看來，市場競爭必須公平平等，退貨制度不僅對廠家極不公平，也無助于調(diào)動經(jīng)銷商的積極性。
1995年初，格力公司規(guī)定：年底不允許退貨，確實有質(zhì)量問題的除外；不退貨的經(jīng)銷商可獲得占其銷售額0.2％的獎金。對于一個銷售額1000萬元的經(jīng)銷商而言，退一臺空調(diào)可以不損失5000元，但一臺不退的話就有2萬元獎金，這就刺激了經(jīng)銷商把空調(diào)全部賣出去，并逼著經(jīng)銷商對售后服務中有了更多的責任感。即使用戶在使用過程中確實發(fā)現(xiàn)問題，經(jīng)銷商也不再簡單地以退貨來將問題推回廠家，而是從自身利益考慮，把服務工作做好，搞好安裝和維護。這項政策得到良好的效應。以1998年為例，格力銷售額55億元，發(fā)放無退貨獎金1000萬元，是1994年退貨額的1／10，經(jīng)銷商的優(yōu)質(zhì)服務為格力贏得了良好的口碑，提升了品牌信譽。

案例討論：

1，  根據(jù)TOPK分析，董明珠的行為風格屬于哪種？其優(yōu)缺點有哪些？

2，  在重慶市場，格力與春蘭的銷售隊伍規(guī)模的區(qū)別，對您有什么啟示？

3，  董明珠的銷售管理活動對您有什么啟發(fā)？