銷售團(tuán)隊(duì)經(jīng)理對(duì)新銷售員的融合管理

黃德華

所謂的新銷售員的融合就是使新招聘銷售員接受公司價(jià)值觀與行為模式的過(guò)程。這個(gè)過(guò)程始于應(yīng)聘者正式到公司工作之前，而一直持續(xù)到他們完全為公司文化所同化。黃德華認(rèn)為，成功的融合不僅可以幫助應(yīng)聘者和新銷售人員適應(yīng)新工作，更為重要的是，它還能長(zhǎng)期使銷售人員對(duì)工作更加投入和更加滿意。

黃德華在1995年應(yīng)聘了一家企業(yè)，通知上班的第一天，參加了半天的產(chǎn)品介紹與公司政策的“培訓(xùn)”，下午就被要求去拜訪客戶。黃德華覺(jué)得這種公司很不安全，預(yù)計(jì)這家沒(méi)有前途，下午就婉拒這家公司的聘用。現(xiàn)在看來(lái)這家公司不重視銷售員的融合，我國(guó)很多企業(yè)都是如此。有企業(yè)朋友說(shuō)，我們非常重視員工的融合，我們?cè)谡衅傅臅r(shí)候就開(kāi)始了融合，我們公司的理念是對(duì)新銷售員的教育始于第一分鐘的接觸，我們?yōu)樗麄兲峁┕拘麄髻Y料與員工手冊(cè)。在正式錄用后，我們?yōu)樗麄兲峁┤胨救肼毰嘤?xùn)，之后把他們分配到用人部門(mén)。不錯(cuò)，這些企業(yè)有新銷售員的融合，但是缺乏融合管理。其實(shí)，很多企業(yè)的招聘是人力資源部去執(zhí)行的，入司入職培訓(xùn)是培訓(xùn)部去完成的，其直接主管沒(méi)有直接參與到這兩個(gè)過(guò)程，其融合效果就有大大打折扣。

黃德華認(rèn)為，銷售員的融合需要管理，因?yàn)殇N售員的融合有三個(gè)過(guò)程：

1，應(yīng)聘選拔過(guò)程中的融合。如向應(yīng)聘者提供準(zhǔn)確的工作和公司信息，有助于其對(duì)工作面臨的挑戰(zhàn)，以及為應(yīng)付挑戰(zhàn)所需付出的努力和所要求的技能也有一個(gè)合理的預(yù)期。應(yīng)聘者在決策前對(duì)公司文化及其文化了解得越多，他們的自我抉擇就越有效。應(yīng)聘者獲取信息越充分，他們?nèi)谌虢M織就越順利，對(duì)公司的滿意度和忠誠(chéng)度也就越高。

2，第二步融合過(guò)程是總部對(duì)于新進(jìn)銷售員的入司培訓(xùn)?？偛刻峁┑呐嘤?xùn)會(huì)讓銷售員對(duì)公司的前景、政策、文化等有全面的了解，有助于減少用人部門(mén)對(duì)他們的融合同化難度。但總部培訓(xùn)謹(jǐn)防培訓(xùn)時(shí)間不足中的信息轟炸，因?yàn)檫@將致使新銷售員難以分清信息的孰重孰輕，浩如煙海的信息會(huì)把新銷售代表搞得筋疲力盡。

3，第三步融合過(guò)程是新銷售員的試用期，或是實(shí)習(xí)期。黃德華認(rèn)為，這個(gè)時(shí)期非常關(guān)鍵！很多銷售經(jīng)理經(jīng)常抱怨他們的銷售人員不是團(tuán)隊(duì)成員，但卻很少去幫助他們回歸團(tuán)隊(duì)。因?yàn)檎衅负瓦x拔過(guò)程并不總是保證我們錄用了解組織真諦（價(jià)值觀、準(zhǔn)則與行為模式）的銷售員，因?yàn)榭偛康呐嘤?xùn)會(huì)被新銷售員認(rèn)為這是公司正式的價(jià)值觀或書(shū)面的行為模式。但用人部門(mén)的潛在價(jià)值觀或行為模式，才是最為關(guān)鍵的。他們需空缺的銷售職位，他們會(huì)迫不及待地讓銷售人員馬上開(kāi)始工作。從一開(kāi)始，這些沒(méi)有融合要熟悉非正式的規(guī)范和獲得個(gè)人關(guān)注。